(Nguồn: EduViet, 2014)
Mối liên hệ giữa BSC và KPI được hình thành. Dựa vào khung BSC để hình thành, tạo lập các chỉ số KPI cho các phòng ban trong tổ chức được triển khai dựa vào chiến lược mà công ty hướng tới như:
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phịng nhân sự;
• Khía cạnh nội bộ: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phịng sản xuất, SCM, Bảo trì, EHS;
• Khía cạnh khách hàng: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phịng kinh doanh, chất lượng, chăm sóc khách hàng;
• Khía cạnh tài chính: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phịng kế tốn.
Một số các chỉ tiêu đo lường thường gặp phải trong các loại hình doanh nghiệp được liệt kê theo các khía cạnh của BSC trong bảng dưới đây. Đồng thời tùy theo đặc điểm, cách thức hoạt động của từng loại hình doanh nghiệp sẽ chọn hoặc thêm cho mình những chỉ tiêu phù hợp trong từng khía cạnh của BSC.
Bảng 1.1. Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp
Khía cạnh Chỉ tiêu
Tài chính Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc;
- Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới;
Thị phần khách hàng mục tiêu; Bán chéo sản phẩm;
Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới;
Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm; Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận;
Doanh thu/ Nhân viên;
Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh; Tỷ lệ giảm chi phí;
Những chi phí gián tiếp; Các chi phí đơn vị;
Tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng; Tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng;
Tỷ lệ vốn lưu động;
- ROCE (Return on Capital Employed) xét theo các loại tài sản chính;
Tỷ lệ sử dụng tài sản; Thu hồi vốn;
Số lượng vật liệu đầu vào. Khách hàng Thị phần; Thu hút khách hàng; Giữ chân khách hàng; Thõa mãn khách hàng;
Khả năng sinh lời từ khách hàng. Quy trình
nội bộ
Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới; Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền; Năng lực của quá trình sản xuất;
Thời gian để phát triển các sản phẩm mới tiếp theo; Thời gian giao hàng;
Hiệu quả lao động; Hiệu suất máy;
Quản lý chất lượng quy trình; Thời gian chu trình/ quy trình;
Chi phí của những quy trình hoạt động; Hoạt động bảo hành và các sửa chữa; Xử lý hàng hóa trả lại;
Học hỏi và phát triển
Năng lực nhân viên;
Năng lực của hệ thống thông tin;
Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2019)
Dựa vào nền tảng sức mạnh của cách mạng 4.0 là AI, BIG DATA kết hợp với các nghiệp vụ như hoạch định, thực thi, đo lường, cải thiện để tập trung vào chiến
lược, hiệu suất của doanh nghiệp tạo nên mối liên kết giữa BSC và KPI với các chức năng bao gồm quản lý chiến lược; hiệu suất; cơng việc; quy trình; nhân sự; khách hàng; tài chính; thơng tin.
BSC và KPI-BSC (Quản lý chiến lược)
Quản lý chiến lược bằng việc xây dựng, thiết lập các sáng kiến chiến lược và ngân sách để thực thi chiến lược một cách chuyên nghiệp. Tiến hành giám sát, đo lường và cảnh báo thời gian thực.
BSC và KPI-KPI (Quản lý hiệu suất)
Quản lý hiệu suất bằng việc tiến hành đo lường kết quả thực hiện và cập nhật liên tục xuyên suốt trong thời gian thực hiện tại các cấp độ thực hiện (công ty, bộ phận, cá nhân).
BSC và KPI-TASK (Quản lý công việc)
Quản lý công việc với hệ thống hay quy trình tự động hóa giao việc cho các cấp thực hiện (công ty, bộ phận, cá nhân), đồng thời quản lý luôn phải thúc đẩy cơng việc hồn thành nhanh nhất với kết quả cao nhất.
BSC và KPI-WORKFLOW (Quản lý quy trình)
Quản lý quy trình bằng việc thiết lập quy trình thơng minh, tự động hóa nhằm tối ưu hóa năng suất lao động tại các cấp thực hiện (công ty, bộ phận, cá nhân).
BSC và KPI-HRM (Quản lý nhân sự)
Quản lý nhân sự với việc tự động hóa các hoạt động từ tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đánh giá, khen thưởng, đãi ngộ và được thiết kế với liên kết và hiệu suất cao.
BSC và KPI-CRM (Quản lý khách hàng)
Quản lý khách hàng bằng việc quản trị tự động hóa quy trình phát triển khách hàng và thúc đẩy quản trị trải nghiệm khách hàng. Bên cạnh đó kết hợp giữa bán hàng hiện tại và dữ liệu tập trung theo thời gian thực.
Quản lý tài chính về việc hoạch định, tổ chức việc thực thi chiến lược. Tạo lập hệ thống kết hợp giữa các quy trình nghiệp vụ và các cơng cụ để tự động hóa q trình quản trị.
BSC và KPI- DASHBOARD (Quản lý thông tin)
Quản lý thông tin phải đảm bảo về việc thông tin và truyền thông phải nhất quán và cá nhân hóa đến từng nhân viên. Việc thơng tin về thơng điệp, tin tức, mệnh lệnh, chỉ thị đến từng nhân viên mà không cần sử dụng Email.
Sự cần thiết của việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu thông qua thẻ điểm cân bằng
Cặp đôi công cụ được nhiều nhà lãnh đạo, quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp tin tưởng sử dụng để quản trị và cải thiện hiệu suất. Nổi bật bởi một vài lợi ích như sau:
• Đầy đủ các chỉ tiêu, trọng số, thang đo cho việc đánh giá.
• Phân bổ dễ dàng cho từng phịng ban, cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện.
• Tạo ra sự cơng bằng cho tất cả các nhân viên bằng việc giao chỉ tiêu cho tất cả nhân viên trong cơng ty, từ đó đánh giá kết quả thực hiện.
• Cập nhật số liệu, kết quả của cơng việc theo ngày, tuần, tháng, quý, 6 tháng hoặc năm theo thời gian thực.
• Trả lương, xét thưởng theo kết quả đánh giá và mức độ cải thiện hiệu suất của KPI.
• Tiết kiệm thời gian, tối ưu hóa chi phí, tăng lợi nhuận.
• Tập trung vào nhu cầu của khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm
• Tập trung vào việc quản trị theo chiến lược để thực thi tạo sự khác biệt và hiệu quả.
• Trí thơng minh nhân tạo (AI) được sử dụng trong quản trị vận hành doanh nghiệp.
• Hình thành văn hóa doanh nghiệp về việc học hỏi, đổi mới sáng tạo và thích ứng trong việc thay đổi để sống sót và dẫn đầu.
• Tạo ra một đội ngũ, nguồn nhân lực đủ khả năng, chất lượng cao để đón đầu cách mạng cơng nghiệp 4.0.
• Ra quyết định dựa vào dữ liệu và các thuật tốn thơng minh đúng thời điểm và đối tượng về năng suất và hiệu quả.
• Dựa vào chuyển đổi số, AI để tăng năng lực cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Các nhân tố/ yếu tố đảm bảo triển khai thành công đối với việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu theo thẻ điểm cân bằng
1.5.1. Các sai lầm khi thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu
Chỉ tiêu đánh giá định lượng nào cũng được gọi là KPI
Một sai lầm khá nhiều và thường xuyên mắc phải. Rất nhiều doanh nghiệp sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá lượng hóa của mình là KPI mà khơng đưa ra được phương pháp thiết kế. Có những tiêu chí khơng hề mang tính chủ chốt để đánh giá chức năng và mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, bộ phận hay cá nhân cũng được gọi là KPI. Điều này tạo nên cách hiểu sai lệch của số đông nhà quản lý về bản chất của KPI trong điều hành doanh nghiệp.
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí
Việc thiết kế quá nhiều chỉ tiêu cho riêng một bộ phận hay cá nhân sẽ khiến cho việc tập trung hoàn thành chỉ tiêu rất thấp. Việc phân tán năng lực, sự tập trung của một bộ phận hay cá nhân vào quá nhiều chỉ tiêu sẽ đánh mất đi những thước đo trọng yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu hoạt động của cả tổ chức. Khi đó sẽ xảy ra tình trạng bộ phận hay cá nhân được đánh giá tốt nhưng mục tiêu của tồn tổ chức lại khơng đạt.
Lạm dụng KPI trong quản lý
Việc lạm dụng KPI hay coi nó là một cơng cụ đa năng giải quyết được tất cả các vấn đề trong tổ chức, khi đánh giá thay vì hiệu quả thì lại nghiên về mức độ sử dụng hay nói cách khác là sự hiện diện của KPI trong hoạt động. Việc này làm lãng phí thời gian, cơng sức của quản lý và nhân viên khi thiết lập và theo dõi những chỉ
tiêu khơng nhất thiết phải có. Đặc biệt là trong những công ty quy mô lớn và nhiều nhân viên. Thay vào đó nên sử dụng chỉ tiêu mang tính vận hành.
KPI khơng phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp
Việc hiểu không rõ và sâu về các chỉ số của các nhà quản lý dẫn đến việc không biết đo lường cái gì; thu thập số liệu như thế nào; chỉ số này có đóng góp vào mục tiêu mong muốn khi thực hiện hay không? Dựa vào lý do này đã khiến cho nhiều nhà quản lý đi tìm hiểu, tham khảo thậm chí là sao chép nguyên văn từ các tổ chức doanh nghiệp khác để áp dụng cho tổ chức doanh nghiệp của mình.
Những điều trên có thể dẫn đến các hậu quả khơng đáng có về lãng phí năng lực, thời gian và nguồn lực mà khơng thu được kết quả mong muốn. Vì thế khi bắt đầu có thể bắt nguồn từ 3 đến 5 vấn đề xuất phát từ thực trạng tổ chức doanh nghiệp hay nói cách khác là liên kết chiến lược kinh doanh; điều này khiến cho tổ chức doanh nghiệp tạo ra được những chỉ tiêu có tầm ảnh hưởng lớn đến mục tiêu và phù hợp với thực trạng doanh nghiệp.
Không tạo ra KPI cụ thể cho doanh nghiệp
Những chỉ số mang tính định tính, những tun bố lý thuyết khơng chỉ ra được mục tiêu mà tổ chức doanh nghiệp mong muốn đạt được và thời gian thực hiện; những yếu tố này làm cho bộ phận hay nhân viên mất phương hướng, khơng biết thực hiện vì khơng rõ ràng.
Sự nhầm lẫn giữa KPI và kế hoạch tại các bộ phận dẫn đến việc nhân viên chỉ chạy theo các chỉ tiêu của họ hoặc của bộ phận mà khơng phải là mục đích của tổ chức doanh nghiệp.
1.5.2. Hệ thống quản lý chiến lược
Về bản chất của BSC&KPI phải được xây dựng từ chiến lược, các chỉ tiêu phải bám sát bản đồ chiến lược hoặc các yếu tố thành công then chốt (CSF - Critical Success Factors). Việc không đảm bảo được những điều kiện này khiến cho các chỉ tiêu chỉ mang tính chất là vận hành để đạt được các mục tiêu chức năng hay là chỉ số hiệu suất (PI - Performance Indicator).
Bên cạnh vai trị là cơng cụ quản lý hiệu suất thì BSC&KPI cịn là một cơng cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu xuyên suốt trong cơ cấu của tổ chức doanh nghiệp từ cấp cao nhất đến thấp nhất. Để có thể thực hiện thành cơng doanh nghiệp địi hỏi phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể và dài hạn.
Việc xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách mơ hồ, chung chung của người lãnh đạo là một nguyên nhân mà việc ra đời những bản kế hoạch kinh doanh chỉ mang tính chất đối phó, hình thức, khơng nghiêm túc và khơng thực tiễn. Vì vậy khi đó BSC&KPI có khoa học, hiện đại như thế nào thì kết quả nhận được là sự thất bại, không hiệu quả.
Tổ chức doanh nghiệp cần chi tiết hóa lại các mục tiêu lớn để áp dụng BSC&KPI và thiết lập những chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cụ thể có thể đo lường kết quả được cho từng bộ phận và cá nhân.
1.5.3. Năng lực nhân sự
Khơng có sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo
Mặc dù năng lực nhân sự rất quan trọng để thực hiện, triển khai trong nội bộ từng bộ phận nhưng sự ủng hộ vững chắc, khuyến khích của cấp lãnh đạo cịn quan trọng hơn. Nếu có sự ủng hộ của cấp lãnh đạo cao cấp thì việc thiếu đi sự tập huấn ban đầu cũng khơng vấn đề gì đến việc thành cơng của BSC&KPI, nhưng nếu thiếu đi sự ủng hộ này thì những nỗ lực ban đầu đều bất khả thi.
Việc thực thi hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một trong những công cụ chiến lược tối ưu hiện tại. Tuy nhiên, công cụ nào được tạo ra bởi con người thì cũng phụ thuộc vào con người cho dù đó là một cơng cụ hiện đại, tự động hóa như thế nào đi chăng nữa vì vậy chính bản thân của Ban lãnh đạo phải quyết định việc áp dụng hay triển khai một cơng cụ quản trị hiện đại nào đó thành cơng hay khơng? Sự đồng lịng và cam kết của Lãnh đạo cấp cao và cấp trung là yếu tố góp phần cho sự thành cơng của cơng cụ BSC&KPI.
Thơng báo để triển khai các chỉ số là điều bắt buộc phải làm đối với người đứng đầu tổ chức doanh nghiệp hay bộ phận; nhưng kết hợp với điều đó thì việc giải thích nguồn gốc, lý do, cơ hội, thách thức việc đặt ra các chỉ tiêu như thế nào cũng là một điều kiện cần làm để có sự thấu hiểu của tất cả mọi người.
Bên cạnh đó cần kết hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức doanh nghiệp để nhân viên hiểu sâu rộng, biết được bức tranh tổng quát chứ không phải là những áp lực về những con số mà mỗi nhân viên phải gánh vách. Nếu nhân viên thực sự thấu hiểu họ sẽ bắt đầu thực hiện các chỉ tiêu bằng các hành động đổi mới, chủ động cập nhật năng lực, tìm kiếm các cơ hội hay giải pháp mới tốt hơn của riêng mình để đạt được kết quả tốt nhất. Những tác động này sẽ cải thiện khả năng làm việc nhóm, nâng cao tinh thần tập thể, thúc đẩy năng suất lao động đạt được cao nhất.
Bên cạnh đó, việc thấu hiểu ý nghĩa của các chỉ tiêu thì bản thân những nhân viên thực hiện hay gánh vác các chỉ tiêu này sẽ nhận ra rằng chỉ số này có thực sự hiệu quả và đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức doanh nghiệp hay không? Việc này giúp tiết kiệm thời gian, nguồn lực của tổ chức doanh nghiệp rất nhiều.
1.5.4. Hệ thống thông tin, dữ liệu
Khi nhìn vào hệ thống chỉ tiêu chỉ nhìn thấy kết quả cuối cùng, nhưng việc này làm cho việc ứng dụng BSC&KPI không đem lại hiệu quả mong muốn.
Thế mạnh của hệ thống này đem lại là khả năng định lượng đối với những cơng việc mang tính định tính từ đó tạo cơ sở cho việc theo dõi, vận hành, hiệu chỉnh, thúc đẩy của hệ thống đi đến mục tiêu cuối cùng đã đề ra.
Việc áp dụng BSC&KPI khi chưa có hạ tầng thu thập thơng tin để theo dõi và đánh giá quá trình hay kết quả thực hiện của từng bộ phận, cá nhân dẫn đến tình trạng thiếu chính xác. Điều này làm cho các nhà quản trị gặp khó khăn khi đưa ra biện pháp thúc đẩy kịp thời làm cho hệ thống BSC&KPI mất đi rất nhiều lợi ích mà nó có thể đem lại cho tổ chức doanh nghiệp.
1.5.5. Phân cấp trong hoạt động và giao việc
Giao chỉ tiêu cho bộ phận, nhân viên nhưng không gắn với hệ thống giao việc theo chuẩn. Lỗi này hay gặp phải trong các tổ chức doanh nghiệp khi giao chỉ tiêu
dựa trên các bảng phân công công việc của cấp trên cho từng bộ phận hoặc cá nhân mà không dựa vào nguyên tắc giao việc phân bổ theo chức năng. Điều này sẽ gây ra lãng phí nguồn lực bỏ ra để thực hiện một cơng việc khi có sự chồng chéo và lặp lại trong việc thực hiện. Vì vậy cần chuẩn hóa lại việc phân bổ chức năng theo bộ phận và chức danh, giao việc cho từng cá nhân theo chức danh là một điều kiện để triển khai hệ thống BSC&KPI.
Hiện tượng đa chức năng (làm việc đa nhiệm) xảy ra đối với cấp lãnh đạo sẽ khiến cho BSC&KPI hay những cơng cụ quản lý khác cũng trở nên khó khăn hơn. Việc thiếu phân cấp, phân quyền trong quản lý doanh nghiệp khiến mọi kết quả ra