I HH DOAN DOAN HH NGÂ NGÂ HÀNG NN HÀNG
2.5 THUẬN LỢI VÀ KHĨ KHĂN TRONG Q TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
2.5.3 Nguyên nhân của những khó khăn
Các ngun nhân chính của những khó khăn trong cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Navibank có thể kể đến như sau:
– Số lượng thành viên Hội đồng Quản trị khá khiêm tốn nên chưa có sự đầu tư đúng mức cho công tác chiến lược. Bên cạnh đó, khả năng phân tích, đánh giá, nhận định và dự báo tình hình kinh tế vĩ mơ cịn nhiều hạn chế. Do đó, các quyết định điều hành quản trị cũng chỉ dừng lại ở ngắn hạn và mang tính tình thế.
– Dù đã ban hành các văn bản liên quan đến việc phân công ủy quyền tại Navibank nhưng việc triển khai thực hiện việc phân công ủy quyền chưa được quan tâm thực hiện một cách triệt để và nghiêm túc nên phần lớn thời gian của Ban điều hành là dành để giải quyết các sự vụ cụ thể, các vướng mắc chồng chéo giữa các bộ phận, các giải pháp mang tính tình thế mà thiếu đầu tư cho cơng tác chiến lược, kế hoạch.
– Chính sách tuyển dụng chưa bài bản; chưa chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên; các hệ thống chỉ tiêu đánh giá xếp loại chưa hoàn thiện; hệ
thống tiền lương, thưởng, kỷ luật của ngân hàng chưa khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
– Chưa triệt để ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác nghiên cứu, triển khai sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng chưa tạo được sự khác biệt, các dịch vụ tiện ích ngân hàng còn đơn điệu, vẫn là những sản phẩm truyền thống, chất lượng sản phẩm ít được đổi mới để tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng.] – Chính sách giá được đưa ra chưa có sự nghiên cứu định lượng rõ ràng trước khi
áp dụng, nên tính cạnh tranh và hiệu quả mang lại cho ngân hàng cịn hạn chế – Thơng tin được truyền tải qua nhiều cấp nên khi đến người thực hiện cuối cùng, ít
nhiều thơng tin đã bị lệch lạc, làm cho công việc thực hiện chưa được nhanh chóng.
– Kinh phí dành cho việc xây dựng thương hiệu còn hạn hẹp, chưa xây dựng được kế hoạch quảng bá, tài trợ bài bản.
– Công tác xây dựng đánh giá hiệu quả hoạt động tại các điểm giao dịch chưa được nghiên cứu thực hiện nhằm kịp thời nhận diện những khó khăn, thuận lợi trong hoạt động tại từng khu vực, làm cho mạng lưới hoạt động có tăng về số lượng nhưng hiệu quả chưa cao.
– Chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng còn chưa được đầu tư hợp lý thể hiện qua cách thức phục vụ cịn thiếu chun nghiệp, cơng tác tư vấn cho khách hàng chưa được chú trọng…
K
Kếtết lluuậậnn cchhưươơnngg 22
Qua những nội dung đã nhận định trong Chương 2, có thể kết luận rằng vị thế cạnh tranh của NHTMCP Nam Việt vẫn thể hiện sự kém ổn định so với các ngân hàng thương mại khác. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng này nhưng mấu chốt vẫn là Navibank chưa định hướng được mục tiêu cần phải theo đuổi cũng như chưa xác định được phương cách để đạt được mục tiêu đó.
Thơng qua việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kết hợp với việc khảo sát và lượng hóa năng lực cạnh tranh của Navibank, tác giả xác định mục tiêu chiến
lược mà Navibank nên theo đuổi là hướng đến xây dựng một thương hiệu ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp, hiện đại.
Sau đó, bằng cơng cụ ma trận SWOT và QSPM, tác giả cụ thể hóa bằng chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. Sự kết hợp hai chiến lược này, theo quan điểm đánh giá của tác giả, hoàn tồn có khả năng để giúp Navibank nằm trong top 10 các ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam
Với chiến lược đã lựa chọn, nội dung tiếp theo của luận văn sẽ đề cập đến một số giải pháp đồng bộ để có thể thực hiện thành cơng chiến lược kinh doanh đã đề ra.
Ch
Chươươngng 3:3: GIGIẢẢII PHÁPPHÁP TRITRIỂNỂN KHAIKHAI THTHỰỰCC HIHIỆỆNN CHICHIẾẾNN LLƯỢƯỢCC
KINH
KINH DOANHDOANH TTẠIẠI NGÂNNGÂN HÀNGHÀNG THTHƯƠƯƠNGNG MMẠẠII CCỔỔ PHPHẦẦNN
NAM
NAM VIỆVIỆTT GIAIGIAI ĐĐOOẠẠNN 20132013 –– 20202020
3.1 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.1.1 Nhóm giải pháp về Marketing
Nhóm giải pháp này được xây dựng bao gồm 04 nhóm chính sách riêng biệt là chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách chiêu thị. Tuy độc lập tương đối với nhau nhưng mỗi nhóm chính sách đều có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ và quyết định sự thành công của nhau.
3.1.1.1 Chính sách sản phẩm
Nội dung chính sách
Áp dụng chính sách dị biệt hóa sản phẩm. Sự khác biệt này có thể là do ứng dụng các cơng nghệ thơng tin tiên tiến vào sản phẩm hay có thể là một khái niệm độc đáo được gắn kết với các sản phẩm dịch vụ của Navibank như sự niềm nở của nhân viên giao dịch, tính chuyên nghiệp trong tác phong và cung cách phục vụ,... Điều kiện thực hiện
Thành lập một phịng chun trách cơng tác Marketing, bổ sung nhân sự có kinh nghiệm thực tiễn, có khả năng sáng tạo và nhạy bén với các thay đổi của thị trường để không chỉ đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mà cịn tìm tịi sáng tạo ra những giá trị mới cho sản phẩm hiện có.
Ban hành mới quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo hướng đơn giản, nhanh gọn, đồng thời, chấp nhận và khuyến khích tồn thể cán bộ nhân viên khi có được các ý tưởng mới đều có thể trình bày ý tưởng của mình cho cấp lãnh đạo có thẩm quyền.
Thường xun thực hiện các cuộc nghiên cứu, khảo sát, thăm dò thị trường để thiết kế các sản phẩm, các gói sản phẩm dành riêng và phù hợp với tâm lý của từng mỗi đối tượng khách hàng. Gói sản phẩm này có thể là sự kết hợp giữa sản phẩm tiền gửi với dịch vụ tư vấn đầu tư; sản phẩm tiền gửi kết hợp với sản phẩm tín dụng; sản phẩm tiền gửi kết hợp với các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ phái sinh để thực hiện mục đích bảo tồn vốn, sản phẩm tín dụng kết hợp với sản phẩm bảo hiểm,... Đây là giải pháp hữu hiệu để tiết giảm chi phí quảng cáo, tuyên
truyền nhưng lại rất hữu ích trong việc đẩy mạnh tỷ trọng thu dịch vụ và giảm dần tỷ trọng thu tín dụng trong tổng thu.
Sản phẩm sau khi được triển khai đại trà phải được đánh giá một cách nghiêm túc để có những điều chỉnh cần thiết nhằm không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có đồng thời cũng là nguồn thơng tin quan trọng cho quá trình nghiên cứu các sản phẩm mới.
3.1.1.2 Chính sách giá
Nội dung chính sách
Xây dựng cơ chế điều hành chính sách giá linh hoạt trên cơ sở chủ động nghiên cứu, phân tích tình hình kinh tế, theo dõi sát diễn biến trên thị trường nhằm phản ứng kịp thời với những thay đổi trong chính sách điều hành của Ngân hàng Nhà nước và các NHTM thuộc nhóm đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó, duy trì mức lãi suất huy động, lãi suất cho vay và chính sách giá đối với các sản phẩm dịch vụ khác hết sức cạnh tranh nhằm đảm bảo thành công mục tiêu tăng trưởng. Đối với các sản phẩm dịch vụ mới, đặc biệt là đối với các sản phẩm dịch vụ ứng dụng cơng nghệ hiện đại, Ngân hàng áp dụng chính sách giá dựa trên chi phí thực tế để xác định giá bán.
Điều kiện thực hiện
Chi tiết hố hệ thống tài khoản kế tốn; hình thành các đơn vị chi phí và đơn vị doanh thu cụ thể (đơn vị này có thể là các phịng ban hay các sản phẩm dịch vụ) để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị, từng sản phẩm.
Áp dụng những chính sách giá ưu đãi dành riêng cho những nhóm khách hàng có quan hệ thường xuyên với Ngân hàng; bán chéo sản phẩm để thu hút và khuyến khích khách hàng sử dụng đồng thời nhiều sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng.
Thực tế cho thấy, nhu cầu vốn trong thị trường bán lẻ là rất cao do vậy Navibank nên áp dụng chiến lược định giá thấp cho các sản phẩm dịch vụ nhưng định giá cao cho các sản phẩm tín dụng. Yếu tố quyết định nằm ở tính đa dạng của các sản phẩm tín dụng và các dịch vụ hỗ trợ.
3.1.1.3 Chính sách phân phối
Áp dụng chính sách phát triển mạng lưới hoạt động để chiếm lĩnh thị trường. Mạng lưới hoạt động có thể là các kênh giao dịch truyền thống như chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm hay các kênh giao dịch điện tử hiện đại như mobilebanking, internetbanking, phonebanking, autobank,...
Điều kiện thực hiện
Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới hoạt động và lập đề án nghiên cứu khả thi việc thành lập các đơn vị trực thuộc trước khi quyết định thành lập.
Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối. Thơng qua q trình đánh giá này, Navibank nên mạnh dạn cải tổ, sáp nhập hoặc giải thể các đơn vị hoạt động kém hiệu quả.
Tập trung phát triển hệ thống giao dịch tự động và xem đây là hướng phát triển chính chứ khơng phải là phát triển các kênh phân phối truyền thống như phịng giao dịch, quỹ tiết kiệm.
3.1.1.4 Chính sách chiêu thị
Nội dung chính sách
Để đảm bảo sự thành cơng cho chiến lược Marketing mà tác giả đang xây dựng thì nhất thiết phải xây dựng được một kế hoạch truyền thông, quảng bá hiệu quả nhằm hỗ trợ cho các chính sách về sản phẩm, giá và mạng lưới vừa nêu.
Điều kiện thực hiện
− Định kỳ hàng năm, Phòng Marketing chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch truyền thông quảng cáo trong năm để làm căn cứ thực hiện. Mục đích của việc lập kế hoạch này nhằm giúp Navibank chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch tài chính đồng thời có cơ sở để đánh giá hiệu quả và rút kinh nghiệm cho các chương trình truyền thơng, quảng bá tiếp theo.
− Định kỳ xây dựng các chương trình khuyến mại thật quy mơ trong phạm vi toàn hệ thống ngân hàng. Việc tổ chức tập trung này một mặt giúp tăng cao giá trị các giải thưởng, mặt khác có tác dụng quảng bá trong phạm vi cả nước.
− Xây dựng tổ chuyên trách công tác quan hệ công chúng, bộ phận phát ngơn chính thức cho Ngân hàng trong Phịng Marketing. Xu thế hiện nay khơng cịn đánh giá cao các nỗ lực quảng cáo mà nghiêng hẳn về hoạt động quảng bá tuyên truyền.
− Thiết lập hệ thống các tiêu chí đánh giá khách hàng và định kỳ phân tích mức độ đóng góp của từng mỗi khách hàng đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Navibank để có chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp.
− Thực hiện các hoạt động xúc tiến một cách thường xuyên như tổ chức độc lập hoặc phối hợp tham gia tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề giới thiểu sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cho các đối tượng khách hàng tiềm năng.
Những lợi ích dự kiến đạt được khi thực hiện nhóm giải pháp về Marketing
Nâng cao năng lực cạnh tranh cho NHTMCP Nam Việt thông qua việc nâng cao chất lượng và tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ; chính sách giá đa dạng và linh hoạt; hệ thống phân phối hiệu quả, hiện đại, rộng khắp; các chương trình khuyến mãi, ưu đãi hấp dẫn, hiệu quả,... Công tác Marketing được tập trung đầu tư về nhân lực lẫn vật chất, tạo nền tảng vững chắc cho quá trình tăng trưởng và phát triển trong tương lai.