5. Kết cấu luận án
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách chi trả chonhà quản lý của công ty cổ
2.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân năng lực và hiệu quả làm việc của nhà quản lý
hành ở các CTCP có phần vốn Nhà nước chi phối bị chịu sự tác động mạnh mẽ bởi các quy định pháp luật của chính phủ. Nếu các quy định, chính sách, pháp luật của chính phủ về vấn đề này đúng đắn sẽ tạo cơ hội, mở ra cho các CTCP nhà nước có khả năng tự chủ cao hơn trong việc xây dựng chính sách chi trả đãi ngộ cho đội ngũ quản lý điều hành của doanh nghiệp. Từ đó, giúp các CTCP vốn nhà nước nâng cao đãi ngộ cho đội ngũ quản lý điều hành của mình, gắn kết thu nhập và trách nhiệm của họ với kết quả và hiệu quả kinh doanh của cơng ty. Ngược lại, nếu các quy định chính sách pháp luật của chính phủ khơng phù hợp mang tính cào bằng, khơng cởi trói cho các CTCP nhà nước sẽ tạo ra những khó khăn cho việc xây dựng chính sách chi trả của các cơng ty gắn với từng điều kiện cụ thể của công ty.
2.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân năng lực và hiệu quả làm việc của nhà quản lý quản lý
- Thâm niên giữ vị trí quản lý và kinh nghiệm của nhà quản lý: Nhà quản lý có thâm niên cơng tác, giữ vai trị quản lý trong nhiều năm thường sẽ nhận được mức đãi ngộ cao hơn. Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi ngộ của công ty và hầu hết các công ty đều xem xét đến yếu tố này trong việc thiết kế chính sách chi trả cho nhà quản lý. Nhà quản lý có kinh nghiệm quản lý thường nhận được những đãi ngộ cao. Song, không phải kinh nghiệm nào cũng là kinh nghiệm hay cho nên hội đồng quản trị cần thận trọng cân nhắc khi xem xét vấn đề này.
- Tiềm năng của nhà quản lý: khi những nhà quản lý chưa có đủ thời gian làm việc tại cơng ty hay chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý, chưa thể thực hiện các quyết định khó khăn để điều hành các dự án hoạt động tiềm ẩn nhiều rủi ro của công ty. Nhưng họ lại có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai mà hội đồng quản trị nhận thấy được thì họ vẫn được chỉ trả mức thu nhập cao và các đãi ngộ tốt.
- Quan điểm và tầm nhìn của nhà quản lý: nếu các nhà quản lý ưa thích các khoản thu nhập bằng tiền trước mắt và tầm nhìn trong ngắn hạn, họ thường mong muốn thỏa thuận một chính sách chi trả chú trọng vào tiền lương và tiền thưởng hàng năm của các công ty. Ngược lại, đối với các nhà quản lý có tầm nhìn dài hạn, muốn gắn bó lâu dài và tương lai phát triển của cơng ty, họ thường sẽ ưa thích các gói chính sách chi trả đãi ngộ dựa trên thưởng cổ phiếu hoặc các khoản thu nhập bằng tiền mặt trong tương lai lớn hơn khi doanh nghiệp phát triển.. Trong một số trường hợp, các nhà quản lý còn mong muốn làm việc để thể hiện khả năng và vị thế của mình khi trở thành những nhà quản lý hàng đầu trên thị trường, khi đó thu nhập trước mắt cũng khơng cịn là vấn đề quan trọng đối với họ.
- Hiệu suất làm việc và mức độ đóng góp cống hiến của nhà quản lý đối với công ty: sau khi được đánh giá bởi HĐQT về những hoạt động, thành tích mà nhà
quản lý đạt được khi điều hành hoạt động cơng ty. Nhìn chung, việc hồn thành cơng việc của nhà quản lý được thể hiện thông qua sự thành cơng chung của tồn cơng ty khi các chỉ số đề ra đạt được ở mức độ cao. Khi đó, mức độ chi trả cho các nhà quản lý sẽ tăng lên. Ngược lại, khi các nhà quản lý khơng hồn thành đa số các tiêu chí do HĐQT đặt ra thì mức chi trả cho họ cũng sẽ bị hạn chế, thậm chí trong một số trường hợp nếu gây ra tình trạng thua lỗ trong thời gian dài, các nhà quản lý có thể bị thu hồi các khoản chi trả trước đó.
Một số tiêu chí phản ánh hiệu suất làm việc của nhà quản lý gắn với chính sách chỉ trả của cơng ty cổ phần:
Các nhà quản lý điều hành chịu trách nhiệm trước HĐQT và ĐHĐCĐ về tổ chức triển khai thành công kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả làm việc của các nhà quản lý CTCP trước hết thể hiện thông qua hiệu quả làm việc của từng thành viên quản lý chủ chốt trong ban điều hành như: giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh…
Các nhà quản lý sẽ được HĐQT đánh giá về mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp hàng năm hoặc dài hạn. Các chỉ tiêu tài chính ln đóng vai trị chủ yếu trong đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ của các nhà quản lý. Thông thường, nếu các nhà quản lý không đảm bảo 2 năm liên tiếp hoàn thành các chỉ tiêu cơ bản, họ sẽ khó giữ được vị trí này.
KPIs (Key Performance Indicators) của nhà quản lý điều hành ở mỗi vị trí
khác nhau cũng sẽ có sự thay đổi tuy nhiên họ đều là những nhân sự chủ chốt nên những chỉ tiêu cơ bản quan trọng là giống nhau ở mọi vị trí. KPI của các nhà quản lý chủ chốt được xây dựng theo cách tiếp cận của thể điểm cân bằng (BSC). Với các nhà quản lý điều hành trong CTCP, KPI thường bao gồm hai nhóm chính (Bảng 2.2):
Nhóm các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn (thường là các chỉ tiêu tài chính cốt yếu), bao gồm:
Nhóm các chỉ tiêu phát triển bền vững (bao gồm các chỉ tiêu về khách hàng, quy trình quản lý, phát triển năng lực đội ngũ và một số chỉ tiêu tài chính dài hạn).
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu suất làm việc của nhà quản lý Các tiêu chí đo lường Các tiêu chí đo lường
hiệu suất làm việc (Dismensions)
Các chỉ tiêu được lựa chọn (Selected Indicators)
Ghi chú (Note)
Khả năng sinh lời (Profitability)
Lợi nhuận, Tỉ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE).
Bắt buộc
Giá trị thị trường (Market Value)
Giá cổ phiếu trên thị trường, Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS), Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS), Chênh lệch giá thị trường so với giá trị sổ sách (P/B), Giá trị kinh tế gia tăng (EVA).
Bắt buộc
Tăng trưởng (Growth)
Tăng trưởng thị phần, Tăng trưởng tài sản, tăng trưởng doanh thu thuần, tăng trưởng số lượng nhân viên.
Tùy từng giai đoạn Mức độ hài lòng của
người lao động
(Employee Satisfaction)
Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, Lương bình quân tháng/người lao động, Năng suất lao động bình quân
Tùy từng giai đoạn Mức độ hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction) Khách hàng mới, Số lượng Sản phẩm/dịch vụ mới, Số lượng phàn nàn, Tỷ lệ trả lại
Tùy từng giai đoạn
Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng
Trong đó, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải hồn thành mọi công việc để đạt các chỉ tiêu kể trên, đặc biệt là các chỉ tiêu về tài chính. Tùy từng giai đoạn phát triển và đặc điểm tình hình kinh doanh của cơng ty, các chỉ tiêu phát triển bền vững khác sẽ được HĐQT giao theo các nhiệm vụ và dự án phát triển. Đây cũng chính là căn cứ để HĐQT xác định để xây dựng chính sách chi trả đối với nhà quản lý.
Số lượng và mức độ của các chỉ tiêu đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của các thành viên điều hành nhiều hay ít tùy thuộc vào các yếu tố cơ bản sau:
Một là, năng lực của nhà quản lý chủ chốt:
sẽ tập trung vào việc giao một số các chỉ tiêu cơ bản, đặc biệt là các chỉ tiêu tài chính. Khi đó, người đứng đầu ban quản lý – CEO sẽ tự xác lập các chỉ tiêu khác và phát triển năng lực của doanh nghiệp để cân đối mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung, dài hạn. Ngược lại, trong trường hợp nhà quản lý chưa được khẳng định về năng lực và cần có thêm thời gian xem xét đánh giá, HĐQT sẽ tăng cường giám sát bằng việc đưa ra thêm nhiều chỉ tiêu hơn.
Hai là, chu kỳ kinh tế và kinh doanh:
Trong các giai đoạn kinh tế tăng trưởng và doanh nghiệp có nhiều cơ hội thuận lợi từ môi trường kinh doanh, HDQT tăng cường phân cấp và giao quyền tự chủ trong xác định các chỉ tiêu cho giám đốc điều hành. Ngược lại, khi nền kinh tế rơi vào thời kỳ suy thoái, trong điều kiện thị trường khó khăn, tiềm ẩn nhiều rủi ro, HĐQT sẽ tăng cường giám sát thông qua bổ sung nhiều chỉ tiêu về chi phí và có thể cân nhắc giảm mức độ của các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn do các yếu tố khách quan đó.
Ba là, Năng lực của hội đồng quản trị
HĐQT có năng lực, tư duy và tầm nhìn tốt thường chú trọng các chỉ tiêu về dài hạn như phát triển năng lực quản lý, phát triển hệ thống, phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng, chú trọng chất lượng. Việc chú trọng thúc đẩy sáng tạo là nguyên tắc của hội đồng quản trị có năng lực khi xác lập các chỉ tiêu đánh giá giám đốc điều hành.
Bốn là, Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp
Trong quá trình đầu tư đổi mới sản phẩm/thay đổi chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải đối mặt với việc gia tăng đáng kể các khoản chi phí phải đầu tư trong trung hạn trong khi đó các khoản doanh lợi từ việc đầu tư đổi mới chưa có, dẫn đến các chỉ tiêu tài chính trong trung và dài hạn có thể khơng đáp ứng được u cầu.
Như vậy, căn cứ vào từng thời điểm và giai đoạn nhất định của công ty, HĐQT sẽ cân nhắc sử dụng các tiêu chí đầu vào phù hợp và khoa học để xây dựng một chính sách chi trả đối với nhà quản lý vừa mang tính đãi ngộ cao vừa phản ánh đúng những giá trị mà nhà quản lý mang lại cho công ty của họ.
2.4.3. Nhóm yếu tố khác
Ngồi các yếu tố chủ yếu nói trên, một số các yếu tố khác cũng có sự ảnh hưởng nhất định đến hệ thống chính sách chi trả cho nhà quản lý của các CTCP, bao gồm:
Một là, độ khan hiếm của lao động quản lý trên Thị trường lao động: Người
(HĐQT) thực hiện thay đổi hệ thống chính sách chi trả cần để ý đến các ngành đang “hot” trên thị trường tùy theo năm, mức sống chung và các điều kiện sinh hoạt tại địa
phương, các khảo sát thu nhập (lưu ý gia giảm phù hợp vì đa số các khảo sát thu nhập của các hãng lớn thực hiện trên thị trường Việt Nam hiện nay có sai lệch rất đáng kể so với mức trung bình trên thị trường thực tế), tỷ lệ thất nghiệp, các điều kiện quy định trong luật lao động hay cơng tác cơng đồn.
Hai là, Bản chất công việc của nhà quản lý: Sử dụng các kỹ thuật khảo sát công
việc, mô tả công việc và đánh giá cơng việc để tìm ra mức cần chi trả cho đúng giá trị công việc tạo ra, chứ khơng phải trả cho giờ có mặt.
Ba là, chu kỳ phát triển của nền kinh tế: Khi nền kinh tế có xu hướng phát triển
với các yếu tố kinh doanh thuận lợi thì kết quả hoạt động của cơng ty có thể tăng mạnh mà không thực sự phụ thuộc nhiều vào các quyết định của nhà quản lý, vì thế các chính sách chi trả có thể trở nên chặt chẽ và khắt khe hơn. Ngược lại, với nền kinh tế rơi vào thời kỳ suy thối thì các quyết định của nhà quản lý mà mang lại cho công ty không rơi vào cảnh thua lỗ đã là một kết quả đáng khích lệ, khi đó chính sách chi trả thường được cởi mở hơn.
Bốn là, ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh: Đối với những ngành nghề
kinh doanh mà độ rủi ro mạo hiểm cao cũng như địi hỏi phải có những kỹ năng và kinh nghiệm quản lý đặc biệt như tài chính – ngân hàng, bất động sản…, chính sách chi trả có thể cần có tính khuyến khích mạnh mẽ hơn những ngành sản xuất thông thường.