(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Việc triển khai theo mơ hình này đến các bộ phận, dựa vào bảng trọng số của các chỉ tiêu đã xác định ở trên để tiến hành phân từng hạng mục, chỉ tiêu xuống từng phịng ban theo các khía cạnh của BSC và phân chia trọng số tại từng phịng ban sao cho hợp lý nhất có thể, phụ thuộc vào từng chức năng và nhiệm vụ của họ.
Hiện tại, khơng có quy định hoặc hướng dẫn trực tiếp về việc chia trọng số cho từng khía cạnh cho từng bộ phận vì vậy tỷ trọng đang được chia theo chức năng bộ phận chiếm tỷ trọng nhiều hơn tại khía cạnh mà phịng ban đó chịu trách nhiệm nhiều hơn.
Một khi đã có các trọng số cho từng phịng ban, trưởng bộ phận mỗi phòng ban chịu trách nhiệm triển khai và phân chia nội dung những mục tiêu cần đạt được cho những nhân viên thuộc phịng ban của mình được biết để tiến hành lên kế hoạch
hành động của mỗi người trong năm để đóng góp vào mục tiêu chung của cả công ty.
Đồng thời lập nên bảng Dashboard (Quản lý thơng tin) để theo dõi những chỉ số chính thể hiện hiệu suất nhà máy như hình bên dưới:
Hình 2.1. Bảng Dashboard theo dõi chỉ số chính theo dõi hiệu suất nhà máy
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Bảng Dashboard này chỉ mới thể hiện được mục tiêu của những chỉ số chính thể hiện hiệu suất nhà máy mong muốn đạt được từ năm 2022 đến năm 2025, mà chưa tạo lập được Dashboard theo dõi tình hình thực thi chiến lược hiện tại. Cơng ty cần có thời gian để tìm hiểu sâu hơn và cải tiến hệ thống trong thời gian cần thiết để hoàn thành được mục tiêu đề ra.
Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) theo thẻ điểm cân bằng (BSC)
Một thách thức lớn đối với cơng ty và cả tập đồn Ansell trong quá trình triển khai thực hiện hệ thống BSC&KPI là gặp phải nhiều yếu tố tác động dẫn đến việc thất bại trong việc áp dụng và vận hành hệ thống. Việc xác định và cải thiện các khó khăn gặp phải là một hành động thiết thực nhất để đạt được mục tiêu mong muốn trong tương lai.
2.3.1. Các sai lầm khi thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu
Yếu tố đầu tiên có thể nói đến là các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu, nó được xem là một yếu tố được xác định dễ dàng đối với nhiều doanh nghiệp khi xác định và không cần kiểm tra hay nghiên cứu kỹ trước khi đưa vào bộ chỉ tiêu đưa vào hoạt động; vì thế mà làm cho việc triển khai bộ chỉ tiêu gặp phải nhiều thất bại trong quá trình thực hiện.
Điển hình trong quá trình thực thi chiến lược Ansell Việt Nam đã gặp một số vấn đề khiến cho việc thực hiện đi vào bế tắc, nửa vời không thực tế, phân tán, việc ai nấy làm không quan tâm đến mục đích chung của tồn tổ chức như:
Khơng tạo ra một KPI cụ thể cho từng cá nhân cụ thể
Bảng 2.8. Mục tự đánh giá kết quả cuối năm của nhân viên Ansell
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Khi nhân viên tiến hành tự đánh giá quá trình làm việc của bản thân trong suốt một năm tài chính thơng qua những công việc họ đạt được và không xác định được đó có phải là chỉ số KPI hay khơng? Khơng có những chỉ tiêu cụ thể được tạo ra cho nhân viên.
Những mục tiêu hiệu suất được nhân viên tự xác định, khơng có sự định hướng, hay là sự phân bổ mục tiêu nào vào đầu năm tài chính mà chỉ thực hiện đánh giá cuối năm những gì mình đã thực hiện được từ đó người quản lý sẽ dựa vào đó để đánh giá. Những khả năng có thể xảy ra trong suốt q trình tự đánh giá như là:
• Bỏ xót những việc đã làm trong suốt 1 năm dài;
• Các kết quả đã cũ khơng được xác minh chính xác hay khơng;
• Những mục tiêu khơng phải là những chỉ số dùng để đánh giá hiệu suất nhưng vẫn được liệt kê và đánh giá;
• Khơng thể xác định được những mục tiêu này đem lại hiệu quả gì cho cơng ty khiến cho người quản lý khó đánh giá.
Không tạo ra một KPI cụ thể cho doanh nghiệp
Trong giai đoạn năm tài chính 2019-2021 có một số KPI được tạo ra không cụ thể như:
Bảng 2.9. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong EHS và quản lý rủi ro
Hạng mục -
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mongmuốn
Báo cáo thái độ an toàn (Behavior Base Safety – BBS)
Giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Hoàn thành giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
100%
Tập trung vào số lượng báo cáo BBS và kế hoạch thực hiện. % hoàn thành kế hoạch thực hiện BBS 100% Nâng cấp nhận thức về an tồn của đội ngũ Bảo trì
Tiến hành đào tạo 100% cho nhóm Bảo trì theo kết quả khảo sát rủi ro cao
Số lượng đào tạo và chứng chỉ
100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Những chỉ số được liệt kê trong bảng trên cho thấy rằng những chỉ số này chỉ tập trung cho 1 phịng ban là EHS, nó khơng phải là mục tiêu chung hay phân bổ được cho các bộ phận khác. Mặt khác nó chưa xác định được rằng những chỉ số này nó có đóng góp gì vào chiến lược được đề ra hay khơng?
Mà thực chất ở đây chỉ là một chương trình được tập đồn cho triển khai đến tất cả các nhà máy hay nói cách khác chỉ là một cơng việc cần được hồn thành, vì vậy nên xác định được mục tiêu hướng đến khi xây dựng chương trình này là gì, từ đó xây dựng chỉ số cho nó.
Hiểu lầm hoặc hiểu sai khi xác định các chỉ số cho tồn nhà máy làm cho q trình triển khai hay phân bổ xuống rất khó khăn và gây ra hiểu lầm.
Những KPI rất chung hoặc thiên về một phịng ban làm cho tính ỷ lại, tỵ nạnh nhau giữa các phịng ban tăng lên, vơ tình tạo ra văn hóa đổ lỗi trong cơng ty.
Các chỉ số được tạo ra khơng hoặc rất khó để đo lường, theo dõi q trình thực hiện.
Các chỉ số khơng tn theo quy tắc SMART khiến cho người thực hiện dễ hiểu lầm và không biết cách thực hiện.
Bảng 2.10. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong chất lượng và cải tiến quy trình
Hạng mục -
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mongmuốn
Tuân thủ Duy trì đánh giá tuânthủ ISO: 9001,
14001, 17025 Tuân thủ ISO 9001
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Trong khía cạnh chất lượng và cải tiến quy trình này thì chỉ số được liệt kê như trong bảng trên khơng được xem là một chỉ tiêu, nó được xem là một mục rất chung. Vì vậy cần làm sáng tỏ về mục đích hay đánh giá sâu hơn trong mục này để đưa ra chỉ số cụ thể hơn, từ đó có thể phân bổ cho các bộ phận hay cá nhân.
Bảng 2.11. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong dịch vụ và năng lực sản xuất
Hạng mục -
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mongmuốn
Hoàn thành xây dựng nhà
máy Việt Nam
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt Nam
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu
cầu.
100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Chỉ số được liệt kê trong bảng trên thuộc khía cạnh dịch vụ và năng lực sản xuất khơng thể xem là một chỉ số KPI nó cần được xác định lại một cách khách quan hơn về công suất nhà máy, hay diện tích nhà máy để tăng sản lượng nhà máy hơn là một mục tiêu chung chung như trên.
Bảng 2.12. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong con người và năng suất lao động
Hạng mục -
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mongmuốn
Áp dụng tự động hóa tại lộn và đóng gói
Thực hiện tự động hóa tại lộn
Áp dụng tự động
hóa 100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Là một chỉ tiêu chung chung về áp dụng tự động hóa, cần làm rõ hơn về chỉ số này trước khi đưa ra làm một chỉ số KPI cho toàn nhà máy.
Bảng 2.13. Bảng các chỉ số KPIs không cụ thể trong nguyên vật liệu và dự án
Kết quả mong muốn
-IGBU Mục tiêu KPI
Kết quả mong muốn Dự án Hoàn thành dự án theo
thời gian yêu cầu.
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu.
100%
Sản xuất trong nhà máy đối với dòng thương hiệu
HYFLEX
Tự sản xuất HYFLEX Tự sản xuất 11-60x 100% Tự sản xuất 11-727 100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Trong khía cạnh nguyên vật liệu và dự án lại khơng xác định được cụ thể chỉ số hồn thành dự án, dự án nào làm cho chỉ số KPI rất chung, đồng thời không đánh giá được vấn đề hay kết quả đạt được so với thực tại hiện có tại cơng ty.
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu cho một bộ phận, vị trí
Trong bộ chỉ tiêu cho giai đoạn năm tài chính 2019-2021, việc phân chỉ tiêu KPI cho từng phịng ban khơng đồng đều, q nhiều chỉ tiêu cho 1 vị trí hay phịng ban làm cho việc thực hiện khó khăn hơn, mất đi tính cơng bằng trong cơng ty và xảy ra xung đột tỵ nạnh giữa các nhân viên hay bộ phận.
Như phân tích ở mục 2.2.1.2 bao gồm: 7 hạng mục dành cho phòng EHS, 10 hạng mục dành cho phòng Sản xuất, 1 hạng mục dành cho phịng SCM và 2 hạng mục dành cho phịng Bảo trì. Đa phần bộ chỉ tiêu này thuộc về 4 phòng ban trên và
những phịng ban cịn lại khơng phải chịu trách nhiệm bất cứ một hạng mục nào. Điều này khiến cho việc thực hiện bộ chỉ số này phải thất bại trong bước đầu triển khai do khơng cơng bằng giữa các phịng ban.
2.3.2. Hệ thống quản lý chiến lược
Bản chất của một hệ thống hay một phương trình đều phải dựa vào một khung cơ sở để từ đó triển khai và thực hiện thì BSC&KPI cũng vậy. Về bản chất của phương pháp BSC, hệ thống chỉ tiêu KPI được xây dựng từ chiến lược và phải bám sát vào bản đồ chiến lược. Việc không thực hiện theo những điều kiện này sẽ khiến cho các chỉ tiêu được đưa ra chỉ mang tính chất vận hành và chỉ đạt được mục tiêu chức năng.
Trong giai đoạn năm tài chính 2019-2021, hệ thống quản lý chiến lược hiện tại Ansell Việt Nam đang áp dụng là hệ thống quản lý theo KPI và trong giai đoạn năm tài chính 2022-2025 chuyển thành hệ thống quản lý chiến lược theo BSC&KPI.
Giai đoạn năm tài chính 2019-2021, cơng ty khơng xây dựng bộ KPI theo chiến lược và bám sát vào bản đồ chiến lược theo như mục 2.2.1 đã trình bày khiến cho việc thực hiện chỉ là việc hoàn thành nhiệm vụ cố định cho từng cá nhân và từng bộ phận, khơng đóng góp vào việc thực hiện chiến lược.
Tình hình đánh giá thực hiện hiện tại theo hệ thống quản lý KPI:
• Hệ thống chiến lược từ trước đến năm tài chính 2021 khơng được cập nhật và hệ thống triển khai khá lỏng lẻo từ trên xuống dưới;
• Các chỉ số hiểu lầm hoặc khơng xác định được đâu là KPI theo như mục 2.3.1 đã liệt kê và nhận xét;
• Có những mục khơng có đóng góp nhiều vào mục tiêu chiến lược cũng như khơng đóng góp vào mục tiêu Tài chính theo như mục 2.3.1 đã liệt kê và nhận xét;
• Cán bộ, người đứng đầu mỗi phịng ban chưa có nhiều kiến thức hay kinh nghiệm trong việc quản lý theo KPI, còn thiên vị, làm theo lối mịn kinh nghiệm;
• Hệ thống quản lý chỉ sử dụng phần mềm Excell để theo dõi chưa có một phần mềm hay là một bảng kết nối những thông số lại với nhau;
• Các bộ phận tự đặt ra mục tiêu cho chính phịng ban của họ mà khơng quan tâm đến những mục tiêu chung.
2.3.3. Năng lực nhân sự
Trong việc triển khai và thực hiện BSC&KPI thì năng lực nhân sự là một yếu tố góp phần xây dựng nên sự thành cơng của hệ thống này. Những yếu tố góp mặt không thể thiếu được bao gồm sự thấu hiểu, hỗ trợ từ phía các cấp lãnh đạo và đặc biệt là trình độ tiếp thu, truyền đạt và triển khai từ những người tiên phong. Mặc khác trình độ của tồn bộ nhân viên được triển khai cũng góp phần đóng góp vào sự thành công này.
Đặc điểm nhân sự hiện tại tại cơng ty Ansell Việt Nam được thể hiện:
• Giới tính: Cấu trúc nhân sự theo giới tính hiện tại năm 2021 của Ansell vào
khoảng 20,6% nam và 79,4% nữ. Do đặc thù về ngành sản xuất găng tay tại các khu vực nên lao động nữ chiếm ưu thế về tính tỷ mỹ, khéo tay. Tuy nhiên mặt khó khăn là sức khỏe và bị chi phối bởi cơng việc gia đình nhiều hơn nam giới;
• Thâm niên cơng tác: Hiện tại theo thống kê về thâm niên của nhân viên công
ty được phân theo các cấp độ dưới 1 năm chiếm 46,2%; từ 1-3 năm chiếm 20,6%; từ 3-5 năm chiếm 20,3% và trên 5 năm chiếm 12,9%. Điều này cho thấy sự muốn rời đi và khơng muốn gắn bó với tổ chức đang ở mức cao do thâm niên dưới 1 năm chiếm đến 46,2% tổng số nhân viên;
• Độ tuổi: Độ tuổi được trẻ hóa và tuổi trung bình từ 28 tuổi năm 2020 xuống 27
tuổi vào năm 2021 của tất cả các nhân viên. Tương đương với thâm niên thì độ tuổi cũng giảm xuống do số người muốn gắn bó với cơng ty rất ít vì vậy tuyển người trẻ tuổi, ít kinh nghiệm, những độ tuổi còn trẻ để thay thế những người muốn ra đi nhiều. Mặc khác việc trẻ hóa đội ngũ lao động cũng là một tín hiệu tích cực đối với hiệu suất làm việc trong công ty do sức trẻ mang đến như làm việc linh hoạt, chịu được áp lực cao hơn, ít kinh nghiệm nên dễ tiếp thu hoặc thay đổi được đối với những thay đổi hay cải tiến mới trong cơng ty;
• Trình độ: Cấp độ văn hóa và trình độ của nhân sự trong năm 2021 bao gồm
độ Cao đẳng và Đại học chiếm 10,8%; trình độ Chuyên gia chiếm 2,4%; trình độ Thạc sĩ chiếm 0,34%. Lao động có trình độ Chun gia và Thạc sĩ chủ yếu là cán bộ quản lý và nhân viên nghiệp vụ hiện tại đang nắm giữ những vai trò quan trọng tại cơng ty. Lao động có trình độ Cao đẳng và Đại học thuộc nhân viên văn phòng và kỹ sư tại mỗi quy trình. Những Lao động cịn lại chủ yếu là nhân viên sản xuất tại các quy trình, họ đều được tham gia đào tạo về kỹ năng tay nghề, quy định cơng ty thơng qua chương trình huấn luyện nội bộ tại công ty trước khi đi vào phân xưởng sản xuất.
Biểu đồ 2.3. Biểu đồ đặc điểm nhân sự tại công ty TNHH Ansell Việt Nam
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Độ ngũ chuyên gia và Thạc sĩ là những thành phần quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược và triển khai KPI theo BSC đi đến mục đích cuối cùng của tổ chức. Đồng thời họ cũng đang nắm giữ những chức vụ quan trọng trong công ty, quyết định những công việc quan trọng và đặc biệt họ có khả năng tiếp thu và truyền đạt lại những kiến thức mà BSC&KPI mang lại. Nếu khơng có đội ngũ chuyên gia thì việc triển khai sẽ đi lạc hướng hoặc khơng thể nào đi đến mục đích cuối cùng.
Điều đặc biệt hơn nữa đội ngũ tiên phong được chọn lọc ra ở tất cả mọi bộ phận và có khả năng tiếp thu cái mới sẽ là người truyền cảm hứng đến với mọi
người và đội ngũ này cũng là người tiếp thu kiến thức về BSC&KPI đầu tiên tại Ansell Việt Nam.
Thành phần cịn lại nhân viên văn phịng đều có trình độ Cao đẳng và Đại học, đây là những điều kiện để dẫn đường cho việc thực hiện BSC&KPI đi đến thành công.
2.3.4. Hệ thống thông tin, dữ liệu
Hệ thống BSC&KPI là một hệ thống quản trị chiến lược với thế mạnh là khả năng định lượng công việc và tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi việc thực hiện. Vì vậy việc vận hành này địi hỏi phải có hạ tầng thu thập thơng tin để giám sát và