8. Bố cục của khóa luận tốt nghiệp
1.1.5. Lợi ích trong việc triển khai chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu (Key Performance
Performance Indicator-KPI)
Lợi ích chính của việc triển khai hiểu quả KPI có thể chia thành ba nhóm chính:
Sự liên kết và kết nối các hoạt động hàng ngày với các nhân tố thành cơng quan trọng của tổ chức:
Thực tế thì các nhóm hay bộ phận thường làm việc theo phương hướng rất khác nhau với tiến trình được đề ra mặc dù đã có chiến lược cụ thể. Vì vậy các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu cần được phát triển kỹ lưỡng và theo sát các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức.
Cải thiện hiệu suất:
Các thước đo có thể tác động sâu sắc đến hiệu suất cơng việc như:
• Giúp các thành viên trong tổ chức thấy được tiến độ cơng việc và thúc đẩy hành động;
• Thấy được mục tiêu và tập trung để hồn thành;
• Tăng tính khách quan giữa các thành viên với nhau;
• Cải thiện trực giác kinh doanh và tăng tỷ lệ thành công trong việc đưa ra quyết định;
• Cải thiện tính nhất qn của mục tiêu;
• Đưa ra những tín hiệu cảnh báo sớm cho cấp quản lý;
• Khuyến khích phản hồi, đổi mới, từ bỏ những ý niệm cũ, hành vi quản lý hiệu quả.
Tạo ra tinh thần nhận trách nhiệm trong công việc, sự trao quyền và cảm giác thõa mãn khi hồn thành cơng việc một cách to lớn, sâu rộng hơn:
Các chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu truyền tải những việc cần làm và giúp nhân viên hiểu được họ đang cần điều gì. Đồng thời tạo điều kiện giúp các cấp lãnh đạo đưa ra những chỉ dẫn tổng quát và cho phép nhân viên tự quyết định trong cơng việc hằng ngày của chính mình.
Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) 1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển
Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance scorecard method-BSC) được công bố bởi Robert Kaplan (giáo sư ngành kế toán của đại học Harvard) và David Norton (chuyên gia tư vấn).
Năm 1990, Viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, đã tài trợ cho một nghiên cứu kéo dài một năm với nhiều cơng ty có tiêu đề "Đo lường hiệu suất tổ chức trong tương lai." Dự án do David P. Norton là giám đốc điều hành của Viện, với Robert S. Kaplan là cố vấn kỹ thuật, đại diện cho 13 công ty (Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner)
Thiết bị ngoại vi, Cray Research, DuPont, Hệ thống dữ liệu điện tử, General Electronic, Hewlett Packard và Shell Canada) từ các ngành sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao họp hai tháng một lần để phát triển một mơ hình đo lường hiệu suất mới. Từ đó, thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời và được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Kết quả của nghiên cứu này đã được tóm tắt trong ấn bản tháng 1 và tháng 2 năm 1992 của Tạp chí Harvard Business Review, có tựa đề “Thẻ điểm cân bằng- Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Ngồi ra, theo bài báo “Áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng trong thực tế”, Harvard Business School Review Tháng 9 và tháng 10 năm 1993 nêu lên sự quan trọng trong việc lựa chọn các thước đo trong thẻ điểm. Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ các chỉ số được cải thiện và trở thành hệ thống quản lý cốt lõi. Năm 1996, cuốn sách đầu tiên của họ “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”, được xuất bản. Tiếp theo vào năm 2001 ra đời cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”. Chủ yếu tập trung vào các mục tiêu dẫn đến đột phá và được liên kết nhân quả qua bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng hay còn gọi là bản đồ chiến lược. Điều mang đến dự khác biệt và tạo nên sức mạnh của bản đồ chiến lược nằm ở mối liên kết nhân quả giữa các khía cạnh và chuyển tài sản vơ hình trở thành hữu hình.
Trong danh sách Fortune 1000 có khoảng 50% doanh nghiệp ứng dụng thẻ điểm cân bằng từ năm 1996 và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đồn, cơng ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM. Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc.
1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC), sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) xuất hiện lần đầu tiên vào những năm 1990 bởi Tiến sĩ Robert Kaplan (trường Đại học Harvard) và Tiến sĩ David Norton với mục đích ban đầu là để đánh giá doanh nghiệp theo kết quả công việc, bổ sung cho những thước đo tài chính vốn vẫn được sử dụng. Đồng thời, BSC còn giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những chiến lược chi tiết và cụ thể xuống từng nhân viên.
BSC là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hồn thành cơng việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đơng bên ngồi về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thơng qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Những mục tiêu và thước đo được này sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức. Những thước đo và mục tiêu quan sát hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp từ bốn góc nhìn (Trụ cột): Tài chính, Khách hàng, Q trình nội bộ, Học tập và phát triển. Đồng thời trong mỗi trụ cột lại có nhiều thước đo hiệu suất; những thước đo này vừa là những công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, nỗ lực của mọi người để thực thi chiến lược.
Tài chính
Để thành cơng về tài chính, chúng ta thể hiện với các cổ đơng như thế nào?
Khách hàng Để đạt được tầm nhìn, chúng ta thể
hiện với khách hàng như thế nào?
Tầm nhìn và Chiến lược
Quá trình nội bộ Để thỏa mãn khách hàng và các bên liên quan, các quá trình phải tuyệt hảo ở mức độ nào?
Học tập và phát triển Để đạt được tầm nhìn, chúng ta giữ vững sự thay đổi và cải tiến bằng cách nào?
Sơ Đồ 1.1. Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996) Khía cạnh tài chính
Là một khía cạnh quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng, tạo cơ sở cho tất cả các yếu tố khác, đồng thời đóng vai trị tổng hợp kết quả hoạt động và mục tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp. Thẻ điểm vẫn giữ nguyên khía cạnh tài chính, vì
thước đo này ln có giá trị trong kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Các số liệu tài chính này cho biết liệu việc thực hiện chiến lược có đóng góp vào việc tăng lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp hay khơng.
Khía cạnh khách hàng
Khía cạnh khách hàng được sử dụng để đánh giá mức độ hoạt động của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường. Đó là một phần khơng thể thiếu của sự thành công trong kinh doanh, nhưng các đánh giá truyền thống lại bỏ qua nó. Về phía khách hàng của thẻ điểm, các nhà quản lý xác định khách hàng và phân khúc thị trường; các thước đo hiệu suất trong lĩnh vực này bao gồm các chỉ số cốt lõi chung như sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời của khách hàng, phân khúc thị phần.
Khía cạnh q trình nội bộ
Khía cạnh về q trình kinh doanh nội bộ được tạo lập sau khía cạnh tài chính và khách hàng, cho biết khả năng thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đơng của tổ chức, doanh nghiệp. Trong khía cạnh này lãnh đạo cơng ty phải xác định những quá trình kinh doanh nội bộ hiện tại quan trọng trong doanh nghiệp. Những thước đo này tập trung vào những q trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến thỏa mãn khách hàng và mục tiêu tài chính,
Khía cạnh đào tạo và phát triển
Khía cạnh cuối cùng và đồng thời cũng là khía cạnh kết dính các phần lại với nhau đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được coi như là nền tảng cần được xây dựng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp.
Khía cạnh này phải xác định được cơ sở hạ tầng mà tổ chức, doanh nghiệp cần phải xây dựng để tạo sự tồn tại và phát triển dài hạn. Bênh cạnh đó, sự cạnh tranh
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược - Làm sáng tỏ tầm nhìn - Đạt được sự đồng thuận Truyền đạt và kết nối - Truyền đạt và giáo dục - Thiết lập mục tiêu - Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động Thẻ điểm cân bằng Học tập và phản hồi chiến lược - Tuyên bố tầm nhìn chung - Cung cấp phản
hồi chiến lược - Tạo điều kiện
thuận lợi cho việc hoạc tập và đánh giá chiến lược. Lập kế hoạch và đặt mục tiêu - Đặt mục tiêu - Gắn kết các sáng kiến chiến lược - Phân bổ nguồn lực - Thiết lập các mốc
ngày càng khắc nghiệt thì việc phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và các cổ đơng. Khía cạnh này mang tính chất tổ chức bao gồm 3 nguồn: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Khía cạnh đào tạo và phát triển bao gồm các thước đo chung như làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng, cùng với những nhân tố thúc đẩy cụ thể của những thước đo này.
(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng nắm bắt những hoạt động tạo ra giá trị quan trọng hàng đầu và được tạo ra bởi những người tham gia nhiều kinh nghiệm, lành nghề và có động lực trong doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng còn hơn một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động, sử dụng tập trung vào đo lường của thẻ điểm cân bằng để hồn thành:
• Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
• Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo;
• Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược;
• Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
1.2.3. Mục đích và lợi ích
Mục đích:
Xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và đến từng cá nhân.
Xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của từng người và bộ phận.
Tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức theo hệ thống Thẻ điểm.
Lợi ích:
Thiết lập hệ thống thẻ điểm gồm các mục tiêu và thước đo cho từng bộ phận và từng cá nhân, phù hợp và cân bằng với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Xây dựng các phương pháp thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả công việc và đề xuất các sáng kiến trong tương lai ở tất cả các cấp nhằm điều chỉnh các hành động kịp thời nhằm thực hiện thành công chiến lược tổ chức.
Thể hiện chiến lược tới tất cả các cấp một cách dễ hiểu và ngắn gọn, cải thiện giao tiếp trong và ngoài tổ chức. Điều này dẫn đến việc tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động hướng tới các mục tiêu chung thơng qua thẻ điểm có tính
thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền phù hợp và điều chỉnh hành vi của nhân viên ngay lập tức.
Khắc phục những hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý ngân sách kiểu cũ, tức là: chu kỳ dài (cải tiến chậm), không xác định rõ các vấn đề (cái gì, ở đâu, bởi ai), phân bổ nguồn lực không cân đối, chỉ dựa trên ngắn hạn, kết quả nhiệm kỳ.
Giải quyết cơ bản bốn trở ngại lớn đối với việc thực hiện chiến lược - nguyên nhân chính dẫn đến việc thực hiện chiến lược. Các vấn đề thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản về tầm nhìn, rào cản về con người, rào cản về nguồn lực và rào cản về quản lý.
Dưới góc độ cho điểm, phiếu chấm điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công việc ở các cấp và đưa ra các chính sách đãi ngộ, khen thưởng phù hợp, kịp thời. Đồng thời, góp phần phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối, kịp thời nhằm tăng năng suất một cách bền vững.
Tạo cơ sở khoa học để hoạch định và phát triển các tài sản vơ hình, chẳng hạn như: chiến lược đào tạo và phát triển kiến thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa các yếu tố quản lý giá trị thuộc quy trình nội bộ; chiết xuất giá trị có thể có từ khách hàng. Đó là nền tảng của sự thành cơng về tài chính - mục tiêu hàng đầu của một doanh nghiệp.
Mối liên hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu trọng yếu và thẻ điểm cân bằng (BSC&KPI)
BSC và KPI là sự kết hợp chiến lược kinh doanh và khả năng lãnh đạo, sẽ định hướng chiến lược kinh doanh và chiến lược lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp.
Mục tiêu chính của BSC là giúp các nhà lãnh đạo đưa ra các chiến lược từ tổng quát đến chi tiết và cụ thể cho từng nhân viên. KPI sẽ giúp đo lường và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó người lãnh đạo có thể dễ dàng đánh giá năng lực của nhân viên và phương hướng làm việc.
BSC
Học hỏi và phát triển Duy trì sự gắn kết các nhân viênNâng cao năng lực của nhân
KPIs Nhân sự
Nội bộHoạt động/quy trình sản xuất. Nâng cao năng suất lao độngKPIs Sản xuất, Bảo trì, SCM,….
Khách hàng
Cung cấp liên tục các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm tới khách hàngKPIs Kinh Doanh
Tài chínhTạo sự phát triển bền vững Tối đa hóa dịng tiền KPIs Tài chính
KPI
Nếu các nhà lãnh đạo thường chỉ quan tâm đến chiến lược kinh doanh do tổ chức đề ra, mà không tận dụng các yếu tố nguồn nhân lực trực tiếp thực hiện chiến lược đó thì hiệu quả hoạt động sẽ khơng đạt được một cách tối ưu. Ngồi ra, doanh nghiệp khó đánh giá, kiểm sốt và phát hiện ra các lỗ hổng trong hoạt động của mình khi xảy ra sự cố. Vì vậy, người lãnh đạo doanh nghiệp cần kết hợp chiến lược lãnh đạo với chiến lược kinh doanh, tức là sự kết hợp hồn hảo giữa hai cơng cụ BSC và KPI, nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh, hiệu quả kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Sơ Đồ 1.3. Sơ đồ mối liên kết giữa BSC và KPI
(Nguồn: EduViet, 2014)
Mối liên hệ giữa BSC và KPI được hình thành. Dựa vào khung BSC để hình thành, tạo lập các chỉ số KPI cho các phòng ban trong tổ chức được triển khai dựa vào chiến lược mà cơng ty hướng tới như:
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng nhân sự;
• Khía cạnh nội bộ: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng sản xuất, SCM, Bảo trì, EHS;
• Khía cạnh khách hàng: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phòng kinh doanh, chất lượng, chăm sóc khách hàng;
• Khía cạnh tài chính: xác định các mục tiêu, các chỉ số và mục tiêu cho phịng kế tốn.
Một số các chỉ tiêu đo lường thường gặp phải trong các loại hình doanh nghiệp được liệt kê theo các khía cạnh của BSC trong bảng dưới đây. Đồng thời tùy theo đặc điểm, cách thức hoạt động của từng loại hình doanh nghiệp sẽ chọn hoặc thêm cho mình những chỉ tiêu phù hợp trong từng khía cạnh của BSC.
Bảng 1.1. Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp