trọng
(Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính lần 2 – Phụ lục 7)
Hoạt động Nội dung Mức độ quan trọng nghiêm trọng Mức độ Điểm số Chia cho trung bình Điểm số Chia cho trung bình SP
Sản phẩm đối thủ ngày càng cải tiến về công dụng, chỉ định lâm sàng tiện lợi hơn U200.
2,5 0,88 1,6 0,65
GC
Có sự bất cập, giá ở Việt Nam thấp so với các nƣớc khác nên các đại lý bán ngƣợc ra nƣớc ngoài.
Giá cao khi so với các đối thủ ở Việt Nam, gây khó khăn cho nha sĩ.
2,3 0,81 2,8 1,14
PP
Kênh phân phối khá dài, không đƣợc quản lý hiệu quả dẫn tới vấn đề “thị trƣờng chợ xám”.
Doanh số phụ thuộc quá lớn vào đại lý (gần 90% từ 2014-2016).
2,8 1,27 3,3 1,34
CT
Tần suất nhận tiếp cận của nhân viên kinh doanh hiện nay cịn thấp. Chƣơng trình khuyến mại hiện tại cũng chƣa thật sự hợp lý.
3,4 1,20 2,7 1,10
CN
Lực lƣợng nhân viên kinh doanh hiện nay vẫn còn mỏng (8 ngƣời). Nhân viên giao hàng đƣợc khách hàng đánh giá dƣới mức trung bình.
3,3 1,17 2,1 0,85
HH
Chỉ tập trung vào hội thảo lớn, chƣa tận dụng các buổi workshop nhỏ. Hàng mẫu thƣờng thiếu hụt. 2,5 0,88 1,8 0,73 QT Quy trình đặt hàng đƣợc đánh giá dƣới trung bình.
Quy trình giao hàng nhiều bất cập ở cả nhà phân phối và đại lý.
2,2 0,78 2,9 1,18
Do đề tài của tác giả ƣu tiên đối với mức độ quan trọng nên sẽ sắp xếp ƣu tiên theo thứ tự:
Ô 1: Quan trọng - Nghiêm trọng: Các vấn đề có tác động mạnh, tính cấp thiết cao là nhóm ƣu tiên số 1.
Ơ 2: Quan trọng - Bình thƣờng: Các vấn đề có tác động mạnh, tính cấp thiết bình thƣờng là nhóm ƣu tiên số 2.
Ơ 3: Bình thƣờng - Nghiêm trọng: Các vấn đề có tác động bình thƣờng, tính cấp thiết cao là nhóm ƣu tiên số 3.
Ơ 4: Bình thƣờng - Bình thƣờng: Các vấn đề có tác động bình thƣờng, tính cấp thiết bình thƣờng là nhóm ƣu tiên số 4
Với mức độ ƣu tiên 1 là cao nhất, 4 là thấp nhất, thứ tự của các nhóm nhƣ sau: Nhóm 1: Bao gồm các vấn đề PP (Phân Phối), CT (Chiêu Thị).
Nhóm 2: Bao gồm vấn đề CN (Con Ngƣời).
Nhóm 3: Bao gồm các vấn đề GC (Giá Cả), QT (Quy Trình).
Nhóm 4: Bao gồm các vấn đề HH (Bằng Chứng Hữu Hình), QT (Sản Phẩm).
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2, tác giả đã trình bày thực trạng của marketing mix của sản phẩm xi măng gắn U200 tại ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng Cơng Ty 3M qua các hoạt động: sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị, con ngƣời, bằng chứng hữu hình, quy trình. Bênh cạnh đó, tác giả cũng đã tiến hành phân tích ƣu nhƣợc điểm của các vấn đề này. Đây là cơ sở để tác giả đƣa ra những giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn U200 ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM XI MĂNG GẮN U200 CỦA NGÀNH HÀNG CHĂM SĨC RĂNG MIỆNG CƠNG TY 3M VIỆT NAM
3.1. Định hƣớng hoạt động của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng cơng ty 3M Việt Nam đến năm 2020
Chấm dứt hiện tƣợng “thị trƣờng chợ xám” (gray market) đối với U200 và tất cả các nhãn hàng khác của ngành hàng.
Đƣa ngành hàng trở lại quỹ đạo tăng trƣởng ổn định đạt mức 25% mỗi năm. Rút ngắn độ dài kênh phân phối. Thành lập một nhà phân phối riêng của ngành hàng dần thay thế cho DKSH. Bên cạnh đó, nhà phân phối này sẽ kiêm ln việc bán hàng trực tiếp đến phịng nha để dần dần khơng cịn phụ thuộc vào đại lý.
Chuyển đổi tỉ lệ đóng góp doanh thu 90% (năm 2016) từ đại lý xuống còn 40% vào năm 2020. 60% còn lại thuộc về bán hàng trực tiếp từ nhà phân phối mới.
Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh và trung thực từ việc tăng độ phủ lên 70% của bán hàng trực tiếp.
Nâng cao độ nhận biết thƣơng hiệu 3M tới 95% bác sĩ trên địa bàn TP. HCM.
3.2. Mục tiêu marketing mix cho sản phẩm U200 đến năm 2020
Chấm dứt ngay lập tức hiện tƣợng “thị trƣờng chợ xám” (gray market).
Giữ vững định vị sản phẩm U200 là sản phẩm chống gây ê buốt số một trong thị trƣờng xi măng gắn tại Việt Nam.
Đảm bảo doanh số U200 tăng trƣởng hơn mức 20% mỗi năm. Duy trì cơ cấu doanh số U200 ở mức 15 – 16 % doanh số tổng.
Đẩy mạnh bán hàng trực tiếp đƣa sản phẩm tới phòng nha, 95% phòng nha ở TP. HCM nhận đƣợc tập hƣớng dẫn sử dụng (brochure) và bảng giá của sản phẩm.
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn U200 đến năm 2020 U200 đến năm 2020
3.3.1. Giải pháp về phân phối 3.3.1.1. Cơ sở đề xuất 3.3.1.1. Cơ sở đề xuất
Kênh phân phối của ngành hàng hiện tại khá dài và không đƣợc quản lý hiệu quả. Ở đó Vimedimex là nhà nhập khẩu, DKSH Việt Nam là nhà phân phối độc quyền, cuối cùng là các đại lý bán hàng đến các phịng nha. Chính từ việc khơng quản lý đƣợc các điểm bán hàng không mở mã (code) từ đại lý đã dẫn tới vấn đề “thị trƣờng chợ xám” gây nên những tổn thất to lớn cho ngành hàng trong năm qua. Công ty mẹ ở Hoa Kỳ u cầu phía Việt Nam nếu khơng có những động thái cứng rắn để chấm dứt sự việc này sẽ bắt buộc phải ngƣng bán U200 ở thị trƣờng Việt Nam hoặc sẽ chấm dứt trợ giá.
Mặt khác, khi xảy ra vấn đề “thị trƣờng chợ xám, các đại lý thƣờng ra sức ôm hàng một lần với số lƣợng lớn sau đó xuất qua cho các đối tác ở nƣớc ngồi. Chính điều này đã làm cho thị trƣờng thực là các nha sĩ sử dụng sản phẩm U200 ở Việt Nam thƣờng rơi vào tình trạng khan hiếm hàng hóa. Bên cạnh đó, khi U200 hết hàng, các đại lý này sẽ chào các sản phẩm đối thủ cùng dịng với tính năng gần giống nhƣ U200. Do đó cũng góp phần vào việc khan hiếm nhƣng thiếu hụt hàng hóa liên tục xảy ra.
Trên hết, doanh số ngành hàng hiện nay phụ thuộc quá lớn vào hệ thống đại lý này (xấp xỉ gần 90% qua 3 năm 2014 – 2016). Khi mà tiếng nói của các đại lý quá lớn sẽ cho khiến ngành hàng không thể tự quyết đƣợc những vấn đề tăng trƣởng và phát triển của mình.
3.3.1.2. Nội dung giải pháp
Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp:
Việt Nam hiện tại với nhiều quy định phức tạp khiến cho văn phòng đại diện của các nhà sản xuất nƣớc ngồi khó có thể trực tiếp phân phối dƣợc phẩm mà chỉ có thể dùng đội ngũ trình dƣợc viên để tiếp thị. Do đó, vai trị ủy quyền nhập khẩu của cơng ty Vimedimex là không thể thay đổi nên vẫn đƣợc giữ nguyên trong kênh phân phối. Một nhà phân phối riêng của ngành hàng sẽ đƣợc thành lập và sẽ kiêm ln vai trị của nhà phân phối DKSH lẫn hệ thống đại lý hiện tại. Ngành hàng đặt ra mục tiêu là chuyển đổi doanh thu 90% (năm 2016) từ hệ thống đại lý cũ xuống 40% vào năm 2020. 60% còn lại thuộc về bán hàng trực tiếp từ nhà phân phối mới này. Do kênh phân phối đã đƣợc rút ngắn nên sẽ giảm đƣợc chi phí chiết khấu qua các khâu nhằm gia tăng tính cạnh tranh. Ngành hàng sẽ lựa chọn từ các đối tác trƣớc đây của 3M có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối hàng y tế. Các nhà phân phối uy tín có thể kể đến trong ngành nha nhƣ Tồn Nha, DTH…, ở mảng dƣợc nhƣ Hoàng Đức, Trung Hải... Họ với đặc điểm chung đều là những cơng ty của Việt Nam có tiềm lực tài chính mạnh mẽ cùng sự am hiểu thị trƣờng, sẽ linh hoạt hơn khi giải quyết các vấn đề so với hệ thống cồng kềnh, nhiều thủ tục mất thời gian của nhà phân phối DKSH hiện tại. Bên cạnh đó, nhà phân phối mới này do trực thuộc ngành hàng nên có thể quản lý tốt hơn. Lịch sử mua hàng sẽ đƣợc liên tục cập nhật chính xác do khách hàng đặt hàng trực tiếp qua họ. Từ đó giúp cơng ty phản ánh chính xác thị trƣờng qua từng phòng nha. Ngồi ra tình hình hàng tồn kho cũng đƣợc cập nhật đều đặn chi tiết từng tuần, đảm bảo vấn đề luân chuyển hàng hóa đƣợc liên tục đáp ứng nhu cầu thị trƣờng thực là các nha sĩ.
Thứ hai, ngƣng cung cấp U200 cho các đại lý có liên quan đến “thị trƣờng chợ xám”. Các đại lý liên quan đến “thị trƣờng chợ xám” sẽ bị cấm nhập U200 vô thời hạn cho đến khi có các cam kết và động thái tích cực sửa đổi đến ngành hàng. Các cam kết này bắt buộc phải đƣợc soạn thảo và kí kết giữa lãnh đạo của hai bên. Trƣờng hợp khơng phải các đại lý đã dính líu đến “thị trƣờng chợ xám” hay thậm chí chỉ là các nha khoa lẻ, nhƣng nếu thấy xuất hiện những đơn hàng U200 với số lƣợng lớn đột xuất cùng những dấu hiệu đáng ngờ, nhân viên kinh doanh phải ngay lập tức báo cáo với cấp quản lý để tiến hành điều tra. Nếu bên mua có những minh
chứng cụ thể về xuất xứ đầu ra của sản phẩm, thì khi đó cơng ty mới cho phép xuất hàng. Nếu phát hiện bất kì nhân viên kinh doanh nào tiếp tay cho hoạt động “thị trƣờng chợ xám” để đƣợc chia phần trăm hoa hồng hay nhằm trục lợi cá nhân sẽ bị xử lý kỉ luật nội bộ, đánh giá vào kết quả cuối năm thậm chí cho thơi việc.
Thứ ba, áp dụng chính sách cơng nợ từ 20 - 30 ngày, với các hạn mức công nợ từ 20 - 100 triệu. Thƣờng thì một phịng nha sẽ thanh tốn tất cả các khoản chi từ ngày 1 đến ngày 10 hàng tháng bao gồm tiền làm sứ của labo, tiền trả lƣơng cho bác sĩ nhân viên và cả tiền mua sắm máy móc, vật liệu… Chính sách cơng nợ sẽ giúp khách hàng có thể giãn đƣợc thời gian xoay vòng vốn. Bên cạnh đó, đối thủ cũng khơng cịn cơ hội đƣa hàng vào các phòng nha. Lý do là vì với việc đã mua rất nhiều vật liệu của hãng, khách hàng sẽ khơng cịn kinh phí để có thể mua các mặt hàng khác của đối thủ.
3.3.1.3. Đánh giá tính khả thi
Đây là vấn đề có mức độ ƣu cao nhất (đứng thứ 1/7). Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9), tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá ở mức cao, bởi các nguyên nhân sau:
3M từ lâu đã rất có uy tín trong mảng y tế và cũng có rất nhiều các đối tác tin cậy, ở trong ngành nha nhƣ Toàn Nha, DTH…, ở mảng dƣợc nhƣ Hoàng Đức, Trung Hải... Họ đều là những nhà phân phối mạnh trong lĩnh vực của mình và sẵn sàng hợp tác với ngành hàng. Nhà phân phối mới chỉ việc phụ trách tốt công tác hậu cần, ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M tuy có những vấn đề trong năm 2016, tuy nhiên về cơ bản đội ngũ nhân viên đã làm thị trƣờng rất tốt. Với những kế hoạch đúng đắn đƣợc đề ra, doanh thu của họ sẽ đƣợc đảm bảo. Do kênh phân phối đƣợc rút ngắn chiết khấu cho nhà phân phối này cũng tăng lên. Cụ thể theo số liệu từ phòng marketing ngành hàng, chi phí chiết khấu cho nhà phân phối DKSH trƣớc kia là 13%, cho đại lý là 7%. Do đó chi phí chiết khấu cho nhà phân phối mới này sẽ dao động ở mức 16%. Đây thực sự là lợi nhuận khơng hề nhỏ bên cạnh các chính sách ƣu đãi khác trực tiếp từ ngành hàng 3M qua từng năm.
Quyết định ngƣng cung cấp U200 cho các đại lý vi phạm sẽ đƣợc thực hiện ngay khi có các bằng chứng. Doanh số sẽ đƣợc dần khôi phục qua việc bán hàng trực tiếp. Công ty 3M ở 2 nƣớc Thái Lan và Mã Lai cũng đã rơi vào trƣờng hợp tƣơng tự nhƣ ở Việt Nam 2 năm trƣớc. Nhƣng sau đó họ đã xây dựng nên một nhà phân phối khác thuộc công ty và triển khai mơ hình bán hàng trực tiếp đến từng phòng nha. Với sự chủ động trên, sau 2 năm, Thái Lan và Mã Lai đã khắc phục gần nhƣ hoàn toàn đƣợc trƣờng hợp “thị trƣờng chợ xám” cũng nhƣ đƣa doanh số ngành hàng tăng trƣởng trở lại ổn định. Đó thực sự là cơ sở để cho 3M Việt Nam có thể tin tƣởng và học tập.
3.3.2. Giải pháp về chiêu thị 3.3.2.1. Cơ sở đề xuất 3.3.2.1. Cơ sở đề xuất
Tần suất nhận brochure, tiếp cận của nhân viên kinh doanh hiện nay vẫn còn thấp do hiện tại đội ngũ nhân viên tiếp xúc chủ yếu đối với những phịng nha chính có sức mua lớn mà bỏ qua những phịng nha nhỏ. Chƣơng trình khuyến mại 5 tặng 2 hiện tại cũng chƣa thật sự hợp lý, chƣa kích cầu đƣợc ngƣời mua. Cách thức chiêu thị cũng tất yếu phải thay đổi cùng với sự thay đổi về kênh phân phối để phù hợp với hệ thống đã chuyển qua mơ hình bán hàng trực tiếp là chủ đạo.
3.3.2.2. Nội dung giải pháp
Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp:
Thứ nhất, phải đẩy mạnh bán hàng trực tiếp. Ngành hàng đặt chỉ tiêu mỗi ngày một nhân viên kinh doanh phải có ít nhất 5 cuộc gặp với khách hàng. Tính trung bình một tháng sẽ có khoảng 100 cuộc gặp. Đảm bảo một nhân viên kinh doanh phải nắm đƣợc thông tin của 95% phịng nha trong khu vực của mình bao gồm: Tên phịng nha, Địa chỉ, Số ghế, Tên bác sĩ chính, Số điện thoại, Lịch sử mua hàng. Nhân viên sẽ tiến hành gửi các bảng báo giá, hƣớng dẫn sử dụng sản phẩm đến tất cả các phòng nha trên địa bàn TP. HCM cả bằng đƣờng bƣu điện lẫn tiếp xúc trực tiếp. Phải đảm bảo đƣợc có 70% các phịng nha trên địa bàn TP. HCM đã ít nhất
một lần mua hàng trực tiếp từ nhà phân phối của hãng. Doanh số cũng đƣợc phân chia một cách hợp lý theo từng khu vực cho nhân viên kinh doanh để có sự thuận tiện trong việc di chuyển. Mức thƣởng năm cũng đƣợc điều chỉnh cân bằng giữa nhân viên chính thức và nhân viên hợp đồng. Khi trƣớc mức thƣởng tối đa cho một nhân viên kinh doanh theo dạng hợp đồng hằng năm là 4 tháng lƣơng, nay sẽ đƣợc nâng lên 10 tháng lƣơng để khuyến khích cơng tác bán hàng trực tiếp.
Thứ hai, phải xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh. Một bộ dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh và trung thực nhất sẽ đƣợc xây dựng thông qua việc tăng tần suất tiếp cận tƣơng tác giữa nhân viên kinh doanh với phòng nha khi chuyển đổi mơ hình sang bán hàng trực tiếp. Dữ liệu này sẽ bao gồm thông tin cơ bản và nâng cao. Thơng tin cơ bản sẽ gồm có Tên phịng nha, Địa chỉ, Số ghế, Tên bác sĩ chính/ phụ, Số điện thoại, Lịch sử mua hàng. Thông tin nâng cao sẽ bao gồm Email, Tài khoản facebook, Sinh nhật, Sở thích cá nhân, Các vấn đề lâm sàng thƣờng gặp, Bạn bè cùng mua hàng. Không chỉ giúp nhân viên kinh doanh nắm khách hàng tốt hơn mà bộ dữ liệu này còn giúp các bộ phận khác nhƣ: marketing, đặt hàng, ban lãnh đạo… có thêm thơng tin để đề ra các chƣơng trình phù hợp.
Thứ ba, áp dụng chƣơng trình khuyến mại theo từng phịng nha. Từ việc tƣơng tác với khách hàng thƣờng xuyên, nhân viên kinh doanh có thể hiểu rõ nhu cầu trong từng ca lâm sàng của từng phòng nha. Qua đó, ngồi chiết khấu trực tiếp, nhân viên sẽ đề xuất từng gói chƣơng trình phù hợp theo nhu cầu các ca phục hình của bác sĩ. Sau đó nhân viên sẽ trình cho giám đốc ngành hàng duyệt qua. Đây là cách giúp phòng nha vừa đạt hiệu quả kinh tế, đồng thời qua đó tối ƣu hóa doanh số bán hàng của từng nhân viên kinh doanh. Cụ thể nhƣ sau:
- Mua số lƣợng 100 U200 trong vòng 1 năm sẽ đƣợc nhận 1 đèn chiếu quang trùng hợp trị giá 23,5 triệu đồng.