5. Kết cấu luận án
2.5. Kinh nghiệm xây dựng chính sách chi trả chonhà quản lý của các công ty cổ
2.5.4. Bài học rút ra cho các công ty cổ phần ở Việt Nam:
Qua nghiên cứu thành công và những điểm cần lưu ý trong thực trạng xây dựng và thực hiện chính sách chi trả cho nhà quản lý của các CTCP trên thế giới, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm để hồn thiện chính sách chi trả cho các nhà quản lý của các CTCP ở Việt Nam như sau
* Thứ nhất, Xác định cơ cấu các thành phần trong hệ thống chi trả đảm bảo hợp lý mang tính khuyến khích cao, giảm dần tỷ trọng các khoản lương cố định, tăng tỷ trọng các khoản thưởng, các khuyến khích dài hạn.
Kinh nghiệm xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý của các CTCP trên thế giới cũng cho thấy, để thành công trong việc đãi ngộ các nhà quản lý, giúp họ gắn bó lâu dài với cơng ty, thì nhất thiết cần gắn chặt cơ chế đãi ngộ với chính sách thưởng. Đặc biệt là các khoản thưởng cho việc cống hiến trọn đời của nhà quản lý. Các khoản thưởng này có hai lợi ích: (i) Họ - các nhà quản lý chỉ được chi trả các khoản khuyến khích này khi họ thực sự tâm huyết, gắn bó với cơng ty trong thời gian dài; (ii) Họ cũng sẽ bị thu hồi/bồi hồn lại các khoản thưởng đó nếu họ rời bỏ công ty trước cam kết hoặc các quyết định trong quá khứ do họ ban hành gây ra thiệt hại của công ty.
* Thứ hai, Giới hạn trần tổng mức chi trả hàng năm cho các nhà quản lý. Nhà quản lý, được hạn chế thiệt hại (tối thiểu cũng được hưởng mức lương cơ bản) trong khi khơng bị hạn chế lợi ích tối đa, sẽ có xu hướng lựa chọn những dự án có mức lợi nhuận tiềm năng cao (hứa hẹn mức chi trả cao) nhưng đồng thời mức rủi ro cũng rất cao. Ý thức được nguy cơ này, cùng với lương cơ bản thông thường các doanh nghiệp cũng cần xác định một mức chi trả tối đa. Khi mức chi trả thực tế cho nhà quản lý (xác định theo kết quả hoạt động của doanh nghiệp) đạt tới mức tối đa này thì sẽ khơng có thưởng nữa. Việc xác định mức chi trả dựa theo các benchmarking surveys (khảo sát lương thưởng) chính là một cách giới hạn trên tổng mức chi trả cho nhà quản lý.
* Thứ ba, Sử dụng hệ thống đánh giá toàn diện với việc phối hợp các chỉ tiêu khác nhau làm căn cứ để xác định mức chi trả cho nhà quản lý, bao gồm các chỉ tiêu truyền thống như lợi nhuận, doanh thu, giá cổ phiếu… và các chỉ tiêu hiện đại như EVA, MVA…
Như đã phân tích ở trên, tình trạng thơng tin khơng cân xứng khiến cho nhà đầu tư không thể quan sát được mức độ nỗ lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, nhà đầu tư có thể quan sát được kết quả công việc của nhà quản lý thơng qua một số tiêu chí như lợi nhuận, dòng tiền, giá trị thị trường của doanh nghiệp. Trên thực tế hầu hết
các công ty lớn ở những nước có thị trường chứng khoán phát triển đều sử dụng đồng thời hai chỉ tiêu này trong việc xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý điều hành
Hiện nay, việc sử dụng các chỉ tiêu hiện đại như EVA, MVA đã được nhiều CTCP trên thế giới áp dụng và mang lại nhiều thành công trong công tác đãi ngộ các nhà quản lý cấp cao của công ty. Những chỉ tiêu này phản ánh được thực chất quá trình phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn, đánh giá đúng được sự gia tăng giá trị của doanh nghiệp. Với việc chú trọng phát triển các “công thức” chi trả dựa trên một hệ thống các chỉ tiêu mang tính tồn diện như vậy, các CTCP ở các nước Tây Âu và bước đầu ở một số CTCP ở Châu Á đã có điều kiện minh bạch hóa các giá trị đóng góp của nhà quản lý đối với sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp, từ đó giúp xử lý hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa công ty (các cổ đông) và các nhà quản lý.
* Thứ tư, Thiết lập và nâng cao hiệu quả hoạt động của Hội đồng chuyên trách về chi trả cho nhà quản lý
Bên cạnh việc sử dụng và công bố các tiêu thức định lượng rõ ràng để xác định mức chi trả cho nhà quản lý, nhưng mức chi trả cuối cùng của nhà quản lý sẽ được quyết định bởi một Hội đồng chuyên trách (Executive Compensation and Management Resources Committee).
Hội đồng này đánh giá và xác định mức chi trả cho nhà quản lý dựa trên ba yếu tố: kết quả hoạt động, tình hình phát triển thị phần của cơng ty và mức độ phức tạp tiềm tàng của công việc quản lý công ty.
Ngoài ra, để xác định một mức chi trả hợp lý cho nhà quản lý, các công ty cần phải tham gia vào nhiều chương trình khảo sát thù lao cho các giám đốc (executive compensation benchmarking surveys), bảo đảm chính sách chi trả của cơng ty có đủ sức cạnh tranh để giữ được nhân viên quản lý của mình trước sức hút của các đối thủ cạnh tranh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, trên cơ sở lý luận về chính sách chi trả cho nhà quản lý của các CTCP, tác giả đã tập trung làm rõ các nội dung cơ bản sau:
Thứ nhất, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về CTCP, nhà quản lý của CTCP, đồng thời hệ thống hóa các nội dung lý thuyết liên quan đến chính sách chi trả đối với nhà quản lý của CTCP như: vai trị, bản chất của chính sách chi trả chonhà quản lý, phân tích rõ những ưu điểm và hạn chế của từng mơ hình chính sách chi trả của các CTCP.
Thứ hai, Phân tích chi tiết các yếu tố có tác động đến xây dựng và thực hiện chính sách chi trả cho nhà quản lý của các CTCP, trong đó bao gồm các yếu tố thuộc về CTCP như hiệu quả công ty, quy mô công ty, quy mô và quan điểm của HĐQT, cơ cấu sở hữu vốn… và các yếu tố thuộc về nhà quản lý như: năng lực, thâm niên, hiệu suất làm việc…
Cuối cùng, tác giả đã đưa ra được thực trạng xây dựng và thực thi chính sách chi trả cho nhà quản lý của các CTCP ở một số nước trên thế giới như Mỹ, Úc, Trung Quốc làm cơ sở để rút ra bài học kinh nghiệm có thể vận dụng cho các CTCP ở Việt Nam.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH CHI TRẢ CHO NHÀ QUẢN LÝ