Kết quả mong muốn
-IGBU Mục tiêu KPI
Kết quả mong muốn Dự án Hoàn thành dự án theo
thời gian yêu cầu.
Hoàn thành dự án theo thời gian yêu cầu.
100%
Sản xuất trong nhà máy đối với dòng thương hiệu
HYFLEX
Tự sản xuất HYFLEX Tự sản xuất 11-60x 100% Tự sản xuất 11-727 100%
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Trong khía cạnh nguyên vật liệu và dự án lại không xác định được cụ thể chỉ số hoàn thành dự án, dự án nào làm cho chỉ số KPI rất chung, đồng thời không đánh giá được vấn đề hay kết quả đạt được so với thực tại hiện có tại cơng ty.
Thiết kế quá nhiều chỉ tiêu cho một bộ phận, vị trí
Trong bộ chỉ tiêu cho giai đoạn năm tài chính 2019-2021, việc phân chỉ tiêu KPI cho từng phịng ban khơng đồng đều, q nhiều chỉ tiêu cho 1 vị trí hay phịng ban làm cho việc thực hiện khó khăn hơn, mất đi tính cơng bằng trong cơng ty và xảy ra xung đột tỵ nạnh giữa các nhân viên hay bộ phận.
Như phân tích ở mục 2.2.1.2 bao gồm: 7 hạng mục dành cho phòng EHS, 10 hạng mục dành cho phòng Sản xuất, 1 hạng mục dành cho phòng SCM và 2 hạng mục dành cho phịng Bảo trì. Đa phần bộ chỉ tiêu này thuộc về 4 phòng ban trên và
những phịng ban cịn lại khơng phải chịu trách nhiệm bất cứ một hạng mục nào. Điều này khiến cho việc thực hiện bộ chỉ số này phải thất bại trong bước đầu triển khai do khơng cơng bằng giữa các phịng ban.
2.3.2. Hệ thống quản lý chiến lược
Bản chất của một hệ thống hay một phương trình đều phải dựa vào một khung cơ sở để từ đó triển khai và thực hiện thì BSC&KPI cũng vậy. Về bản chất của phương pháp BSC, hệ thống chỉ tiêu KPI được xây dựng từ chiến lược và phải bám sát vào bản đồ chiến lược. Việc không thực hiện theo những điều kiện này sẽ khiến cho các chỉ tiêu được đưa ra chỉ mang tính chất vận hành và chỉ đạt được mục tiêu chức năng.
Trong giai đoạn năm tài chính 2019-2021, hệ thống quản lý chiến lược hiện tại Ansell Việt Nam đang áp dụng là hệ thống quản lý theo KPI và trong giai đoạn năm tài chính 2022-2025 chuyển thành hệ thống quản lý chiến lược theo BSC&KPI.
Giai đoạn năm tài chính 2019-2021, cơng ty khơng xây dựng bộ KPI theo chiến lược và bám sát vào bản đồ chiến lược theo như mục 2.2.1 đã trình bày khiến cho việc thực hiện chỉ là việc hoàn thành nhiệm vụ cố định cho từng cá nhân và từng bộ phận, khơng đóng góp vào việc thực hiện chiến lược.
Tình hình đánh giá thực hiện hiện tại theo hệ thống quản lý KPI:
• Hệ thống chiến lược từ trước đến năm tài chính 2021 khơng được cập nhật và hệ thống triển khai khá lỏng lẻo từ trên xuống dưới;
• Các chỉ số hiểu lầm hoặc không xác định được đâu là KPI theo như mục 2.3.1 đã liệt kê và nhận xét;
• Có những mục khơng có đóng góp nhiều vào mục tiêu chiến lược cũng như khơng đóng góp vào mục tiêu Tài chính theo như mục 2.3.1 đã liệt kê và nhận xét;
• Cán bộ, người đứng đầu mỗi phịng ban chưa có nhiều kiến thức hay kinh nghiệm trong việc quản lý theo KPI, còn thiên vị, làm theo lối mòn kinh nghiệm;
• Hệ thống quản lý chỉ sử dụng phần mềm Excell để theo dõi chưa có một phần mềm hay là một bảng kết nối những thơng số lại với nhau;
• Các bộ phận tự đặt ra mục tiêu cho chính phịng ban của họ mà khơng quan tâm đến những mục tiêu chung.
2.3.3. Năng lực nhân sự
Trong việc triển khai và thực hiện BSC&KPI thì năng lực nhân sự là một yếu tố góp phần xây dựng nên sự thành cơng của hệ thống này. Những yếu tố góp mặt khơng thể thiếu được bao gồm sự thấu hiểu, hỗ trợ từ phía các cấp lãnh đạo và đặc biệt là trình độ tiếp thu, truyền đạt và triển khai từ những người tiên phong. Mặc khác trình độ của tồn bộ nhân viên được triển khai cũng góp phần đóng góp vào sự thành cơng này.
Đặc điểm nhân sự hiện tại tại công ty Ansell Việt Nam được thể hiện:
• Giới tính: Cấu trúc nhân sự theo giới tính hiện tại năm 2021 của Ansell vào
khoảng 20,6% nam và 79,4% nữ. Do đặc thù về ngành sản xuất găng tay tại các khu vực nên lao động nữ chiếm ưu thế về tính tỷ mỹ, khéo tay. Tuy nhiên mặt khó khăn là sức khỏe và bị chi phối bởi cơng việc gia đình nhiều hơn nam giới;
• Thâm niên công tác: Hiện tại theo thống kê về thâm niên của nhân viên công
ty được phân theo các cấp độ dưới 1 năm chiếm 46,2%; từ 1-3 năm chiếm 20,6%; từ 3-5 năm chiếm 20,3% và trên 5 năm chiếm 12,9%. Điều này cho thấy sự muốn rời đi và khơng muốn gắn bó với tổ chức đang ở mức cao do thâm niên dưới 1 năm chiếm đến 46,2% tổng số nhân viên;
• Độ tuổi: Độ tuổi được trẻ hóa và tuổi trung bình từ 28 tuổi năm 2020 xuống 27
tuổi vào năm 2021 của tất cả các nhân viên. Tương đương với thâm niên thì độ tuổi cũng giảm xuống do số người muốn gắn bó với cơng ty rất ít vì vậy tuyển người trẻ tuổi, ít kinh nghiệm, những độ tuổi còn trẻ để thay thế những người muốn ra đi nhiều. Mặc khác việc trẻ hóa đội ngũ lao động cũng là một tín hiệu tích cực đối với hiệu suất làm việc trong công ty do sức trẻ mang đến như làm việc linh hoạt, chịu được áp lực cao hơn, ít kinh nghiệm nên dễ tiếp thu hoặc thay đổi được đối với những thay đổi hay cải tiến mới trong cơng ty;
• Trình độ: Cấp độ văn hóa và trình độ của nhân sự trong năm 2021 bao gồm
độ Cao đẳng và Đại học chiếm 10,8%; trình độ Chuyên gia chiếm 2,4%; trình độ Thạc sĩ chiếm 0,34%. Lao động có trình độ Chun gia và Thạc sĩ chủ yếu là cán bộ quản lý và nhân viên nghiệp vụ hiện tại đang nắm giữ những vai trò quan trọng tại cơng ty. Lao động có trình độ Cao đẳng và Đại học thuộc nhân viên văn phòng và kỹ sư tại mỗi quy trình. Những Lao động cịn lại chủ yếu là nhân viên sản xuất tại các quy trình, họ đều được tham gia đào tạo về kỹ năng tay nghề, quy định cơng ty thơng qua chương trình huấn luyện nội bộ tại công ty trước khi đi vào phân xưởng sản xuất.
Biểu đồ 2.3. Biểu đồ đặc điểm nhân sự tại công ty TNHH Ansell Việt Nam
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2021)
Độ ngũ chuyên gia và Thạc sĩ là những thành phần quan trọng trong việc triển khai thực hiện chiến lược và triển khai KPI theo BSC đi đến mục đích cuối cùng của tổ chức. Đồng thời họ cũng đang nắm giữ những chức vụ quan trọng trong công ty, quyết định những công việc quan trọng và đặc biệt họ có khả năng tiếp thu và truyền đạt lại những kiến thức mà BSC&KPI mang lại. Nếu khơng có đội ngũ chun gia thì việc triển khai sẽ đi lạc hướng hoặc khơng thể nào đi đến mục đích cuối cùng.
Điều đặc biệt hơn nữa đội ngũ tiên phong được chọn lọc ra ở tất cả mọi bộ phận và có khả năng tiếp thu cái mới sẽ là người truyền cảm hứng đến với mọi
người và đội ngũ này cũng là người tiếp thu kiến thức về BSC&KPI đầu tiên tại Ansell Việt Nam.
Thành phần còn lại nhân viên văn phịng đều có trình độ Cao đẳng và Đại học, đây là những điều kiện để dẫn đường cho việc thực hiện BSC&KPI đi đến thành công.
2.3.4. Hệ thống thông tin, dữ liệu
Hệ thống BSC&KPI là một hệ thống quản trị chiến lược với thế mạnh là khả năng định lượng công việc và tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi việc thực hiện. Vì vậy việc vận hành này địi hỏi phải có hạ tầng thu thập thơng tin để giám sát và đánh giá quá trình, kết quả thực hiện. Việc giám sát và đánh giá sẽ thiếu chính xác nếu hệ thống thu thập thơng tin khơng có hoặc bị sai lệch, điều này khiến cho nhà quản lý, lãnh đạo khơng thể đưa ra các quyết định có tính quan trọng trong việc định hướng, giải quyết trong tương lai cho tổ chức.
Microsoft Dynamics 365 là hệ thống hiện tại được tập đoàn Ansell tin tưởng sử dụng theo phụ lục 14 của Phụ lục để quản lý các thông số cần thiết trong nhà máy từ khi nhập liệu đến xuất kho, kể cả về mặt tài chính của cơng ty. Hệ thống này là thế hệ tiếp theo của các ứng dụng thông minh dành cho doanh nghiệp, hợp nhất các tính năng của CRM và ERP giúp quản lý được các chức năng kinh doanh cụ thể.
Ngồi ra cịn giúp trao quyền cho nhân viên bằng việc cung cấp quyền thực hiện lệnh hoạt động của các vị trí liên quan trên hệ thống, tối ưu hóa hoạt động thực hiện cơng việc hằng ngày bằng việc thực hiện trên hệ thống và loại bỏ cơng việc bằng giấy tờ khơng chính xác.
Mặc khác, một sản phẩm thuộc phân khúc ứng dụng văn phòng nhằm đơn giản hóa, nâng cao chất lượng thể hiện dữ liệu một cách trực quan và dễ hiểu hơn là Power BI nằm trong nhóm kinh doanh thơng minh (Business Intelligence) được công ty áp dụng thực hiện chuyển đổi số liệu từ D365 sang hiển trị trực quan bằng biểu đồ bên Power BI theo phụ lục 15 của Phụ lục.
Chung quy lại thì hệ thống nào cũng cần có con người điều khiển và quản lý. Điều khiến cho các phần mềm này không đáp ứng được yêu cầu theo dõi và quản lý số liệu là do con người.
Những nguyên nhân khiến cho số liệu được lưu trữ trên hệ thống khơng cịn ý nghĩa thống kê, cũng như theo dõi:
• Khai báo sai thời điểm làm cho số liệu có những số liệu ngoại lai như hình bên dưới.
Biểu đồ 2.4. Biểu đồ theo dõi hàng hư tại công ty Ansell Việt Nam
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Biểu đồ trên là biểu đồ theo dõi hàng hư do thời điểm khai báo không tức thời. Số liệu ngày 18 tháng 7 năm 2021 có tỷ lệ hàng hư là 176.92% tại khu vực chuyền nhúng; đây là một số liệu bất thường trong chuỗi số liệu. Việc khai báo bị dồn lại một ngày trong tháng để khai báo khiến cho số liễu bị nhiễu, không đúng. Hiện tại hàng hư sẽ được một bộ phận phụ sẽ đảm nhiệm việc thu gom và sửa chữa, sau khi sửa chữa xong sẽ tiến hành khai báo số hàng hư không thể sửa chữa được nên gây ra vấn đề trên.
Biểu đồ 2.5. Biểu đồ so sánh sản lượng và số máy chạy giữa D365 và MMS
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Việc lệch sản lượng và số máy này là do bị chênh lệch thời gian khai báo của cả 2 hệ thống. Số lượng máy chạy thực tế và số lượng máy trên hệ thống bị lệch, không giống nhau nhất là vào tháng 2/2021 và từ tháng 10/2021 đến tháng 3/2022 với biên dạng lệch rộng với độ chênh lệch khoảng 10.000 lượt máy chạy trên 1 ngày. Bên cạnh đó sản lượng ghi nhận giữa hệ thống D365 và MMS cũng bị lệch nhất là vào tháng 2/2022 khoảng 5.000 chiếc găng tay và 3/2022 khoảng 3.500 chiếc găng tay; đây là một con số chênh lệch khá lớn.
Hệ thống MMS sẽ dùng tín hiệu và bộ đếm trên máy để ghi nhận thời gian dừng máy và cả sản lượng, tức là số liệu tức thời. Trong khi đó hệ thống D365 là do con người khai báo lên hệ thống, việc khai báo khơng tức thời có những ngun nhân sau:
- Chờ QA kiểm tra mới tiến hành khai báo.
- Chờ các cơng đoạn phụ trong cơng đoạn chính cần được hồn thành.
- Chạy theo kế hoạch, sản xuất dư sẽ không khai báo mà chuyển sang hơm sau.
• Mỗi phịng ban làm việc tách biệt, không liên quan đến nhau. Lên kế hoạch nhưng lại không thực hiện theo kế hoạch. Việc này xảy ra khi có sự chênh lệch giữa hệ thống và thực tế vật lý bên ngồi.
Hình 2.2. Bảng so sánh giữa Plan và Actual (Ansell Việt Nam, 2022)
(Nguồn: Ansell Việt Nam, 2022)
Báo cáo theo dõi giữa việc lên kế hoạch và thực tế chạy trong sản xuất theo mã sản phẩm trong tháng 4/2022 với số lệch tổng cộng là 1.612.012 chiếc găng tay. Từ số liệu này cho thấy năng lực quản lý sản xuất và việc làm theo kế hoạch chưa tốt.
Những vấn đề này làm cho hệ thống thông tin, số liệu theo dõi các chỉ số bị rối loạn, không thể nào dựa vào đó để ra quyết định hay là đánh giá số liệu được. Nó làm ảnh hưởng rất lớn đến việc triển khai KPI theo BSC. Nếu các chỉ số này khơng đúng dẫn đến việc các chỉ số tài chính bị ảnh hưởng và bắt buộc phải chỉnh sửa lại trên hệ thống sao cho giống với thực tế.
Những vấn đề trên khiến cho số liệu bị sai lệnh mặc dù đã có hệ thống hạ tầng thu thập thơng tin trong q trình làm việc khiến cho những chỉ số KPI bị sai lệch, điều này khiến cho việc giám sát khó khăn hơn, báo cáo khơng đúng với thực tế thường xuyên xảy ra. Những điều này làm cho mục tiêu thực hiện bị lệch hướng thậm chí là thất bại.
2.3.5. Phân cấp trong hoạt động và giao việc
Không giao chỉ tiêu gắn với hệ thống giao việc là một vấn đề bất cứ doanh nghiệp nào triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI đều gặp phải. Việc triển khai từ
chiến lược xuống cho từng bộ phận, cá nhân chỉ dựa vào bản phân công giao việc mà không chắc rằng những công việc này được phân bổ trên nguyên tắc phân bổ chức năng hay khơng? Điều này khiến cho việc lãng phí nhân lực và tạo ra kết quả chồng chéo, lặp đi lặp lại. Đặc biệt việc phân quyền và phân cấp trong quản lý là một đặc điểm khiến cho hệ thống BSC&KPI thành công hay thất bại.
Hiện tại sơ đồ tổ chức của Ansell Việt Nam được nêu trong mục 2.1.3.4, được chia làm hai phần riêng biệt:
• Nội bộ Ansell được điều hành bởi Tổng Giám đốc nhà máy Việt Nam bao gồm Sản xuất, SCM, EHS, Bảo trì, BPI;
• Những phịng ban khác thuộc sự điều hành của tập đồn.
Việc các phịng ban thuộc nhà máy Ansell Việt Nam bị chi phối bởi hai luồng khiến cho việc thực thi chiến lược lẫn phân cấp trong cơng việc cũng bị rất nhiều khó khăn:
• Phân việc: Tổng giám đốc rất khó khăn trong phân việc hay ra các chỉ thị đối với những phòng ban thuộc sự điều hành trực tiếp bên tập đồn;
• Đối đầu nhau trong cơng việc: bộ phận Kế tốn muốn tăng vịng quay tồn kho nhưng bộ phận Sản xuất lại muốn tăng tồn kho để đảm bảo hàng tồn trong sản xuất. Mặc khác 2 bộ phận này thuộc 2 bên quản lý khác nhau nên việc phối hợp, dung hịa lợi ích với nhau rất khó khăn. Hay bộ phận QA muốn chất lượng nhưng bộ phận Sản xuất lại chạy theo sản lượng ít quan tâm đến chất lượng.
Bảng mơ tả cơng việc tại các vị trí vẫn được tạo ra nhưng chỉ dùng trong việc tuyển dụng hoặc khi có tranh chấp trong việc sử dụng lao động. Bảng mô tả công việc không được dùng để phân bổ công việc, hay giao chỉ tiêu trong năm cho nhân viên. Những công việc hằng ngày vẫn phải thực hiện và sẽ nhận những công việc khác không thuộc chức năng hay nhiệm vụ và không nằm trong các chỉ tiêu được giao. Tham khảo bảng mô tả cơng việc trong phụ lục 16 thuộc Phụ lục.
Khơng có quy định về việc phân quyền trong việc xử lý công việc hằng ngày, tất cả các quyết định đều thuộc quyền quyết định của trưởng bộ phận hoặc Tổng
giám đốc vì vậy sẽ khơng thể nào hình thành văn hóa tích cực trong tổ chức để thực hiện được vai trị của mỗi nhân viên.
Những điều được nêu trên sẽ khiến cho việc thực hiện KPI theo BSC vơ cùng