8. Bố cục của khóa luận tốt nghiệp
3.3.2. Từng bước hoàn thiện hệ thống báo cáo, đánh giá KPI và năng lực quản lý
lý
Tiếp tục giai đoạn 6 là thực hiện thí điểm, tiến hành theo dõi để đánh giá và kịp thời điều chỉnh các quy trình và chính sách và giai đoạn 7 là đưa vào vận hành trong toàn bộ tổ chức.
Xác định vị trí, chức danh và các trách nhiệm chính
Xây dựng KPI để cho người lao động biết và thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở trách nhiệm chính của từng vị trí cơng việc và kèm theo đó là các chỉ số KPI của bộ phận mà nhân viên đó làm việc trực tiếp. Đồng thời các chỉ số phải đảm bảo nguyên tắc SMART và nguồn thu thập thông tin phải đang áp dụng hoặc phải tạo dựng một nguồn thu thập mới.
Kỳ đánh giá
Hiện tại Cơng ty TNHH Ansell Việt Nam nói riêng và tập đồn Ansell nói chung đang sử dụng chu kì đánh giá theo năm tài chính từ tháng 7 đến tháng 6 năm sau và chia thành 3 đợt xem xét quá trình thực hiện cơng việc của mỗi nhân viên. Chu kì này cần bổ sung và đánh giá theo tháng để kịp thời bổ sung, nhắc nhở về mức độ hồn thành cơng việc.
Liên hệ giữa kết quả đánh giá và lương, thưởng
Tạo quy định, khung điểm chuẩn, để tiến hành xem xét các mức độ về lương thưởng hoặc thiên chuyển dựa vào mức độ hoàn thành các chỉ tiêu. Khi đưa ra các quyết định nhân sự chính xác và phù hợp cần có sự đồng ý từ hai phía là người đánh giá và người được đánh giá. Việc liên kết giữa kết quả hoàn thành KPI và lương thưởng sẽ tạo động lực thúc đẩy BSC thành công hơn bao giờ hết. Đồng thời tạo được động lực thúc đẩy mỗi nhân viên nỗ lực hết mình trong cơng việc, hồn thiện bản thân hơn để hồn thành tất cả cơng việc được giao một cách tốt nhất.
Hoàn thiện KPI cho từng vị trí cơng việc
Để tiếp tục với giai đoạn 6 và 7 nhằm xây dựng các chỉ số đo lường KPI phù hợp dựa trên BSC và đi đến triển khai áp dụng vào từng phòng ban, từng bộ phận và từng nhân viên của công ty; các quản lý trực tiếp từng bộ phận cần xây dựng các chức danh, vị trí của mình và thống kê các nhiệm vụ cơng việc phải hồn thành.
Các nhà quản lý cần tiếp tục theo dõi công việc và kết quả thực hiện công việc dựa trên các chỉ số KPI áp dụng trên từng cơng việc mà vị trí đó thực hiện theo chi tiết đã xây dựng. Việc này sẽ giúp tạo nên nền tảng cơ bản về các chỉ số KPI dựa theo BSC và từ đó có thể tiếp tục phát triển hồn thiện hơn trong tương lai.
Mỗi chỉ số KPI khi giao cho từng các nhân cụ thể cần phải tuân theo quy tắc SMART và điều cần thiết phải có là:
• Số nhận diện KPI: Số nhận dạng này sẽ giúp theo dõi dễ dàng hơn và tạo điều kiện cho các hệ thống tự động hóa làm việc trong tương lai;
• Tên các chỉ số cần ngắn gọn và giải thích rõ ý chính của chỉ số;
• Người thực hiện: Xác định rõ người hoặc bộ phận có trách nhiệm trong việc thực hiện.
Vậy, phải có sự phân chia cơng việc rõ ràng và hợp lý cho từng phòng ban, bộ phận, từng chức danh và vị trí cơng việc cụ thể.
Người đứng đầu
Người đứng đầu công ty, mỗi phịng ban cần trau dồi, tích lũy cho mình những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về BSC&KPI. Đồng thời công ty cần tạo điều kiện để cấp lãnh đạo có cơ hội tham quan, học hỏi những công ty đang áp dụng BSC&KPI vào trong việc thực thi chiến lược.
Nhà quản lý cần theo dõi phân tích các kết quả, nguyên nhân, hạn chế của từng chỉ số KPI trong phịng ban, bộ phận mình đạt được. Tất cả quá trình này rất quan trọng để đưa ra kết quả chính xác nhất khi áp dụng KPI theo BSC và từ đó có thể thực hiện đánh giá, cải thiện và đưa ra các chính sách sửa đổi kịp thời.
Tất cả cơng việc, các chỉ số đều phải được trao đổi và tiếp nhận thơng tin từ hai bên. Từ đó mới có thể đưa ra những giải pháp hợp lý.
Sau khi thực hiện theo dõi và đánh giá thì người đứng đầu cần đánh giá, xem xét và cải tiến lại các tiêu chuẩn hoặc chỉ số đã đưa ra trước đây. Đồng thời đề xuất các u cầu về nhân lực, tài chính, cơng cụ hoặc trang thiết bị cần thiết để thực hiện nhiệm vụ được hiệu quả hơn (nếu có).
• Sự đồng tình, thống nhất cao của ban quản lý công ty. Xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược then chốt và sẵn sàng sửa đổi nếu thật sự cần thiết. Từ đó xác định các mục cần có chỉ số đo lường KPI, mục tiêu của nó;
• Ban quản lý cơng ty và tổ dự án phân bổ trách nhiệm, tài chính, nguồn lực, thời gian và truyền thơng nội bộ để tất cả các thành viên hiểu, áp dụng và sử dụng một cách tự nguyện, chủ động cho mục tiêu đặt ra trong công việc của mỗi cá nhân.
3.3.3. Sửa đổi và hồn thiện bảng mơ tả cơng việc
Sửa đổi và hồn thiện bảng mơ tả cơng việc là việc quan trọng trong việc thực thi hệ thống BSC&KPI. Dựa vào bảng mơ tả cơng việc có thể triển khai chiến lược xuống từng bộ phận hay cá nhân được thuận lợi và dễ dàng hơn.
Từng bộ phận thực hiện đo lường các chỉ số dựa vào hệ thống D365 hoặc phương pháp đo lường phù hợp có tính khách quan và chính xác.
Mục tiêu đưa ra có thể định lượng, đo lường được bằng con số và đo lường có tần suất hàng ngày, hàng tuần hoặc hàng tháng; gắn với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể và thể hiện một cách trực quan.
Từ những kết quả đánh giá và các quản lý từng phòng ban cần tập hợp và xây dựng lại bảng mơ tả cơng việc chính xác cho từng vị trí, chức danh trong phịng ban của mình.
Bảng 3.1. Bảng chi tiết sửa đổi và hồn thiện bảng mơ tả cơng việc Số
thứ
tự Công việc Cách thực hiện Lưu ý
1 Xây dựng KPI mục tiêu
- Nhận mục tiêu từ cấp trên trực tiếp. - Thảo luận để chọn lại những công
việc và chỉ số phải thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra.
- Chia nhỏ từng mục tiêu, chỉ số đến khi khơng cịn chia được nữa. - Cách đo lường từng chỉ số.
Không phải mục tiêu nào cũng cần
triển khai hoặc chia nhỏ, cần áp dụng linh hoạt để có tác dụng. 2 Xây dựng - Dựa vào bảng mô tả công việc hiện Lựa chọn những
KPI
cơ bản có, rà sốt lại tất cả các cơng việccủa từng vị trí và chức danh. - Tạo các KPI cơ bản.
- Rà sốt lựa chọn cơng việc và các chỉ số chính để đưa vào KPI cơ bản.
cơng việc chính và quan trọng đưa vào KPI cơ bản 3 Kết hợp KPI cơ bản và KPI mục tiêu để hình thành KPI tổng hợp
- Lấy toàn bộ những chỉ số trùng giữa KPI mục tiêu và KPI cơ bản.
- Tách riêng chỉ số không trùng giữa mục tiêu và cơ bản.
- Xem xét lại bảng chỉ số không trùng và tiến hành loại bỏ những chỉ số không cần thiết (Ưu tiên KPI mục tiêu).
4 Cập nhật mới lại bảng mô tả công việc
- Giữ lại những phần truyền thống, yêu cầu cho vị trí và chức danh. - Thêm những chỉ tiêu và năng lực
đóng góp.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022)
3.3.4. Thiết kế lại cấu trúc trả lương theo KPI
Xây dựng chi tiết bảng trình bày cách tính hệ số hồn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân theo kết quả đánh giá KPI theo bảng dưới đây:
Bảng 3.2. Bảng hệ số hoàn thành nhiệm vụCấp độ Cấp độ hoàn thành nhiệm vụ Khơng xếp loại (Kỷ luật) Chưa hồn thành nhiệm vụ Hồn thành nhiệm vụ nhưng có sai sót Hồn thành nhiệm vụ Hồnh thành tốt nhiệm vụ Hoành thành xuất sắc nhiệm vụ Kết quả xếp loại KPI F E D C B A Điểm đánh giá (thang 100) 0 <38 điểm 38-52
điểm 53-72điểm 73-89điểm 90-100điểm
Hệ số hoàn thành nhiệm vụ (K) 0 0,85 0,95 1 1,05 1,15 (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2022)
Theo đó, sẽ phân ra 05 mức độ từ hồn thành đến khơng hồn thành nhiệm vụ được quy ước là các mức từ A đến E và mức cuối cùng là kỷ luật gắn với mức F.
Lương tăng thêm = Lương thực tại * % quy chế nội bộ * hệ số hoàn thành (K) Ứng với mỗi hệ số K sẽ là:
• Loại A: tăng 15% lương tăng thêm;
• Loại B: tăng 5% lương tăng thêm;
• Loại C: được hưởng đúng lương tăng thêm;
• Loại D: giảm 5% lương tăng thêm;
• Loại E: giảm 15% lương tăng thêm;
• Loại F: Khơng tăng lương cho đến kỳ đánh giá tiếp theo.
Để có thể áp dụng hệ thống KPI theo BSC hiệu quả theo như mục tiêu và tiến độ đề ra cần triển khai theo lộ trình và áp dụng các biện pháp hỗ trợ như sau:
• Năm đầu áp dụng, kết quả KPI chỉ tính trên 30% lương tăng thêm tính theo loại đánh giá như ở trên cho mỗi cá nhân. Những năm tiếp theo cần có sự cải thiện, rút kinh nghiệm trong năm đầu áp dụng và thay đổi chính sách nếu cần thiết;
• Có thể điểu chỉnh hệ số K tùy theo tình hình cơng ty trong từng năm;
• Thường xun xem xét, xác định lại vị trí, chức danh, chi tiết cơng việc và khối lượng công việc; định mức chuẩn cho từng loại vị trí, chức danh;
• Căn cứ vào các vị trí, chức danh đã xác định xây dựng lộ trình cắt giảm hoặc thêm nhân viên cho phù hợp;
• Điều chỉnh quy chế phù hợp và đồng bộ với hệ thống BSC&KPI.
Sơ kết chương 3
Nêu ra các cơ hội và thách thức mà công ty gặp phải trong giai đoạn hiện tại dựa theo những phân tích trong chương 2 đã nêu.
Từ đó kết hợp giữa cơ hội và thách thức để đưa ra các giải pháp phù hợp với thực trạng hiện tại của công ty.
KẾT LUẬN
Bên cạnh hội nhập kinh tế quốc tế là sự phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã đặt ra rất nhiều cơ hội và thách thức cho tất cả các doanh nghiệp, địi hỏi phải có những bước tiến khác biệt để có thể tồn tại và phát triển.
Với sự phát triển và thu được những kết quả mong muốn, mặc dù cả thế giới đang phải đối mặt với đại dịch COVID-19 với nhiều hệ lụy về kinh tế, con người. Không thể ngủ quên trên chiến thắng Công ty TNHH Ansell Việt Nam nói riêng và cả tập đồn nói chung ln trong tư thế sẵn sàng thay đổi và áp dụng những công nghệ mới mà cách mạng công nghiệp 4.0 mang đến.
Năm 1992 với sự giới thiệu thẻ điểm cân bằng do Kaplan & Norton và sau hơn 20 năm phát triển đã cung cấp cho các nhà quản lý một khung mẫu biến tầm nhìn chiến lược thành một hệ thống các chỉ tiêu gồm 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC là một hệ thống kết hợp giữa hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược, đồng thời cũng là công cụ trao đổi thông tin.
BSC & KPI là hai công cụ giúp đảm bảo việc thực thi chiến lược và duy trì năng xuất lao động và được Cơng ty TNHH Ansell Việt Nam lựa chọn để áp dụng và triển khai từ năm 2022. Công ty TNHH Ansell Việt Nam đang trong thời kì hồi phục và phát triển sau thời gian bị ảnh hưởng bởi đại dịch COVID-19 về cả kinh tế lẫn con người. Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp cung cấp các giá trị về một sản phẩm bảo vệ đến với khách hàng.
Để đạt được chiến lược mà nhà máy đã đặt ra thì Ansell Việt Nam đã và đang thực hiện triển khai theo hệ thống BSC&KPI nhằm tạo ra một bộ chỉ tiêu có thể gắn kết các mục tiêu lại với nhau và đạt được mục tiêu tài chính mong muốn. Đồng thời tạo ra được một hệ thống triển khai phân việc đến từng bộ phận, nhân viên. Điều này nói lên sự thay đổi rõ rệt về sự phân công lao động trong tổ chức công ty được công bằng và rõ ràng hơn. Những điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho cơng ty có thể bứt phá trong thời kì nền kinh tế thế giới đang có nhiều biến động, mặc khác tạo sự khác biệt đối với các đối thủ trên thị trường.
Sau thời gian thực hiện việc triển khai và áp dụng xây dựng bộ chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng cho tồn cơng ty và đang bước
vào giai đoạn áp dụng tại từng bộ phận, từng cá nhân đã thấy được những gì mà cơng ty đã làm được về việc áp dụng các công nghệ trong thời đại cách mạng 4.0 để quản lý quá trình sản xuất kinh doanh; bước đầu hình thành văn hóa trao quyền, chủ động sáng tạo và công bằng; đồng thời tạo ra được quy trình triển khai chiến lược đến với từng bộ phận và cá nhân. Bên cạnh đó cũng có rất nhiều hạn chế về hệ thống dữ liệu, số liệu báo cáo giữa các phịng ban; khơng tận dụng được tất cả các ưu điểm mà công nghệ mang lại; kinh nghiệm vận dụng BSC&KPI của ban lãnh đạo và nhân viên còn yếu kém; việc cập nhật và sửa đổi còn chậm hoặc chưa nhất quán; nội bộ các bộ phận chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc sửa đổi bảng mơ tả công việc. Từ những hạn chế này tác giả đã đề xuất các giải pháp khắc phục phần nào để hoàn thiện việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng.
Qua quá trình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng thấy được rằng thiết lập và xác định các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu phải đúng thì việc triển khai, theo dõi quá trình thực hiện mới đúng và dễ dàng; hệ thống quản lý chiến lược là một vấn đề cần phải chú trọng vì việc chọn đúng với thực tế và đặc điểm của từng tổ chức doanh nghiệp quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức doanh nghiệp đó; năng lực nhân sự phải đáp ứng được sự thay đổi, tiếp nhận những kiến thức mới để quyết định sự thành cơng của bất kì hệ thống nào; hệ thống thông tin, dữ liệu và đo lường phải đáp ứng đầy đủ để hệ thống BSC&KPI có thể thực hiện được trong việc chuyển các yếu tố định tính thành định lượng giúp cho việc theo dõi dễ dàng hơn; phân công lao động, chế độ lương thưởng phải phù hợp với công sức và sự cố gắng của tất cả mọi người; cuối cùng là sự liên kết định lượng của các chỉ số định hướng với thước đo tài chính.
Bên cạnh những vấn đề mà đề tài đã đưa ra và giải quyết thì đề tài cịn rất nhiều hạn chế về việc nghiên cứu chỉ thực hiện tại Công ty TNHH Ansell Việt Nam nên chưa mang tính đại diện cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất về thiết lập chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu dựa vào thẻ điểm cân bằng do hạn chế về nguồn
lực và thời gian. Vì vậy, hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng phạm vi nghiên cứu cho các công ty sản xuất khác tại Việt Nam.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo trong và ngoài nước
1. Robert S. Kaplan & David P. Norton, dịch Lê Đình Chi & Trịnh Thanh Thủy, (2019), The Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. HCM.
2. David Parmenter, dịch Mai Chí Trung, (2022), KPI-Key Performance
indicators- Chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.
HCM.
3. Robert S. Kaplan & David P. Norton, (1996), Translating Strategy into Action -