I HH DOAN DOAN HH NGÂ NGÂ HÀNG NN HÀNG
2.4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHTMCP NAM VIỆT
Phân tích SWOT để xác định các thế mạnh vốn có và các mặt hạn chế trong nội bộ đồng thời nhận định các cơ hội và những thách thức do mơi trường kinh doanh bên ngồi đem lại cho Navibank.
Học tập kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam như NHTMCP Ngoại thương Việt Nam, NHTMCP Á Châu.
Những yêu cầu đặt ra trong quá trình phát triển dịch vụ tài chính ngân hàng giai đoạn 2013 – 2020 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Các yêu cầu này bao gồm phát triển công nghệ ngân hàng, quan tâm bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo an toàn thanh khoản, nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, kiểm sốt chặt chẽ khoản vay nhằm hạn chế nợ xấu.
2.4.2 Tầm nhìn chiến lược kinh doanh
Gia nhập WTO vào cuối năm 2006, đến nửa đầu năm 2007, Việt Nam đã chính thức có các ngân hàng 100% vốn nước ngồi hoạt động. Với hình thức đầu tư này, các ngân hàng nước ngoài sẽ được đối xử bình đẳng như đối với các ngân hàng thương mại trong nước. Cụ thể hơn, họ sẽ được phép mở các điểm giao dịch, chủ động hơn trong cơng tác tín dụng đồng thời được phép thành lập các cơng ty con trực thuộc… Với lợi thế sẵn có của những tập đồn tài chính hàng đầu mạnh về vốn và cơng nghệ, tiên tiến về phương pháp quản lý, sản phẩm dịch vụ đa dạng và được sự hỗ trợ của công nghệ thông tin kết hợp với việc được đối xử bình đẳng trên thị trường Việt Nam, các ngân hàng thương mại nước ngồi chính thức trở thành những đối thủ cạnh tranh hết sức khó chịu đối với ngành ngân hàng Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Nam Việt nói riêng. Nói như vậy để chúng ta dễ hình dung ra được viễn cảnh lĩnh vực dịch vụ ngân hàng sẽ có nhiều khả năng bị chi phối hoàn toàn bởi các ngân hàng nước ngồi. Hơn thế nữa, khơng chỉ gia tăng sức ép lên lĩnh vực dịch vụ mà ngay trên cả lĩnh vực tín dụng mà đặc biệt
là lĩnh vực tài trợ dự án, có nhiều khả năng cũng sẽ chịu sự chi phối của họ. Thật vậy, hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn giao dịch chủ yếu với các ngân hàng thương mại trong nước do các ngân hàng nước ngồi đánh giá thị trường tín dụng Việt Nam khá rủi ro. Tuy vậy, một khi các ngân hàng nước ngồi chỉ cịn phải chịu trách nhiệm hữu hạn đối với số vốn thành lập ở Việt Nam thì hồn tồn có khả năng họ sẽ sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn và thao túng thị trường tín dụng. Đứng ở góc độ các ngân hàng thương mại Việt Nam, do yếu kém về năng lực quản lý điều hành , do yếu kém về vốn và cơng nghệ nên sẽ rất khó nếu họ chấp nhận con đường đối đầu trực tiếp với các ngân hàng thương mại nước ngoài. Sự lựa chọn hợp lý lúc này là lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường thích hợp và tận dụng các lợi thế sẵn có như mạng lưới kênh phân phối, khả năng am hiểu thị trường trong nước… để khai thác phân khúc này.
Làn sóng sáp nhập, thâu tóm các ngân hàng thương mại đã và đang diễn ra hết sức căng thẳng. Song song với sức ép từ các ngân hàng nước ngoài, sức ép từ các ngân hàng trong nước đặc biệt là sức ép từ các ngân hàng quốc doanh với lịch sử phát triển lâu đời hay nhóm ngân hàng thương mại có quan hệ sở hữu chéo đang gây rất nhiều khó khăn cho các ngân hàng thương mại có quy mơ vừa và nhỏ. Qua những nhận định trên, tác giả dự kiến rằng đối với NHTMCP Nam Việt, con đường thích hợp để lựa chọn lúc này là xác định phân khúc thị trường bán lẻ và bằng mọi nỗ lực để trở thành ngân hàng dẫn đầu trong phân khúc này.
2.4.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.4.3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh
Nâng cao năng lực cạnh tranh, khẳng định vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng nhằm đón đầu và ứng phó với sự thâm nhập ồ ạt từ phía các ngân hàng nước ngoài sau hội nhập.
Chiếm lĩnh thị phần kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng thông qua việc tăng trưởng bền vững về số tuyệt đối lẫn thị phần huy động vốn và tín dụng. Xác định lĩnh vực dịch vụ là mũi nhọn chiến lược cần tập trung đầu tư và có khả năng phát triển độc lập so với các sản phẩm truyền thống là huy động và tín dụng.
Tiến hành tái lập ngân hàng bằng cách thay đổi triệt để các quy trình, quy chế riêng lẻ theo lề thói làm việc cũ và thiết kế hệ thống các quy trình mang tính chuẩn mực và hướng tối đa vào việc phục vụ khách hàng. Thông qua quá trình tái lập này, Navibank sẽ dễ dàng kiểm sốt được tồn bộ hoạt động kinh doanh, giảm thiểu tối đa rủi ro, giảm thiểu chi phí một cách hợp lý và từ đó, khơng ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Kết quả của quá trình tái lập này là giúp Navibank vững vàng về năng lực cạnh tranh, hoàn toàn chủ động trong việc tham gia tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Lành mạnh hóa tình hình tài chính thơng qua q trình tận thu hồi nợ xấu và lãi treo, tích cực trích lập và sử dụng dự phịng rủi ro để xử lý các khoản nợ khó địi có khả năng mất vốn…
Xây dựng tinh thần, thái độ tích cực làm việc cho tồn thể các cấp Ban lãnh đạo lẫn cán bộ nhân viên trong Navibank bằng giải pháp tài chính kết hợp nhuần nhuyễn với các giải pháp động lực khác.
2.4.3.2 Xác định chiến lược kinh doanh
Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh được lựa chọn là xây dựng NHTMCP Nam Việt trở thành
ngân hàng thương mại bán lẻ chuẩn mực, hiện đại và hàng đầu Việt Nam. Khái niệm chuẩn mực, hiện đại và hàng đầu được thể hiện qua một số nội dung cụ thể sau:
Chuẩn mực:
✓ Đạt tiêu chuẩn ISO 9001 do một tổ chức có uy tín nước ngồi cơng nhận.
✓ Đáp ứng đầy đủ các quy định theo tiêu chuẩn của Hiệp định Basel. Hiện đại:
✓ 95% các giao dịch được quản lý bằng hệ thống ngân hàng cốt lõi (core banking).
✓ 30% các giao dịch với khách hàng được thực hiện thông qua hệ thống ngân hàng điện tử.
Hàng đầu: lọt vào tốp 10 NHTMCP lớn nhất của Việt Nam theo hệ thống xếp hạng VNR500 (hoặc một hệ thống xếp hạng doanh nghiệp có uy tín).
Các nội dung cơ bản của mục tiêu kinh doanh được thể hiện sau: Khách hàng mục tiêu:
✓ Huy động vốn: tập trung vào khách hàng cá nhân với các tiêu chí: Độ tuổi: từ 35 tuổi đến 55 tuổi; Mức thu nhập: trên 6,000 USD/năm; Trình độ: từ đại học trở lên.
✓ Cho vay: tập trung vào khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ với các tiêu chí: Quy mơ: tổng tài sản của doanh nghiệp nằm trong khoảng từ 500,000 USD đến 5,000,000 USD; Ngành nghề: sản xuất, xây dựng, cơ khí, phân phối, kho bãi, bán bn, bán lẻ, kinh doanh xuất nhập khẩu, vận tải.
✓ Dịch vụ: khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Dịch vụ và sản phẩm chính: các sản phẩm liên quan đến huy động vốn, cho vay, dịch vụ phục vụ cho khách hàng mục tiêu đã xác định.
Thị trường mục tiêu: TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phịng, Đà Nẵng, Cần Thơ, các khu công nghiệp, khu công nghệ cao
Giá trị cốt lõi:
✓ Đối với cổ đông: là một doanh nghiệp cổ phần, Navibank cam kết không ngừng nỗ lực tối ưu hóa lợi nhuận cho các cổ đơng trên cơ sở hoạt động kinh doanh ổn định và bền vững.
✓ Đối với khách hàng: là nhà cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng, Navibank cam kết ln là điểm tựa tài chính mang lại sự thành cơng cho khách hàng.
✓ Đối với cán bộ nhân viên: là một gia đình lớn, Navibank cam kết mang lại cho các thành viên trong gia đình thu nhập cao, điều kiện học tập và cơ hội thăng tiến.
✓ Đối với cộng đồng: là thành viên tích cực của cộng đồng, Navibank cam kết tham gia các hoạt động mang tính xã hội, các chương trình từ thiện nhằm xây dựng một cộng đồng văn minh, tiến bộ.
Xác định chiến lược kinh doanh
Bảng 2.10: Ma trận SWOT của Navibank
Điểm mạnh (S)
(S1) Tiềm lực tài chính của cổ đông vững mạnh (S2) Hệ thống kiểm tra, kiểm sốt nội khá hồn chỉnh (S3) Quản lý dữ liệu tập Điểm yếu (W) (W1) Sự phối hợp và trao đổi thông tin giữa các bộ phận còn hạn chế chưa hiệu quả
(W2) Thị phần còn nhỏ trong ngành hoạt động
trung
(S4) Cổ phiếu NVB được niêm yết trên sàn chứng khốn, tài chính minh bạch (S5) Nguồn nhân lực trẻ, năng động và được đào tạo bài bản
(W3) Ngân sách dành cho quản trị thương hiệu
(W4) Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa đầu tư đúng mức
(W5) Mạng lưới giao dịch
Cơ hội (O)
(O1) Mơi trường chính trị ổn định
(O2) Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao
(O3) Các chính sách kích thích kinh tế của chính phủ vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất khẩu
(O4) Trình độ dân trí phát triển, đời sống người dân ngày càng được cải thiện, nhu cầu thanh toán, sử dụng các sản phẩm tiện ích do ngân hàng cung cấp ngày càng tăng
SO1: (O1, O2, O3, S1, S2, S3, S5): Chiến lược phát triển thị trường.
SO2: (O2, O3, O4, S3, S5): Chiến lược phát triển sản phẩm.
WO1: (O2, O4, W2, W4, W5): Chiến lược phát triển sản phẩm.
Thách thức (T)
(T1) Chính sách tiền tệ khơng theo kịp diễn biến của thị trường
(T2) Quy định pháp luật thiếu đồng bộ, chồng chéo (T3) Áp lực cạnh tranh từ các kênh đầu tư khác (ngoại tệ, chứng khoán, BĐS…) (T4) Áp lực cạnh tranh của các ngân hàng ngoại về tài chính, cơng nghệ, trình độ quản lý…
(T5) Thói quen sử dụng tiền mặt của người dân
ST1: (T1, T2, T5, S1, S2, S4): Chiến lược thâm nhập thị trường.
ST2: (T1, T3, T5, S1, S5): Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm.
WT1: (W1, W2, W5, T1, T3, T4): Chiến lược thu hẹp hoạt động
Trên cơ sở kết hợp các yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong, tác giả hình thành 04 chiến lược khả thi có thể lựa chọn, bao gồm:
Chiến lược (1): Chiến lược phát triển thị trường được lựa chọn thực hiện trên
cơ sở đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có của Ngân hàng triển khai ra các thị trường mới ngoài lãnh thổ Việt Nam.
Chiến lược (2): Chiến lược thâm nhập thị trường được lựa chọn thực hiện trên
cơ sở gia tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có của Ngân hàng trong các thị trường mục tiêu đã lựa chọn bằng cách đẩy mạnh công tác tiếp thị.
Chiến lược (3): Chiến lược phát triển sản phẩm được lựa chọn thực hiện trên cơ
sở cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có của Ngân hàng nhằm tăng doanh thu.
Chiến lược (4): Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm được lựa chọn thực hiện trên cơ sở phát triển các sản phẩm dịch vụ mới có mối quan hệ với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như chứng khốn, bảo hiểm, cho th tài chính…
Để có cơ sở lựa chọn chiến lược khả thi, tác giả tiến hành khảo sát ý kiến của Ban Điều hành và cán bộ quản lý chủ chốt đang cơng tác tại Hội sở chính Ngân hàng (theo biểu mẫu tại phụ lục 4). Qua khảo sát, với thang điểm 10, điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược được thể hiện dưới ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sau:
Bảng 2.11: Ma trận lựa chọn chiến lược
STT Các yếu tố
Phân loại
Chiến lược (1) Chiến lược (2) Chiến lược (3) Chiến lược (4)
Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số C ác y ế u t ố bê n tr on g
Mơ hình tổ chức mang tính chun
mơn hóa 2.99 4.82 14.40 7.18 21.46 7.00 20.91 5.64 16.84 Phối hợp, trao đổi thông tin giữa các
bộ phận 1.93 4.64 8.93 5.73 11.04 6.18 11.91 4.91 9.46 Năng lực quản trị điều hành 2.32 5.00 11.58 6.73 15.58 6.64 15.37 5.64 13.06 Nguồn nhân lực trẻ, đào tạo bài bản 2.87 4.64 13.32 5.09 14.63 5.36 15.41 4.73 13.58 Tiềm lực tài chính của cổ đơng 3.19 4.45 14.22 4.73 15.09 4.64 14.80 5.00 15.96 Thị phần trong ngành hoạt động 2.26 3.09 6.97 4.64 10.46 4.82 10.87 4.00 9.02 Cổ phiếu được niêm yết, tài chính
minh bạch 3.22 4.55 14.62 4.91 15.78 4.27 13.74 4.91 15.78 Khả năng tiếp cận vốn trên thị
trường 2.79 4.00 11.15 5.18 14.45 4.91 13.69 4.82 13.44 Mạng lưới giao dịch 2.64 4.82 12.71 7.00 18.47 6.64 17.51 5.27 13.91 Quản lý dữ liệu tập trung 3.12 5.82 18.13 6.64 20.68 6.45 20.12 5.91 18.42
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ 3.16 5.27 16.68 5.91 18.69 5.64 17.83 5.18 16.39 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 2.44 4.64 11.33 5.45 13.33 5.73 13.99 4.91 11.99 Ngân sách dành cho quản trị thương
hiệu 2.44 4.00 9.77 4.73 11.55 4.64 11.33 4.18 10.22 C ác y ế u t ố bê n ng oà
i Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao 3.19 5.18 16.51 7.27 23.17 6.91 22.01 6.00 19.11 Các chính sách kích thích kinh tế
của chính phủ vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất khẩu
2.99 4.55 13.60 6.91 20.67 6.73 20.13 5.55 16.59 Trình độ dân trí phát triển, thu nhập
người dân được cải thiện, tỷ lệ sử dụng dịch vụ ngân hàng thấp và thói quen sử dụng tiền mặt của người tiêu dùng Việt Nam
2.83 4.00 11.32 7.00 19.81 7.18 20.33 5.91 16.73
Ngân hàng ngoại chưa hiểu biết văn
hóa tiêu dùng của người Việt 2.86 4.27 12.22 6.09 17.41 6.18 17.67 5.45 15.59 Tác động mạnh của thị trường tài
chính thế giới 2.60 4.18 10.89 5.27 13.73 5.45 14.21 4.45 11.60 Sức ép nâng cao năng lực cạnh tranh
về vốn, công nghệ, khả năng quản trị, chuẩn mực quốc tế
2.92 4.64 13.54 5.82 16.99 5.82 16.99 5.00 14.60 Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng
ngoại 2.74 4.82 13.19 6.73 18.42 6.36 17.42 5.55 15.18 Áp lực cạnh tranh từ các kênh đầu tư
khác 2.89 5.18 14.96 6.18 17.85 6.36 18.37 4.73 13.65
Môi trường chính trị Việt Nam ổn
định 3.33 5.18 17.26 5.91 19.68 5.73 19.08 5.64 18.77
Quy định pháp luật thiếu đồng bộ,
chồng chéo 2.97 5.00 14.84 5.09 15.11 5.36 15.92 5.09 15.11 Chính sách tiền tệ khơng theo kịp thị
trường 2.60 4.55 11.80 4.91 12.75 5.09 13.22 4.45 11.57 Sự phát triển của hệ thống công
nghệ thông tin 2.67 5.64 15.05 5.64 15.05 6.45 17.23 5.45 14.56 Hiện tượng chảy máu chất xám 2.25 4.73 10.64 5.55 12.48 5.36 12.07 4.91 11.05
Tổng 339 424 422 372
(Nguồn: điều tra của tác giả)
Như vậy, Chiến lược (2) và Chiến lược (3) là hai chiến lược được lựa chọn do có tổng điểm hấp dẫn cao nhất. Qua phân tích ma trận QSPM, chiến lược được người viết đề nghị Navibank là một chiến lược tổng hợp. Theo đó, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm được phối hợp tổ chức thực
hiện nhằm hỗ trợ đánh bóng thương hiệu đồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh vững chắc thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo hướng dị biệt hóa.
2.4.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược
Trong giai đoạn này, điều hành chính sách tiền tệ và hoạt động ngân hàng vẫn cịn những khó khăn, thách thức cần được tiếp tục quan tâm xử lý, như lạm phát mặc dù đã được kiềm chế ở mức thấp nhưng vẫn có nguy cơ tăng trở lại, hoạt động sản xuất – kinh doanh đã có chuyển biến tích cực nhưng vẫn cịn khó khăn do sức cầu trong và ngồi nước yếu, hàng tồn kho cịn ở mức cao, tăng trưởng tín dụng ngân hàng thấp, nợ xấu ngân hàng ở mức cao… Theo tinh thần của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, hoạt động NHTM trong giai đoạn này cần đảm bảo an toàn thanh khoản, hạn chế nợ xấu và tiếp tục hỗ trợ lãi suất cho vay đến các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh, các ngân hàng cần hỗ trợ để thúc đẩy sự phát triển trở lại của nền kinh tế. Ngoài ra, vấn đề tái cấu trúc ngân hàng dự kiến tiếp tục