Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Những cơ hội (O)
Chiến lược SO: phát huy Chiến lược WO: vượt qua các thế mạnh bên trong để những điểm yếu của ngân tận dụng tối đa các cơ hội hàng bằng cách tận dụng do môi trường bên ngoài các thời cơ thuận lợi. đem lại.
Những thách thức (T)
Chiến lược ST: tận dụng các thế mạnh bên trong để vượt qua các đe dọa từ môi trường kinh doanh bên ngoài.
Chiến lược WT: giảm sức ảnh hưởng của các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi đồng thời hạn chế các yếu điểm.
– Liệt kê các cơ hội và thách thức lớn do môi trường bên ngoài ngân hàng đem lại cũng như xác định các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng.
– Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi để hình thành chiến lược
SO. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngồi để hình thành chiến
thành chiến lược ST. Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên
ngồi để hình thành chiến lược WT. 1.2.3.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)
Ma trận này sử dụng thông tin thu thập được từ giai đoạn nhập vào để đánh giá tính khả thi của các chiến lược đã nêu lên ở giai đoạn kết hợp. Hay nói khác đi, ma trận QSPM cung cấp cơ sở khoa học cho việc phân tích bằng định lượng các chiến lược kinh doanh khác nhau qua đó nhà quản trị có được cái nhìn khách quan hơn, chính xác hơn trong việc đưa ra các quyết định về chiến lược. Các bước cần thiết để hình thành ma trận QSPM bao gồm:
– Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong của ngân hàng. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.
– Đánh giá tầm quan trọng của từng mỗi yếu tố đã liệt kê theo thang điểm nhất định (từ 1 đến 4) hay nói khác đi là xác định trọng số đánh giá mức độ quan trọng của từng mỗi yếu tố đối với ngân hàng. Đối với các yếu tố ngân hàng nhận định mức độ ảnh hưởng của nó đối với việc hồn thành mục tiêu của ngân hàng là rất cao sẽ được đánh giá điểm 4 và ngược lại là điểm 1.
– Lựa chọn các chiến lược nổi bật đã nêu ra ở giai đoạn kết hợp. Đánh giá từng mỗi chiến lược căn cứ trên các yếu tố cơ hội/đe dọa/điểm mạnh/điểm yếu đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4.
– Tính tổng số điểm của từng mỗi chiến lược bằng cách tính tổng các tích số giữa điểm đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm đánh giá của mỗi chiến lược. So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược căn cứ trên tổng số điểm của từng chiến lược.
1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
1.3.1 Chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại
NHTMCP Ngoại thương TPHCM (VCBHCM): Với mục tiêu chiến lược là xây
dựng một thương hiệu ngân hàng chuyên nghiệp, hoạt động đa năng và đa lĩnh vực, VCBHCM đang thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh của mình thơng qua chiến lược tổng hợp. Theo đó, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát
triển sản phẩm được phối hợp tổ chức thực hiện nhằm hỗ trợ đánh bóng thương hiệu đồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh vững chắc thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ. Với chiến lược này, VCBHCM định hướng hoạt động kinh doanh như sau: (i) Cơ cấu lại tổ chức và hệ thống quản lý theo mơ hình hướng tới khách hàng và theo chuẩn mực của ngân hàng hiện đại, lành mạnh hoá hệ thống tài chính và tiến tới đạt các chỉ tiêu theo thông lệ quốc tế về ngân hàng.
(ii) Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh ngân hàng bao gồm cả hoạt động ngân hàng bán buôn và hoạt động ngân hàng bán lẻ; mở rộng quan hệ khách hàng với mọi thành phần kinh tế, chú trọng hơn tới các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. (iii) Mở rộng mạng lưới và các kênh hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM, phát triển nhanh các sản phẩm và dịch vụ dựa trên nền tảng của công nghệ hiện đại. (iv) Phát huy vai trò chủ đạo trên thị trường tiền tệ, kinh doanh ngoại tệ và hoạt động xuất nhập khẩu.
NHTMCP Á Châu (ACB): Với mục tiêu chiến lược là thuộc trong nhóm 4 ngân
hàng lớn nhất và hoạt động hiệu quả ở Việt Nam năm 2015, ACB đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa. Định hướng của ACB là ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ). Với chiến lược này, ACB định hướng hoạt động kinh doanh như sau: (i) Về địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực. (ii) Về khách hàng, bên cạnh việc
tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng như cá nhân. (iii) Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB
sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.
Ngân hàng Standard Chartered: Với bề dày lịch sử hình thành và phát triển hơn
150 năm, Standard Chartered luôn theo đuổi một chiến lược kinh doanh bền vững lâu dài và duy trì sự tín nhiệm của khách hàng tại các thị trường mới nổi tại Châu Á, Châu Phi và Trung Đông thông qua việc kết nối khách hàng với một đội ngũ chuyên viên tư vấn chuyên nghiệp để thiết kế riêng cho khách hàng những dịch vụ đặc thù, cung cấp những giải pháp đột phá nhằm tạo nên sự khác biệt cho cả khách hàng và gia đình của khách hàng. Tiêu chí hoạt động và giá trị của Ngân hàng được thể hiện thông qua lời hứa thương hiệu “Here for good” tại các thị trường Ngân hàng hoạt động.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm
1.3.2.1 Ngân hàng TMCP Ngoại thương TPHCM
Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM được thành lập vào năm 1976 và là Chi nhánh lớn nhất trong hệ thống Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Kể từ ngày thành lập đến nay, Ngân hàng Ngoại thương TPHCM không ngừng lớn mạnh về quy mô lẫn hiệu quả hoạt động, đồng thời ln giữ vững vai trị là một trong những ngân hàng thương mại quốc doanh chủ lực và uy tín của cả nước. Nhắc đến Ngân hàng Ngoại thương TPHCM, chúng ta thường nghĩ đến một Chi nhánh ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất khơng chỉ tại TPHCM mà còn lớn nhất của cả nước với mức tăng trưởng bình quân hàng năm trong giai đoạn 2006-2010 đạt trên 15%. Riêng đối với lĩnh vực huy động vốn, Ngân hàng Ngoại thương TPHCM chiếm trên 1/5 tổng nguồn vốn huy động của toàn hệ thống các ngân hàng trên địa bàn TPHCM. Ngoài ra, đây còn được xem là trung tâm về thanh toán quốc tế (chiếm 40% tổng kim ngạch thanh toán xuất nhập khẩu của TPHCM), là đầu mối về kinh doanh ngoại tệ và là một trong những ngân hàng hàng đầu trong các lĩnh vực cho vay-đầu tư, bảo lãnh, kinh doanh và thanh toán ngoại hối, kinh doanh thẻ… Những thành quả to lớn trên được nhìn nhận như là kết quả của một quá trình định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp của Ban Giám đốc và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Ngoại thương TPHCM. Bài học kinh nghiệm có thể rút ra được từ cơng tác xây dựng chiến lược của Ngân hàng Ngoại thương TPHCM như sau:
Ngân hàng Ngoại thương TPHCM hết sức chủ động trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh riêng của mình để trình Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc trưng địa bàn TPHCM cũng như phù hợp với khả năng hoạt động kinh doanh. Xuyên suốt từ hàng ngũ lãnh đạo, bộ phận tham mưu hoạch định chiến lược đến toàn thể cán bộ nhân viên đều được khuyến khích quan sát, lượng giá tình hình thực tiễn để tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh.
Để tạo cơ sở vững chắc cho các quyết định liên quan đến chiến lược, Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát, thăm dò ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ và uy tín của Ngân hàng. Điều quan trọng hơn cả là khái niệm “khách hàng” được Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM hiểu là khách hàng bên ngoài lẫn khách hàng nội bộ. Ban lãnh đạo quan niệm rằng ý kiến đóng góp, sự đánh giá của khách hàng bên ngoài lẫn của cán bộ nhân viên Ngân hàng đều đóng vai trị quan trọng như nhau trong việc định hướng, thiết lập chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược Marketing nói riêng ln phải được kết hợp một cách nhuần nhuyễn. Thật vậy, thành công của Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM ghi đậm dấu ấn của bộ phận tham mưu chiến lược mà ở đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh luôn luôn được thực hiện song hành với việc xây dựng chiến lược Marketing. Với quan điểm này, khi hoạch định một chiến lược kinh doanh cụ thể, bộ phận tham mưu chiến lược thường đặt ra các câu hỏi liên quan đến chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách chiêu thị và sự phối kết hợp các chính sách này phải như thế nào để có thể đảm bảo cho sự thành công của chiến lược kinh doanh.
1.3.2.2 Ngân hàng TMCP Á Châu
Được đánh giá là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam và Ngân hàng Thanh toán quốc tế xuất sắc, Ngân hàng TMCP Á Châu luôn khẳng định công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh là khâu cơ bản nhất quyết định thành bại của hoạt động Ngân hàng. Trái với một số các ngân hàng thương mại khác tập trung vào hoạt động kinh doanh nhằm tìm kiếm lợi nhuận trước mắt, ngay từ những ngày đầu thành lập, Ngân hàng TMCP Á Châu đã xác định mũi nhọn cần
phải tập trung là xây dựng và hoàn thiện công tác chiến lược mà cụ thể là thành lập bộ phận chiến lược gồm các chuyên viên giàu kinh nghiệm và có trình độ chun mơn cao. Và trải qua gần 20 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Á Châu đã chứng minh được rằng việc đầu tư cho công tác hoạch định chiến lược là sự đầu tư hiệu quả và mang tính dài hạn. Bài học kinh nghiệm có thể rút ra được từ cơng tác xây dựng chiến lược của Ngân hàng TMCP Á Châu như sau:
Công tác chuẩn bị nhân sự cho bộ phận chiến lược của Ngân hàng TMCP Á Châu là vấn đề tác giả quan tâm nhất. Ngay từ giữa những năm 90, Ngân hàng TMCP Á Châu đã đặt hàng Far East Bank (ngân hàng của Philippine) một chương trình đào tạo trung hạn về nghiệp vụ và kỹ thuật cho nhân viên. Thơng qua chương trình đào tạo này, những nhân viên ưu tú nhất được tuyển chọn bồi dưỡng thêm và được phân công công tác tại bộ phận chiến lược kinh doanh. Như vậy, xét về quan điểm, Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Á Châu đánh giá rất cao vai trị của cơng tác chiến lược đối với sự phát triển của Ngân hàng, xem đây là hoạt động cần sự đầu tư nghiêm túc và lâu dài.
Công tác chiến lược không phải đơn thuần là công tác của bộ phận chiến lược mà là công việc của toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu. Thật vậy, mặc dù được tổ chức thành 07 khối kinh doanh riêng biệt và Ban chiến lược của Ngân hàng là một ban độc lập với 07 khối kinh doanh trên nhưng ngay ở mỗi khối kinh doanh đều có những chun viên phụ trách cơng tác nghiên cứu định hướng chiến lược phát triển, nghiên cứu thị trường cho khối mình. Như vậy, chiến lược kinh doanh của Ngân hàng được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu chiến lược, định hướng phát triển của các khối chức năng có tính đến yếu tố tổng hoà mối quan hệ giữa các khối kinh doanh. Điều này đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao do được các cấp lãnh đạo, các khối kinh doanh và toàn thể nhân viên đồng thuận, nhất trí.
1.3.2.3 Ngân hàng Standard Chartered
Standard Chatered được niêm yết trên Thị trường Chứng khốn Ln Đơn, Thị trường Chứng khoán Hồng Kơng, Thị trường Chứng khốn Mumbai. Standard Chatered có lịch sử phát triển trên 150 năm tại một số thị trường năng động nhất thế giới với hơn 90% doanh thu và lợi nhuận của Ngân hàng được tạo ra từ các thị
trường Châu Á, Châu Phi và Trung Đông. Với sự tập trung phát triển tại các khu vực này cùng với cam kết thắt chặt mối quan hệ với các đối tác và khách hàng, Ngân hàng đã có được sự phát triển ấn tượng trong những năm gần đây. Có thể thấy rằng, Standard Chartered đã đầu tư đúng mức cho công tác hoạch định chiến lược trong q trình hoạt động phát triển để có được những thành công như ngày hơm nay. Bài học kinh nghiệm có thể rút ra được từ cơng tác xây dựng chiến lược của Ngân hàng Standard Chartered như sau: Công tác xây dựng chiến lược phải được thực hiện trên sự nghiên cứu, phân tích, đánh giá đầy đủ khả năng tài chính nội tại của Ngân hàng và tiềm năng phát triển tại các thị trường hoạt động. Với sự nghiên cứu nghiêm túc các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Ngân hàng trong quá trình hoạch định chiến lược, Standard Charterd đã có sự phát triển đáng kể với hơn 1.700 chi nhánh và đại lý tại hơn 70 quốc gia và mang lại các cơ hội việc làm đầy thách thức trên phạm vi quốc tế cho hơn 80,000 nhân viên.
K
Kếtết lluuậậnn cchhưươơnngg 11
Chương 1 đã nêu một cách khái quát nhất về chiến lược và các yếu tố cần xem xét, nghiên cứu trước khi quyết định chiến lược kinh doanh trong hoạt động của ngân hàng thương mại. Việc xác định cho mình một chiến lược phát triển – đích đến và phương cách để đến đích là cơng việc vơ cùng quan trọng để một ngân hàng thương mại có thể phát triển và đứng vững trên thương trường.
Đối với vấn đề định hướng xây dựng chiến lược, vì là khâu đầu tiên mang tính định hướng cho cả một quá trình nên nội dung này quyết định sự thành bại của chiến lược. Như đã trình bày ở trên, các quyết định chiến lược mà đặc biệt là các quyết định có tính định hướng xây dựng chiến lược thường chịu nhiều ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hố, chính trị trong tổ chức nên hàng loạt các ma trận mang tính định lượng được xây dựng nhằm mục đính nâng cao tính đúng đắn, chính xác của các quyết định hình thành chiến lược cũng như góp phần giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực từ các vấn đề văn hố, chính trị trong tổ chức.
Không dừng lại ở việc nghiên cứu các kiến thức về chiến lược, trong chương này, tác giả cũng đã dành một phần nhỏ để nghiên cứu công tác định hướng thiết lập
chiến lược kinh doanh ở một số ngân hàng thương mại. Bài học kinh nghiệm tác giả rút ra từ việc nghiên cứu này là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải là công việc của cả tập thể ngân hàng. Vấn đề thứ hai tác giả đúc kết được là chiến lược kinh doanh là định hướng phát triển chung nhất của ngân hàng và để