8. Bố cục của khóa luận tốt nghiệp
1.5.8. Liên kếtđịnh lượng các chỉ số định hướng với kết quả tài chính
Các chỉ số tài chính là các biến phụ thuộc và biến hồi quy. Một số tổ chức khi áp dụng BSC&KPI đã cố gắng làm cho liên kết này có thể đo lường được, nhưng thời gian hồi tưởng rất khó dự đốn đối với nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả, vì vậy liên kết là khơng thể. Do đó, họ khơng nên thiết lập các liên kết định lượng giữa các biện pháp phi tài chính và kết quả tài chính dự kiến.
Các giai đoạn triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
Các bước để xây dựng thành cơng BSC&KPI có thể triển khai qua các giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1: Khảo sát áp dụng KPI
Thống nhất áp dụng các chỉ số KPI; cung cấp các kiến thức cơ bản BSC&KPI cho các nhân viên; khảo sát các hoạt động của từng bộ phận và hỗ trợ từng phòng ban thiết lập những thước đo có thể đo lường được từ kết quả cơng việc dựa trên kinh nghiệm triển khai và thực tế hoạt động tại công ty.
Thiết kế các chỉ số, đưa vào dùng thử trong quy trình hoạt động của từng bộ phận xem chỗ nào chưa phù hợp, chỗ nào có thể lược bỏ, chỗ nào cần bổ sung để điều chỉnh cho hợp lý và hiệu quả hơn.
Đây cũng là giai đoạn để bạn hoàn thiện các hệ thống quản lý nếu thấy còn hổng. Đây sẽ là những nền tảng quan trọng giúp bạn thành công trong giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 3: Áp dụng và phát triển
Sau khi hoàn thành những bước cơ bản, các doanh nghiệp có thể đưa vào áp dụng và theo dõi kết quả. Trong q trình thực hiện sẽ có sự điều chỉnh phù hợp với từng tình huống.
Bước 1: Đánh giá tổng thể Bước 2: Xây dựng chiến lược
Bước 3: Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược
Bước 4: Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty
Bước 5: Xây
dựng thước đo/KPI
Phân tích & đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp. Từ đó xây dựng kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể.
Lựa chọn các chiến lược phù hợp. Theo kinh nghiệm triển khai thành công của các chuyên gia khuyến nghị không nên chọn quá 04 chiến lược.
Theo chiến lược đã chọn tiến hành xác định các mục tiêu theo 04 khía cạnh của BSC. Tiến hành vẽ các đường dẫn để kết nối các mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân quả.
Hợp nhất những chiến lược và mục tiêu trùng nhau để có bản đồ chiến lược cấp cơng ty. Sau đó, tiến hành rà sốt và vẽ đường dẫn liên kết cho các mục tiêu này theo quan hệ nhân quả.
Ứng với mỗi mục tiêu chiến lược, tiến hành lựa chọn một số tiêu chí đo lường/KPIs then chốt.
Quy trình chi tiết 10 bước xây dựng chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
Sơ Đồ 1.4. Quy trình xây dựng KPI theo BSC
Xây dựng danh mục các giải pháp chiến lược bao gồm: Tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện;
Các vấn đề then chốt doanh nghiệp đang gặp phải và đề ra giải pháp cải thiện.
Doanh nghiệp cần một hệ thống theo dõi và đánh giá quá trình thực thi chiến lược, thể hiện một bức tranh tổng thể rõ ràng và trực quan, nhờ vào các thông số được hợp nhất từ nhiều bộ phận (Dashboard), nhằm phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của Ban lãnh đạo.
Tiến hành phân bổ các mục tiêu chiến lược, các thước đo và giải pháp xuống các cấp thấp hơn (phòng ban và cá nhân)
Xây dựng và phát triển Phong cách lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp phù hợp để ni dưỡng và tối ưu hóa được BSC&KPI. Điều này sẽ tạo ra tính bền vững của BSC&KPI cho doanh nghiệp.
Bước 6: Xây dựng giải pháp chiến lược
Bước 7: Ứng dụng Phần mềm quản trị chiến lược
Bước 8: Phân bổ
Bước 9: Phong cách lãnh đạo và văn hóa
Bước 10: Đánh giá và hiệu chỉnh
Khi mơi trường kinh doanh, nguồn lực thay đổi thì chiến lược phải thay đổi theo. Thực hiện đánh giá và hiệu chỉnh khi cần thiết.
Sơ Đồ 1.5. Quy trình xây dựng KPI theo BSC - Tiếp theo
Sơ kết chương 1
Chương 1 nêu ra những lý thuyết cơ sở về KPI, BSC và liên kết KPI với BSC. Đồng thời nêu ra những nhân tố/ yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng vào doanh nghiệp. BSC & KPI giúp kết nối giữa chiến lược lãnh đạo và chiến lược kinh doanh.
Việc sử dụng các công cụ hiện đại như BSC&KPI sẽ giúp người chủ doanh nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THIẾT LẬP CHỈ TIÊU HIỆU
QUẢ TRỌNG YẾU TRỌNG YẾU (KPI) DỰA VÀO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH ANSELL VIỆT NAM
Giới thiệu Công ty TNHH Ansell Việt Nam 2.1.1. Sứ mệnh và mục tiêu
“Bảo vệ là điều cốt lõi trong mọi việc chúng tôi làm. Ansell không chỉ đơn giản là về sự an toàn; mà các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi giúp mọi người ở mọi nơi trở nên tự tin hơn và cho phép các doanh nghiệp và người lao động làm việc hiệu quả hơn.” (Ansell, 2022).
Sứ mệnh của Ansell là cung cấp các giải pháp an toàn, sáng tạo theo cách đáng tin cậy - tạo ra một thế giới “được Ansell bảo vệ”.
Trong thời đại bất thường liên quan đến COVID-19, Ansell vẫn tập trung vào sứ mệnh cung cấp thiết bị bảo vệ cá nhân quan trọng cho những người ở tuyến đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ thiết yếu khác, đồng thời thực hiện các biện pháp để giữ người lao động - cả trong hoạt động và chuỗi cung ứng của Ansell được an tồn.
2.1.2. Lịch sử hình thành
Trong hơn một thế kỷ qua, Ansell đã cung cấp các giải pháp bảo vệ tiên tiến nhất cho hàng triệu người tại nơi làm việc, ở nhà. Thời gian và mốc phát triển của tập đoàn Ansell được thể hiện trong phụ lục 1 của Phụ lục.
Năm 2018 này, là một cột mốc rất đặc biệt tại Ansell, kỷ niệm 125 năm thành lập Ansell. Cuộc hành trình bắt đầu vào năm 1893 khi John Boyd Dunlop thành lập chi nhánh Úc của Cơng ty Lốp khí nén Dunlop để sản xuất xe đạp tại Melbourne, Úc. Một trong những thợ máy làm việc ở đó là một thanh niên chăm chỉ tên là Eric Norman Ansell.
Năm 1905, Eric Ansell nhận ra một cơ hội khi chủ của ơng đang tìm cách thanh lý một số thiết bị sản xuất. Với chiếc máy móc bị bỏ đi này, ơng đã thành lập công ty trở thành Công ty Cao su Ansell, ban đầu là một công ty sản xuất bong bóng & bao cao su, sau đó mở rộng sang găng tay phẫu thuật, gia dụng và găng tay.
Kể từ đó, hàng triệu người đã tin dùng các sản phẩm sáng tạo và giải pháp an toàn của Ansell để bảo vệ họ ở nhà hoặc tại nơi làm việc. Sự cống hiến tương tự cho chất lượng và sự đổi mới bắt đầu từ Eric Ansell, vẫn tiếp tục cho đến ngày nay, khi Ansell đã phát triển để phục vụ 25 ngành cơng nghiệp tồn cầu ở trên 120 quốc gia theo cách định hình và bảo vệ thế giới hiện đại của chúng ta. Các mốc thời gian đáng ghi nhớ của tập đoàn Ansell được liệt kê trong phụ lục 2 của Phụ lục.
Ansell hoạt động trên hai mảng kinh doanh chính là Industrial (Cơng nghiệp) và Healthcare (Chăm sóc sức khỏe) với sơ đồ phân bố chuỗi hệ thống Industrial và Healthcare trong tập đoàn Ansell được thể hiện trong phụ lục 3 của Phụ lục.
Mảng kinh doanh công nghiệp: Industrial GBU sản xuất và tiếp thị các giải pháp Quần áo bảo hộ hóa chất và tay hiệu suất cao cho một loạt các ứng dụng công nghiệp. Ansell bảo vệ người lao động trong hầu hết các ngành, bao gồm ô tô, hóa chất, chế tạo kim loại, máy móc và thiết bị, thực phẩm, xây dựng, khai thác mỏ, dầu khí và những người ứng cứu. Các nhãn hiệu thuộc mảng kinh doanh này được thể hiện trong phụ lục 4 của Phụ lục.
Mảng kinh doanh chăm sóc sức khỏe: Healthcare GBU sản xuất và tiếp thị các giải pháp sáng tạo cho nhiều đối tượng khách hàng, bao gồm bệnh viện, trung tâm phẫu thuật, phẫu thuật nha khoa, phòng khám thú y, người ứng cứu đầu tiên, nhà sản xuất, cửa hàng sửa chữa ơ tơ, nhà máy hóa chất, phịng thí nghiệm và các cơng ty dược phẩm. Các nhãn hiệu thuộc mảng kinh doanh này được thể hiện trong phụ lục 5 của Phụ lục.
2.1.3. Giới thiệu nhà máy Ansell Việt Nam
2.1.3.1. Giới thiệu khái quát nhà máy Ansell Việt Nam
Năm 2017, Nhà máy Midas của Hàn Quốc được tập đoàn Ansell mua lại và đổi tên thành Ansell Việt Nam với diện tích 7.560 m2 sản xuất, 1.000 m2 văn phòng và 800 m2 sân vườn.
Với phần sản xuất bao gồm: 7 chuyền nhúng với năng suất 38 triệu đôi/năm; 250 máy dệt với năng suất 9 triệu đôi/năm; 3 máy Yarn Covering; 8 máy in.
Năm 2021, Ansell Việt Nam với tổng 1.140 nhân viên và người lao động, đồng thời diện tích sản xuất được mở rộng với 13.350 m2. Tổng quan nhà máy được thể hiện trong phụ lục 6 của Phụ lục.
Với phần sản xuất gồm có: 15 chuyền nhúng với năng suất 90 triệu đơi/năm; 1.800 máy dệt với năng suất 65 triệu đôi/năm; 29 máy Yarn Covering; 1 máy sang sợi; 12 máy in và 2 máy in nhiệt.
Địa chỉ: Lô số C.II>III -2+5, Đường số 7, Khu Công nghiệp Long Thành, Xã Tam An, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam.
2.1.3.2. Sản phẩm của nhà máy Ansell Việt Nam
Nhà máy Ansell Việt Nam sản xuất chủ yếu là găng tay phủ PU/NBR nhãn hiệu HyFlex thuộc mảng kinh doanh cơng nghiệp (IGBU) thuộc tập đồn Ansell.
Hiện tại nhà máy Ansell Việt Nam chịu trách nhiệm sản xuất hơn 120 mã hàng thuộc thể loại găng tay phủ PU/NBR thuộc nhãn hiệu HyFlex và gia công OEM găng tay phủ PU cho những nhãn hàng khác. Các sản phẩm đại diện được sản xuất nhiều nhất tại Ansell Việt Nam được liệt kê trong phụ lục 7 của Phụ lục.
2.1.3.3. Quy trình sản xuất tại nhà máy Ansell Việt Nam
Về cơ bản tổng quan quy trình sản xuất tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam trải qua các cơng đoạn chính là se sợi, dệt, lộn, vắt sổ, nhúng, in và đóng gói. Các quy trình được sơ đồ hóa trong phụ lục 8 của Phụ lục.
Quy trình se sợi: Quy trình sử dụng máy se sợi để kết hợp những sợi chỉ đơn thành một sợi lớn hơn nhằm kết hợp và tạo ra những tính năng mới khác biệt hơn.
Quy trình dệt: Quy trình sử dụng những sợi đã qua cơng đoạn se sợi để dệt thành bao tay bán thành phẩm.
Quy trình lộn: Sau khi dệt tiến hành lộn bao tay bán thành phẩm làm cho mặt trái ra ngồi.
Quy trình vắt sổ: Sau khi lộn xong tiến hành vắt sổ để cố định lại cổ của bao tay bán thành phẩm.
Quy trình Phủ hoặc Nhúng: Thực hiện phủ lịng bàn tay của găng tay bán thành phẩm bằng hóa chất.
Quy trình in và đóng gói: Tiến hành in và đóng gói bao tay thành phẩm theo yêu cầu trước khi xuất bán.
2.1.3.4. Cơ cấu tổ chức
Sơ Đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Cơ cấu tổ chức của Ansell là sơ đồ tổ chức theo chức năng.
Cơ cấu theo chức năng là ở đó các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các bộ phận theo chức năng quản trị và có người đứng đầu được chun mơn hố, chỉ đảm nhận duy nhất một chức năng. Các chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban
được liệt kê trong phụ lục 9 của Phụ lục.
Về tính phân quyền
Cơ cấu tổ chức này phân quyền rất rõ ràng. Mỗi bộ phận có người đứng đầu và có quyền hành trong q trình điều hành bộ phận mình. Chịu trách nhiệm với cấp trên và có nhiệm vụ phối hợp với các bộ phận cùng cấp.
Về tính phức tạp
Cơ cấu tổ chức theo chức năng là cơ cấu tổ chức ít phức tạp nhất trong q trình vận hành. Cũng chính vì đơn giản, nên nó cũng tạo nên sự ít uyển chuyển trong phối hợp cơng việc.
Đây là mơ hình có sự tập trung và chun mơn hóa cao. Mỗi bộ phận làm một chức năng chuyên biệt của mình.
Đặc điểm cơ cấu tổ chức này là mối liên hệ giữa các nhân viên rất phức tạp. Nhân viên thực hiện nhiệm vụ phải nhận sự giao việc từ người đứng đầu bộ phận và cả những người đứng đầu của phòng ban khác. Mỗi người đứng đầu nắm giữ một chun mơn nhất định vì vậy họ sẽ quản lý và điều hành nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách.
Thuận lợi:
Thúc đẩy sự chun mơn hố trong các kỹ năng và nghề nghiệp. Người đứng đầu phịng ban theo chức năng có cơ hội nâng cao kỹ năng và chuyên môn theo chức năng mà họ đảm đương.
Người đứng đầu mỗi bộ phận có thể tăng hiệu quả hoạt động bằng việc hợp tác, phối hợp với các nhân viên trong cùng bộ phận.
Giảm lãng phí tất các nguồn lực trong cơng ty, đồng thời làm tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong cùng bộ phận.
Hạn chế:
Người quản lý chỉ chú tâm vào công việc chuyên môn hằng ngày, điều này khiến cho việc thông tin và trao đổi giữa các bộ phận với nhau kém hoặc khơng tốt. Vì vậy có thể xảy ra xung đột về lợi ích và thứ tự ưu tiên giữa các bộ phận với nhau. Việc phối hợp làm việc giữa các bộ phận kém, khơng có sự hợp tác và thống nhất giữa những người đứng đầu mỗi bộ phận.
Người quản lý cao nhất phải mất thời gian để có thể dung hịa và kết hợp hoạt động của các bộ phận lại với nhau. Mặc khác nhân viên có thể cùng lúc phải nhận nhiều nhiệm vụ cùng một lúc hoặc thậm chí là trái ngược nhau.
Kết luận
Cơ cấu này với cơ cấu chuyên môn cao, không cạnh tranh, không phối kết hợp với nhau nhiều để tạo ra sự phát triển của tồn cơng ty gây ra tình trạng mỗi phịng ban vào cuối năm tài chính thì đạt chỉ tiêu nhưng khơng đóng góp nhiều vào mục đích chung của tồn cơng ty. Mặc khác trong cơng ty hình thành nhiều luồng quản
lý không đồng nhất, chia thành 2 phần dưới sự quản lý riêng biệt điều này tạo ra khó khăn rất lớn trong việc thực hiện thẻ điểm cân bằng.
2.1.3.5. Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2018-2021
Từ những năm thành lập công ty, cho đến các giai đoạn mà công ty phải đối mặt với các khó khăn từ lớn đến nhỏ, bên cạnh các đối thủ cạnh tranh ngày càng phát triển chiếm lĩnh thị phần chung. Dưới đây là tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của công ty:
Biểu đồ 2.1. Biểu đồ báo cáo thu nhập giai đoạn 2018-2021 tập đoàn Ansell
(Nguồn: Investing, 2022)
Quy định năm tài chính theo tập đồn Ansell là từ tháng 7 đến hết tháng 6 năm sau.
Nhận xét tổng quan giai đoạn 2018-2021
Tổng doanh thu tăng qua các năm từ 2018 đến 2021. Đặc biệt năm 2021 tăng 26% so với năm 2020.
Lợi nhuận gộp và thu nhập hoạt động cũng tăng qua các năm đặc biệt chú ý đến là năm 2021 tăng nhiều so với năm 2020 với lợi nhuận gộp là 28%, thu nhập hoạt động là 50% được nêu trong bảng phụ lục 10 của Phụ lục.
Tuy nhiên khi xét đến thu nhập ròng: năm 2019 giảm đến 77% so với năm 2018, từ năm 2019 đến 2021 có phần tăng trở lại nhưng không bằng năm 2018 với
55% tăng của năm 2021 so với năm 2020 được nêu ra trong bảng phụ lục 11 của Phụ lục.
Biểu đồ 2.2. Biểu đồ báo cáo cân đối kế tốn giai đoạn 2018-2021 tập đồn
Ansell
(Nguồn: Investing, 2022)
Nhận xét tổng quan giai đoạn 2018-2021
Năm 2019 tổng tài sản giảm so với năm 2018 với phần trăm tương ứng là 6%.