Khía
cạnh Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Đơn vị
Tài chính
Tăng hiệu suất nhà máy
Hiệu suất nhà máy 100 %
Thu hồi phế thải 2.7 %
Tiết kiệm từ dự án cải
tiến 1270
$
Vòng quay tồn kho 5.6 Vịng
Giảm chi phí với những mã hàng chủ lực 1 Cent/đơi Khách hàng Nâng cao mức độ hài lịng của khách hàng
Khiếu nại của khách
hàng 1.05
CPM
Q trình nội
bộ
Nâng cao mơi
trường làm việc Nhiệm vụ rủi ro cao 80 % Giảm phát thải nhà máy Xử lý nước thải 68.2 M3/tháng Phát thải nhà kính 8.722 MtCO2e/tháng Rác thải 0 Tấn/tháng Nâng cao chất lượng nhà máy
Sản lượng 68.3 đôi/thángTriệu Tỷ lệ hàng tốt đầu tiên 93.3 % Hàng hư 3.12 % Hiệu suất tổng thể máy móc 78 %
Nâng cao hiệu
quả chuỗi cung Giao hàng đúng hạn 95
ứng
Phát triển hệ
thống tự động Sáng kiến chiến lược 100 % Tăng năng suất
lao động Năng suất lao động 34.63 Prs/man-hr
Học hỏi và phát triển
Nâng cao năng lực công nhân viên Chuẩn bị và học hệ thống APS 100 % Nâng cao sự gắn bó của nhân viên
Nghỉ việc 27 %
Vắng mặt 4 %
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia (Ban lãnh đạo Công ty TNHH Ansell Việt Nam), nhóm BSC&KPI do cơng ty thành lập đã xây dựng trọng số cho các khía cạnh cấp cơng ty và trọng số cho các thước đo thành phần, được mô tả trong bảng dưới với tổng phần trăm các trọng số là 100% và tổng điểm là 100 điểm.
Bảng 2.7. Trọng số của các khía cạnh BSC cấp cơng ty
Khía
cạnh Mục tiêu Thước đo
% Trọng số Quy thành điểm Tài chính
Tăng hiệu suất nhà máy
Hiệu suất nhà máy 4% 4
Thu hồi phế thải 4% 4
Tiết kiệm từ dự án cải
tiến 4% 4
Vòng quay tồn kho 4% 4
Giảm chi phí với những mã hàng chủ lực 4% 4 Khách hàng Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng
Khiếu nại của khách
hàng 10% 10
Q trình nội
bộ
Nâng cao mơi
trường làm việc Nhiệm vụ rủi ro cao 2% 2 Giảm phát thải
nhà máy
Xử lý nước thải 4% 4
Phát thải nhà kính 2% 2
Rác thải 2% 2
lượng nhà máy Tỷ lệ hàng tốt đầu
tiên 5% 5
Hàng hư 5% 5
Hiệu suất tổng thể
máy móc 10% 10
Nâng cao hiệu quả chuỗi cung
ứng Giao hàng đúng hạn 5% 5
Phát triển hệ
thống tự động Sáng kiến chiến lược 5% 5 Tăng năng suất
lao động Năng suất lao động 10% 10
Học hỏi và phát triển
Nâng cao năng lực công nhân viên
Chuẩn bị và học hệ
thống APS 2% 2
Nâng cao sự gắn bó của nhân viên
Nghỉ việc 4% 4
Vắng mặt 4% 4
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Từ các khía cạnh khác nhau của dữ liệu, hình thành KPI ở cấp độ cơng ty, các số liệu này, ngoài việc được đánh giá về mặt mục tiêu và số liệu, cịn đóng vai trị là hướng dẫn để cơng ty hiểu liệu cơng ty có đang và đang đi đúng hướng với công ty hay không? Mục tiêu chiến lược dài hạn hay không? Công ty giao mục tiêu cho từng đơn vị, bộ phận dựa trên mục tiêu, thước đo, trọng số và điểm số cho từng mục tiêu cụ thể. Các đơn vị, bộ phận xây dựng các giải pháp, kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu, chỉ tiêu đã xác định.
Trọng số của các khía cạnh khác nhau của BSC đơn vị cũng được xác định tương tự như trọng số của BSC cấp công ty. Các cuộc họp để đánh giá mục tiêu đăng ký và các giải pháp của đơn vị sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi ký duyệt và phát hành đơn đăng ký. Quy trình phân cấp của Ansell để thực hiện BSC tuân theo mơ hình “Hai xuống một lên” (Kaplan và Norton, 2011), như thể hiện trong sơ đồ bên dưới:
Sơ Đồ 2.4. Phân lớp triển khai BSC đến các bộ phận
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Việc triển khai theo mơ hình này đến các bộ phận, dựa vào bảng trọng số của các chỉ tiêu đã xác định ở trên để tiến hành phân từng hạng mục, chỉ tiêu xuống từng phịng ban theo các khía cạnh của BSC và phân chia trọng số tại từng phịng ban sao cho hợp lý nhất có thể, phụ thuộc vào từng chức năng và nhiệm vụ của họ.
Hiện tại, khơng có quy định hoặc hướng dẫn trực tiếp về việc chia trọng số cho từng khía cạnh cho từng bộ phận vì vậy tỷ trọng đang được chia theo chức năng bộ phận chiếm tỷ trọng nhiều hơn tại khía cạnh mà phịng ban đó chịu trách nhiệm nhiều hơn.
Một khi đã có các trọng số cho từng phịng ban, trưởng bộ phận mỗi phòng ban chịu trách nhiệm triển khai và phân chia nội dung những mục tiêu cần đạt được cho những nhân viên thuộc phịng ban của mình được biết để tiến hành lên kế hoạch
hành động của mỗi người trong năm để đóng góp vào mục tiêu chung của cả công ty.
Đồng thời lập nên bảng Dashboard (Quản lý thơng tin) để theo dõi những chỉ số chính thể hiện hiệu suất nhà máy như hình bên dưới:
Hình 2.1. Bảng Dashboard theo dõi chỉ số chính theo dõi hiệu suất nhà máy
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Bảng Dashboard này chỉ mới thể hiện được mục tiêu của những chỉ số chính thể hiện hiệu suất nhà máy mong muốn đạt được từ năm 2022 đến năm 2025, mà chưa tạo lập được Dashboard theo dõi tình hình thực thi chiến lược hiện tại. Cơng ty cần có thời gian để tìm hiểu sâu hơn và cải tiến hệ thống trong thời gian cần thiết để hoàn thành được mục tiêu đề ra.
Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu (KPI) theo thẻ điểm cân bằng (BSC)
Một thách thức lớn đối với cơng ty và cả tập đồn Ansell trong quá trình triển khai thực hiện hệ thống BSC&KPI là gặp phải nhiều yếu tố tác động dẫn đến việc thất bại trong việc áp dụng và vận hành hệ thống. Việc xác định và cải thiện các khó khăn gặp phải là một hành động thiết thực nhất để đạt được mục tiêu mong muốn trong tương lai.
2.3.1. Các sai lầm khi thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu
Yếu tố đầu tiên có thể nói đến là các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu, nó được xem là một yếu tố được xác định dễ dàng đối với nhiều doanh nghiệp khi xác định và không cần kiểm tra hay nghiên cứu kỹ trước khi đưa vào bộ chỉ tiêu đưa vào hoạt động; vì thế mà làm cho việc triển khai bộ chỉ tiêu gặp phải nhiều thất bại trong quá trình thực hiện.
Điển hình trong quá trình thực thi chiến lược Ansell Việt Nam đã gặp một số vấn đề khiến cho việc thực hiện đi vào bế tắc, nửa vời không thực tế, phân tán, việc ai nấy làm không quan tâm đến mục đích chung của tồn tổ chức như:
Khơng tạo ra một KPI cụ thể cho từng cá nhân cụ thể
Bảng 2.8. Mục tự đánh giá kết quả cuối năm của nhân viên Ansell
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Khi nhân viên tiến hành tự đánh giá quá trình làm việc của bản thân trong suốt một năm tài chính thơng qua những cơng việc họ đạt được và khơng xác định được đó có phải là chỉ số KPI hay khơng? Khơng có những chỉ tiêu cụ thể được tạo ra cho nhân viên.
Những mục tiêu hiệu suất được nhân viên tự xác định, khơng có sự định hướng, hay là sự phân bổ mục tiêu nào vào đầu năm tài chính mà chỉ thực hiện đánh giá cuối năm những gì mình đã thực hiện được từ đó người quản lý sẽ dựa vào đó để đánh giá. Những khả năng có thể xảy ra trong suốt q trình tự đánh giá như là:
• Bỏ xót những việc đã làm trong suốt 1 năm dài;
• Các kết quả đã cũ khơng được xác minh chính xác hay khơng;
• Những mục tiêu khơng phải là những chỉ số dùng để đánh giá hiệu suất nhưng vẫn được liệt kê và đánh giá;
• Khơng thể xác định được những mục tiêu này đem lại hiệu quả gì cho cơng ty khiến cho người quản lý khó đánh giá.
Khơng tạo ra một KPI cụ thể cho doanh nghiệp
Trong giai đoạn năm tài chính 2019-2021 có một số KPI được tạo ra không cụ thể như:
Bảng 2.9. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong EHS và quản lý rủi ro
Hạng mục -
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mongmuốn
Báo cáo thái độ an toàn (Behavior Base Safety – BBS)
Giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
Hoàn thành giới thiệu BBS với GG35 và cấp trên
100%
Tập trung vào số lượng báo cáo BBS và kế hoạch thực hiện. % hoàn thành kế hoạch thực hiện BBS 100% Nâng cấp nhận thức về an tồn của đội ngũ Bảo trì
Tiến hành đào tạo 100% cho nhóm Bảo trì theo kết quả khảo sát rủi ro cao
Số lượng đào tạo và chứng chỉ
100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Những chỉ số được liệt kê trong bảng trên cho thấy rằng những chỉ số này chỉ tập trung cho 1 phịng ban là EHS, nó khơng phải là mục tiêu chung hay phân bổ được cho các bộ phận khác. Mặt khác nó chưa xác định được rằng những chỉ số này nó có đóng góp gì vào chiến lược được đề ra hay khơng?
Mà thực chất ở đây chỉ là một chương trình được tập đồn cho triển khai đến tất cả các nhà máy hay nói cách khác chỉ là một cơng việc cần được hồn thành, vì vậy nên xác định được mục tiêu hướng đến khi xây dựng chương trình này là gì, từ đó xây dựng chỉ số cho nó.
Hiểu lầm hoặc hiểu sai khi xác định các chỉ số cho tồn nhà máy làm cho q trình triển khai hay phân bổ xuống rất khó khăn và gây ra hiểu lầm.
Những KPI rất chung hoặc thiên về một phịng ban làm cho tính ỷ lại, tỵ nạnh nhau giữa các phịng ban tăng lên, vơ tình tạo ra văn hóa đổ lỗi trong cơng ty.
Các chỉ số được tạo ra khơng hoặc rất khó để đo lường, theo dõi q trình thực hiện.
Các chỉ số khơng tn theo quy tắc SMART khiến cho người thực hiện dễ hiểu lầm và không biết cách thực hiện.
Bảng 2.10. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong chất lượng và cải tiến quy trình
Hạng mục -
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mongmuốn
Tuân thủ Duy trì đánh giá tuânthủ ISO: 9001,
14001, 17025 Tuân thủ ISO 9001
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Trong khía cạnh chất lượng và cải tiến quy trình này thì chỉ số được liệt kê như trong bảng trên khơng được xem là một chỉ tiêu, nó được xem là một mục rất chung. Vì vậy cần làm sáng tỏ về mục đích hay đánh giá sâu hơn trong mục này để đưa ra chỉ số cụ thể hơn, từ đó có thể phân bổ cho các bộ phận hay cá nhân.
Bảng 2.11. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong dịch vụ và năng lực sản xuất
Hạng mục -
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mongmuốn
Hoàn thành xây dựng nhà
máy Việt Nam
Hoàn thành xây dựng nhà máy Việt Nam
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu
cầu.
100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Chỉ số được liệt kê trong bảng trên thuộc khía cạnh dịch vụ và năng lực sản xuất khơng thể xem là một chỉ số KPI nó cần được xác định lại một cách khách quan hơn về công suất nhà máy, hay diện tích nhà máy để tăng sản lượng nhà máy hơn là một mục tiêu chung chung như trên.
Bảng 2.12. Bảng các chỉ số KPI không cụ thể trong con người và năng suất lao động
Hạng mục -
IGBU Mục tiêu KPI Kết quả mongmuốn
Áp dụng tự động hóa tại lộn và đóng gói
Thực hiện tự động hóa tại lộn
Áp dụng tự động
hóa 100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Là một chỉ tiêu chung chung về áp dụng tự động hóa, cần làm rõ hơn về chỉ số này trước khi đưa ra làm một chỉ số KPI cho toàn nhà máy.
Bảng 2.13. Bảng các chỉ số KPIs không cụ thể trong nguyên vật liệu và dự án
Kết quả mong muốn
-IGBU Mục tiêu KPI
Kết quả mong muốn Dự án Hoàn thành dự án theo
thời gian yêu cầu.
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu.
100%
Sản xuất trong nhà máy đối với dòng thương hiệu
HYFLEX
Tự sản xuất HYFLEX Tự sản xuất 11-60x 100% Tự sản xuất 11-727 100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Trong khía cạnh nguyên vật liệu và dự án lại khơng xác định được cụ thể chỉ số hồn thành dự án, dự án nào làm cho chỉ số KPI rất chung, đồng thời không đánh giá được vấn đề hay kết quả đạt được so với thực tại hiện có tại cơng ty.
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu cho một bộ phận, vị trí
Trong bộ chỉ tiêu cho giai đoạn năm tài chính 2019-2021, việc phân chỉ tiêu KPI cho từng phịng ban khơng đồng đều, q nhiều chỉ tiêu cho 1 vị trí hay phịng ban làm cho việc thực hiện khó khăn hơn, mất đi tính cơng bằng trong cơng ty và xảy ra xung đột tỵ nạnh giữa các nhân viên hay bộ phận.
Như phân tích ở mục 2.2.1.2 bao gồm: 7 hạng mục dành cho phòng EHS, 10 hạng mục dành cho phòng Sản xuất, 1 hạng mục dành cho phòng SCM và 2 hạng mục dành cho phịng Bảo trì. Đa phần bộ chỉ tiêu này thuộc về 4 phòng ban trên và
những phịng ban cịn lại khơng phải chịu trách nhiệm bất cứ một hạng mục nào. Điều này khiến cho việc thực hiện bộ chỉ số này phải thất bại trong bước đầu triển khai do khơng cơng bằng giữa các phịng ban.
2.3.2. Hệ thống quản lý chiến lược
Bản chất của một hệ thống hay một phương trình đều phải dựa vào một khung cơ sở để từ đó triển khai và thực hiện thì BSC&KPI cũng vậy. Về bản chất của phương pháp BSC, hệ thống chỉ tiêu KPI được xây dựng từ chiến lược và phải bám sát vào bản đồ chiến lược. Việc không thực hiện theo những điều kiện này sẽ khiến cho các chỉ tiêu được đưa ra chỉ mang tính chất vận hành và chỉ đạt được mục tiêu chức năng.
Trong giai đoạn năm tài chính 2019-2021, hệ thống quản lý chiến lược hiện tại Ansell Việt Nam đang áp dụng là hệ thống quản lý theo KPI và trong giai đoạn năm tài chính 2022-2025 chuyển thành hệ thống quản lý chiến lược theo BSC&KPI.
Giai đoạn năm tài chính 2019-2021, cơng ty khơng xây dựng bộ KPI theo chiến lược và bám sát vào bản đồ chiến lược theo như mục 2.2.1 đã trình bày khiến cho việc thực hiện chỉ là việc hoàn thành nhiệm vụ cố định cho từng cá nhân và từng bộ phận, khơng đóng góp vào việc thực hiện chiến lược.
Tình hình đánh giá thực hiện hiện tại theo hệ thống quản lý KPI:
• Hệ thống chiến lược từ trước đến năm tài chính 2021 khơng được cập nhật và hệ thống triển khai khá lỏng lẻo từ trên xuống dưới;
• Các chỉ số hiểu lầm hoặc khơng xác định được đâu là KPI theo như mục 2.3.1 đã liệt kê và nhận xét;
• Có những mục khơng có đóng góp nhiều vào mục tiêu chiến lược cũng như khơng đóng góp vào mục tiêu Tài chính theo như mục 2.3.1 đã liệt kê và nhận xét;
• Cán bộ, người đứng đầu mỗi phịng ban chưa có nhiều kiến thức hay kinh nghiệm trong việc quản lý theo KPI, còn thiên vị, làm theo lối mịn kinh nghiệm;
• Hệ thống quản lý chỉ sử dụng phần mềm Excell để theo dõi chưa có một phần mềm hay là một bảng kết nối những thông số lại với nhau;
• Các bộ phận tự đặt ra mục tiêu cho chính phịng ban của họ mà khơng quan tâm đến những mục tiêu chung.
2.3.3. Năng lực nhân sự
Trong việc triển khai và thực hiện BSC&KPI thì năng lực nhân sự là một yếu tố góp phần xây dựng nên sự thành cơng của hệ thống này. Những yếu tố góp mặt khơng thể thiếu được bao gồm sự thấu hiểu, hỗ trợ từ phía các cấp lãnh đạo và đặc biệt là trình độ tiếp thu, truyền đạt và triển khai từ những người tiên phong. Mặc khác trình độ của tồn bộ nhân viên được triển khai cũng góp phần đóng góp vào sự