CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING MIX
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn
3.3.1. Giải pháp về phân phối
3.3.1.1. Cơ sở đề xuất
Kênh phân phối của ngành hàng hiện tại khá dài và không đƣợc quản lý hiệu quả. Ở đó Vimedimex là nhà nhập khẩu, DKSH Việt Nam là nhà phân phối độc quyền, cuối cùng là các đại lý bán hàng đến các phịng nha. Chính từ việc khơng quản lý đƣợc các điểm bán hàng không mở mã (code) từ đại lý đã dẫn tới vấn đề “thị trƣờng chợ xám” gây nên những tổn thất to lớn cho ngành hàng trong năm qua. Công ty mẹ ở Hoa Kỳ u cầu phía Việt Nam nếu khơng có những động thái cứng rắn để chấm dứt sự việc này sẽ bắt buộc phải ngƣng bán U200 ở thị trƣờng Việt Nam hoặc sẽ chấm dứt trợ giá.
Mặt khác, khi xảy ra vấn đề “thị trƣờng chợ xám, các đại lý thƣờng ra sức ôm hàng một lần với số lƣợng lớn sau đó xuất qua cho các đối tác ở nƣớc ngồi. Chính điều này đã làm cho thị trƣờng thực là các nha sĩ sử dụng sản phẩm U200 ở Việt Nam thƣờng rơi vào tình trạng khan hiếm hàng hóa. Bên cạnh đó, khi U200 hết hàng, các đại lý này sẽ chào các sản phẩm đối thủ cùng dịng với tính năng gần giống nhƣ U200. Do đó cũng góp phần vào việc khan hiếm nhƣng thiếu hụt hàng hóa liên tục xảy ra.
Trên hết, doanh số ngành hàng hiện nay phụ thuộc quá lớn vào hệ thống đại lý này (xấp xỉ gần 90% qua 3 năm 2014 – 2016). Khi mà tiếng nói của các đại lý quá lớn sẽ cho khiến ngành hàng không thể tự quyết đƣợc những vấn đề tăng trƣởng và phát triển của mình.
3.3.1.2. Nội dung giải pháp
Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp:
Việt Nam hiện tại với nhiều quy định phức tạp khiến cho văn phòng đại diện của các nhà sản xuất nƣớc ngồi khó có thể trực tiếp phân phối dƣợc phẩm mà chỉ có thể dùng đội ngũ trình dƣợc viên để tiếp thị. Do đó, vai trị ủy quyền nhập khẩu của công ty Vimedimex là không thể thay đổi nên vẫn đƣợc giữ nguyên trong kênh phân phối. Một nhà phân phối riêng của ngành hàng sẽ đƣợc thành lập và sẽ kiêm ln vai trị của nhà phân phối DKSH lẫn hệ thống đại lý hiện tại. Ngành hàng đặt ra mục tiêu là chuyển đổi doanh thu 90% (năm 2016) từ hệ thống đại lý cũ xuống 40% vào năm 2020. 60% còn lại thuộc về bán hàng trực tiếp từ nhà phân phối mới này. Do kênh phân phối đã đƣợc rút ngắn nên sẽ giảm đƣợc chi phí chiết khấu qua các khâu nhằm gia tăng tính cạnh tranh. Ngành hàng sẽ lựa chọn từ các đối tác trƣớc đây của 3M có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối hàng y tế. Các nhà phân phối uy tín có thể kể đến trong ngành nha nhƣ Toàn Nha, DTH…, ở mảng dƣợc nhƣ Hoàng Đức, Trung Hải... Họ với đặc điểm chung đều là những công ty của Việt Nam có tiềm lực tài chính mạnh mẽ cùng sự am hiểu thị trƣờng, sẽ linh hoạt hơn khi giải quyết các vấn đề so với hệ thống cồng kềnh, nhiều thủ tục mất thời gian của nhà phân phối DKSH hiện tại. Bên cạnh đó, nhà phân phối mới này do trực thuộc ngành hàng nên có thể quản lý tốt hơn. Lịch sử mua hàng sẽ đƣợc liên tục cập nhật chính xác do khách hàng đặt hàng trực tiếp qua họ. Từ đó giúp cơng ty phản ánh chính xác thị trƣờng qua từng phịng nha. Ngồi ra tình hình hàng tồn kho cũng đƣợc cập nhật đều đặn chi tiết từng tuần, đảm bảo vấn đề luân chuyển hàng hóa đƣợc liên tục đáp ứng nhu cầu thị trƣờng thực là các nha sĩ.
Thứ hai, ngƣng cung cấp U200 cho các đại lý có liên quan đến “thị trƣờng chợ xám”. Các đại lý liên quan đến “thị trƣờng chợ xám” sẽ bị cấm nhập U200 vơ thời hạn cho đến khi có các cam kết và động thái tích cực sửa đổi đến ngành hàng. Các cam kết này bắt buộc phải đƣợc soạn thảo và kí kết giữa lãnh đạo của hai bên. Trƣờng hợp khơng phải các đại lý đã dính líu đến “thị trƣờng chợ xám” hay thậm chí chỉ là các nha khoa lẻ, nhƣng nếu thấy xuất hiện những đơn hàng U200 với số lƣợng lớn đột xuất cùng những dấu hiệu đáng ngờ, nhân viên kinh doanh phải ngay lập tức báo cáo với cấp quản lý để tiến hành điều tra. Nếu bên mua có những minh
chứng cụ thể về xuất xứ đầu ra của sản phẩm, thì khi đó cơng ty mới cho phép xuất hàng. Nếu phát hiện bất kì nhân viên kinh doanh nào tiếp tay cho hoạt động “thị trƣờng chợ xám” để đƣợc chia phần trăm hoa hồng hay nhằm trục lợi cá nhân sẽ bị xử lý kỉ luật nội bộ, đánh giá vào kết quả cuối năm thậm chí cho thơi việc.
Thứ ba, áp dụng chính sách cơng nợ từ 20 - 30 ngày, với các hạn mức công nợ từ 20 - 100 triệu. Thƣờng thì một phịng nha sẽ thanh tốn tất cả các khoản chi từ ngày 1 đến ngày 10 hàng tháng bao gồm tiền làm sứ của labo, tiền trả lƣơng cho bác sĩ nhân viên và cả tiền mua sắm máy móc, vật liệu… Chính sách cơng nợ sẽ giúp khách hàng có thể giãn đƣợc thời gian xoay vịng vốn. Bên cạnh đó, đối thủ cũng khơng cịn cơ hội đƣa hàng vào các phòng nha. Lý do là vì với việc đã mua rất nhiều vật liệu của hãng, khách hàng sẽ khơng cịn kinh phí để có thể mua các mặt hàng khác của đối thủ.
3.3.1.3. Đánh giá tính khả thi
Đây là vấn đề có mức độ ƣu cao nhất (đứng thứ 1/7). Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9), tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá ở mức cao, bởi các nguyên nhân sau:
3M từ lâu đã rất có uy tín trong mảng y tế và cũng có rất nhiều các đối tác tin cậy, ở trong ngành nha nhƣ Toàn Nha, DTH…, ở mảng dƣợc nhƣ Hoàng Đức, Trung Hải... Họ đều là những nhà phân phối mạnh trong lĩnh vực của mình và sẵn sàng hợp tác với ngành hàng. Nhà phân phối mới chỉ việc phụ trách tốt cơng tác hậu cần, ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M tuy có những vấn đề trong năm 2016, tuy nhiên về cơ bản đội ngũ nhân viên đã làm thị trƣờng rất tốt. Với những kế hoạch đúng đắn đƣợc đề ra, doanh thu của họ sẽ đƣợc đảm bảo. Do kênh phân phối đƣợc rút ngắn chiết khấu cho nhà phân phối này cũng tăng lên. Cụ thể theo số liệu từ phịng marketing ngành hàng, chi phí chiết khấu cho nhà phân phối DKSH trƣớc kia là 13%, cho đại lý là 7%. Do đó chi phí chiết khấu cho nhà phân phối mới này sẽ dao động ở mức 16%. Đây thực sự là lợi nhuận khơng hề nhỏ bên cạnh các chính sách ƣu đãi khác trực tiếp từ ngành hàng 3M qua từng năm.
Quyết định ngƣng cung cấp U200 cho các đại lý vi phạm sẽ đƣợc thực hiện ngay khi có các bằng chứng. Doanh số sẽ đƣợc dần khôi phục qua việc bán hàng trực tiếp. Công ty 3M ở 2 nƣớc Thái Lan và Mã Lai cũng đã rơi vào trƣờng hợp tƣơng tự nhƣ ở Việt Nam 2 năm trƣớc. Nhƣng sau đó họ đã xây dựng nên một nhà phân phối khác thuộc công ty và triển khai mơ hình bán hàng trực tiếp đến từng phòng nha. Với sự chủ động trên, sau 2 năm, Thái Lan và Mã Lai đã khắc phục gần nhƣ hoàn toàn đƣợc trƣờng hợp “thị trƣờng chợ xám” cũng nhƣ đƣa doanh số ngành hàng tăng trƣởng trở lại ổn định. Đó thực sự là cơ sở để cho 3M Việt Nam có thể tin tƣởng và học tập.
3.3.2. Giải pháp về chiêu thị 3.3.2.1. Cơ sở đề xuất 3.3.2.1. Cơ sở đề xuất
Tần suất nhận brochure, tiếp cận của nhân viên kinh doanh hiện nay vẫn còn thấp do hiện tại đội ngũ nhân viên tiếp xúc chủ yếu đối với những phịng nha chính có sức mua lớn mà bỏ qua những phòng nha nhỏ. Chƣơng trình khuyến mại 5 tặng 2 hiện tại cũng chƣa thật sự hợp lý, chƣa kích cầu đƣợc ngƣời mua. Cách thức chiêu thị cũng tất yếu phải thay đổi cùng với sự thay đổi về kênh phân phối để phù hợp với hệ thống đã chuyển qua mơ hình bán hàng trực tiếp là chủ đạo.
3.3.2.2. Nội dung giải pháp
Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp:
Thứ nhất, phải đẩy mạnh bán hàng trực tiếp. Ngành hàng đặt chỉ tiêu mỗi ngày một nhân viên kinh doanh phải có ít nhất 5 cuộc gặp với khách hàng. Tính trung bình một tháng sẽ có khoảng 100 cuộc gặp. Đảm bảo một nhân viên kinh doanh phải nắm đƣợc thông tin của 95% phịng nha trong khu vực của mình bao gồm: Tên phòng nha, Địa chỉ, Số ghế, Tên bác sĩ chính, Số điện thoại, Lịch sử mua hàng. Nhân viên sẽ tiến hành gửi các bảng báo giá, hƣớng dẫn sử dụng sản phẩm đến tất cả các phòng nha trên địa bàn TP. HCM cả bằng đƣờng bƣu điện lẫn tiếp xúc trực tiếp. Phải đảm bảo đƣợc có 70% các phịng nha trên địa bàn TP. HCM đã ít nhất
một lần mua hàng trực tiếp từ nhà phân phối của hãng. Doanh số cũng đƣợc phân chia một cách hợp lý theo từng khu vực cho nhân viên kinh doanh để có sự thuận tiện trong việc di chuyển. Mức thƣởng năm cũng đƣợc điều chỉnh cân bằng giữa nhân viên chính thức và nhân viên hợp đồng. Khi trƣớc mức thƣởng tối đa cho một nhân viên kinh doanh theo dạng hợp đồng hằng năm là 4 tháng lƣơng, nay sẽ đƣợc nâng lên 10 tháng lƣơng để khuyến khích cơng tác bán hàng trực tiếp.
Thứ hai, phải xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh. Một bộ dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh và trung thực nhất sẽ đƣợc xây dựng thông qua việc tăng tần suất tiếp cận tƣơng tác giữa nhân viên kinh doanh với phòng nha khi chuyển đổi mơ hình sang bán hàng trực tiếp. Dữ liệu này sẽ bao gồm thông tin cơ bản và nâng cao. Thơng tin cơ bản sẽ gồm có Tên phòng nha, Địa chỉ, Số ghế, Tên bác sĩ chính/ phụ, Số điện thoại, Lịch sử mua hàng. Thơng tin nâng cao sẽ bao gồm Email, Tài khoản facebook, Sinh nhật, Sở thích cá nhân, Các vấn đề lâm sàng thƣờng gặp, Bạn bè cùng mua hàng. Không chỉ giúp nhân viên kinh doanh nắm khách hàng tốt hơn mà bộ dữ liệu này còn giúp các bộ phận khác nhƣ: marketing, đặt hàng, ban lãnh đạo… có thêm thơng tin để đề ra các chƣơng trình phù hợp.
Thứ ba, áp dụng chƣơng trình khuyến mại theo từng phịng nha. Từ việc tƣơng tác với khách hàng thƣờng xuyên, nhân viên kinh doanh có thể hiểu rõ nhu cầu trong từng ca lâm sàng của từng phòng nha. Qua đó, ngồi chiết khấu trực tiếp, nhân viên sẽ đề xuất từng gói chƣơng trình phù hợp theo nhu cầu các ca phục hình của bác sĩ. Sau đó nhân viên sẽ trình cho giám đốc ngành hàng duyệt qua. Đây là cách giúp phòng nha vừa đạt hiệu quả kinh tế, đồng thời qua đó tối ƣu hóa doanh số bán hàng của từng nhân viên kinh doanh. Cụ thể nhƣ sau:
- Mua số lƣợng 100 U200 trong vòng 1 năm sẽ đƣợc nhận 1 đèn chiếu quang trùng hợp trị giá 23,5 triệu đồng.
- Mua số lƣợng 50 U200 trong vòng 6 tháng sẽ đƣợc nhận 5 hộp chốt sợi thủy tinh trị giá 9,2 triệu đồng.
3M trị giá 1,5 triệu đồng.
3.3.2.3. Đánh giá tính khả thi
Đây là vấn đề có mức độ ƣu tiên cao (đứng thứ 2/7). Tuy nhiên, dựa trên kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá ở mức trung bình. Nguyên nhân là do cần rất nhiều thời gian để có thể xây dựng nên bộ dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh. Bán hàng trực tiếp và xây dựng chƣơng trình riêng cho từng phịng nha là điều khơng hề dễ dàng khi hiện tại doanh số bán trực tiếp mới chỉ đạt 13,8% năm 2016. Bên cạnh đó cũng phải hi sinh các mục tiêu về doanh số trong năm đầu triển khai khi mà 86,2% doanh số năm 2016 đến từ các đại lý. Cắt giảm dần doanh số của các đại lý này khơng có nghĩa là doanh số sẽ chuyển qua bán trực tiếp từ nhà phân phối mới của công ty. Các đại lý chỉ chạy theo lợi nhuận nên họ sẽ dễ dàng chuyển qua chào bán các sản phẩm của đối thủ.
3.3.3. Giải pháp về con ngƣời 3.3.3.1. Cơ sở đề xuất 3.3.3.1. Cơ sở đề xuất
Lực lƣợng nhân viên kinh doanh hiện nay vẫn cịn mỏng dù có chun mơn khá tốt, do trƣớc đây phụ thuộc nhiều vào đại lý và chỉ tiếp xúc chủ yếu đối với những phịng nha chính có sức mua lớn. Nhân lực phải đƣợc tăng thêm cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng khi đã chuyển dần qua mơ hình bán hàng trực tiếp. Bên cạnh đó, nhân viên giao hàng đƣợc khách hàng đánh giá dƣới mức trung bình do tác phong, quy cách, thời gian giao hàng vẫn còn nhiều bất cập.
3.3.3.2. Nội dung giải pháp
Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các giải pháp:
Thứ nhất, mở rộng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên kinh doanh. Ngành hàng cần tuyển thêm 3 nhân viên kinh doanh vào năm sau và tăng từ 1-2 ngƣời đến năm 2020 vì hiện nay mới chỉ có 8 nhân viên kinh doanh. Con số này thực sự là q ít để có thể phủ khắp khoảng 2000 phòng nha hiện nay trên địa bàn TP. HCM. Mỗi
nhân viên sẽ đƣợc giao một danh sách các khách hàng cụ thể. Nhân viên sẽ phải lên những kế hoạch từng khách hàng một và trình cho ban lãnh đạo. Địa bàn phụ trách của từng nhân viên phải đƣợc phân chia một cách hợp lý, cùng với mức doanh số và mức thƣởng phù hợp nhằm tạo động lực làm việc một cách nghiêm túc nhất. Cụ thể mức thƣởng năm cho một nhân viên kinh doanh sẽ đƣợc điều chỉnh từ 4 tháng lƣơng lên mức tối đa là 10 tháng lƣơng để khuyến khích họ hơn nữa. Nếu một nhân viên kinh doanh tiếp cận đƣợc một phòng nha mới và chào bán sản phẩm thành cơng, mở xong mã phịng nha trên hệ thống thì những nhân viên khác khơng đƣợc chào bán tới phịng nha này về sau nữa. Ngồi ra cũng cần nâng cao kiến thức cho nhân viên nhằm đảm bảo việc phục vụ tƣ vấn lâm sàng cho các bác sĩ đƣợc tốt hơn. Cách 2 tuần sẽ có một bài training về sản phẩm và làm kiểm tra ghi nhận lại điểm. Công tác này do chuyên viên kĩ thuật phụ trách. Kết quả sẽ đƣợc báo cáo cho giám đốc ngành hàng để đánh giá vào năng lực của nhân viên hàng quý.
Thứ hai, chuyên nghiệp hóa dịch vụ đặt hàng và giao hàng của nhà phân phối mới. Ngành hàng 3M sẽ phối hợp cùng nhà phân phối để đào tạo cả về kiến thức sản phẩm lẫn cách thức tƣ vấn cho nhân viên của tổng đài ngồi cơng việc nhận đặt hàng thông thƣờng. Kiến thức tuy ở mức không chuyên sâu nhƣ nhân viên kinh doanh nhƣng phải đủ để trả lời các câu hỏi về lâm sàng thƣờng gặp của các bác sĩ. Định kỳ 2 tuần 1 lần, nhân viên của nhà phân phối mới sẽ tập trung ở văn phòng 3M để huấn luyện chung với nhân viên kinh doanh của 3M. Kết quả sẽ đƣợc báo cáo cho giám đốc của nhà phân phối và điểm đánh giá vào năng lực của nhân viên.
Thứ ba, tổ chức lại khâu giao hàng. Nhà phân phối mới phải ln đảm bảo tiêu chí sau nửa ngày nhận đơn hàng, sản phẩm sẽ đến đƣợc với phịng nha. Để có thể làm đƣợc điều này cần phối hợp với một đơn vị vận chuyển thứ ba (Nhất Tín, Grab) để có thể linh hoạt và đáp ứng kịp trong những ngày cao điểm. Hàng tháng sẽ lấy khảo sát của khách hàng về quy cách phục vụ của nhân viên giao hàng nhà phân