CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4.2. Bài học rút ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam
Thứ nhất, các DN hoạt động kinh doanh trên thị trường luôn cần phải xây
dựng và triển khai CLCT và phải xây dựng được các lợi thế cạnh tranh cụ thể trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành. Chỉ khi có tư duy rõ ràng về phương thức cạnh tranh, cách thức cạnh tranh và loại hình CLCT thì các DN kinh doanh thực phẩm mới có cơ hội để cải thiện và nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN theo kinh nghiệm của Tyaniun, Safal và JBS.
Thứ hai, mỗi DN kinh doanh thực phẩm luôn phải xác lập được các CLCT phù
hợp cho từng SBU của DN trên nền tảng phát huy những năng lực cốt lõi, năng lực cạnh tranh để xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong cùng nhóm chiến lược. Bài học của Dole Foods, việc triển khai CLCT không dựa trên các năng lực cạnh tranh phù hợp sẽ khiến cho DN gặp khó khăn trong định vị cạnh tranh cũng như khiến DN suy giảm về hiệu quả kinh doanh.
Thứ ba, sự thành cơng của các DN kinh doanh thực phẩm cũng địi hỏi các DN
đa dạng hóa về các loại hình CLCT theo các nhóm chiến lược (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa hay tập trung). Sự linh hoạt này giúp các DN kinh doanh thực phẩm tiếp cận được với khách hàng mục tiêu, củng cố được vị thế cạnh tranh trên thị trường cũng như định vị thương hiệu trong trái tim và tâm trí khách hàng.
Thứ tư, hầu hết các DN kinh doanh thực phẩm hiện nay đều hướng tới mục
tiêu tăng trưởng bền vững, điều này được thể hiện thông qua hiệu quả kinh doanh của DN không ngừng được cải thiện và nâng cao. Do vậy, tất cả những lựa chọn về CLCT, cách thức cạnh tranh của DN đều tập trung vào mục tiêu quan trọng này.
Thứ năm, theo kinh nghiệm của Safal đối với các DN theo đuổi CLCT khác biệt
hóa cần khơng ngừng phát triển sản phẩm mới, cải tiến chất lượng, cải tiến công nghệ mới và kiểm sốt chặt chẽ quy trình sản xuất để đảm bảo an toàn thực phẩm. Kết quả của sự năng động này là tăng tính cạnh tranh, do đó cho phép DN cung cấp sản phẩm tốt nhất với giá cả hợp lý và để đạt được số lượng lớn nhất những người tiêu dùng ý thức về vai trò của họ với tư cách cơng dân và do đó địi hỏi, thận trọng và chọn lọc. Trên thị trường mục tiêu, DN kinh doanh thực phẩm khác biệt cần cố gắng đẩy chuỗi giá trị và gần hơn với người tiêu dùng, qua đó xây dựng lịng trung thành của thương hiệu và thu được nhiều giá trị hơn từ mỗi sản phẩm được bán.
Thứ sáu, kinh nghiệm của Safal cũng nhấn mạnh DN triển khai CLCT chi phí
thấp cần mạnh dạn đầu tư xây dựng chuỗi giá trị của DN kinh doanh thực phẩm theo hướng khép kín từ chăn ni đến sản phẩm cuối cùng, có thể kiếm soát tốt dịch bệnh, tồn dư kháng sinh hay có thể kiểm sốt và truy xuất nguồn gốc xuất xứ sản phẩm để tạo lòng tin cho khách hàng. Ngồi ra, cần khơng ngừng cải tiến cơng nghệ sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và chất lượng sản phẩm phụ vụ nhu cầu khách hàng. Mở rộng quy mô sản xuất, sử dụng công nghệ hiện đại trong nuôi trồng, chế biến và bảo quản sản phẩm nhằm mang đến cho khác hàng những sản phẩm tốt nhất và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm.
Cuối cùng, việc triển khai CLCT một cách nhanh chóng, khơng tính đến đặc
tính về nhu cầu khách hàng ở thị trường truyền thống và không dựa trên nền tảng xây dựng và phát triển một số năng lực cạnh tranh quan trọng cốt lõi sẽ khiến các DN dễ bị rơi vào tình huống mắc kẹt. Kinh nghiệm của Dole Food cho thấy, triển khai CLCT kết hợp là sự lựa chọn cho phép DN đa dạng thị trường và khách hàng, tuy nhiên không xem xét kỹ lưỡng về đặc tính thị trường và năng lực cạnh tranh vốn