5. Kết cấu luận án
4.1. Mục tiêu và nguyên tắc xây dựng chính sách chi trả chonhà quản lý tại các
công ty cổ phần ở Việt Nam
4.1.1. Mục tiêu xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý
Hiện nay, các CTCP ở châu Á cũng như trên thế giới đang thiết kế lại hệ thống chính sách chi trả cho phù hợp với tình hình mới để vừa đáp ứng đúng kỳ vọng của người lao động (nhất là những nhân sự quản lý chủ chốt), vừa giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu phát triển lâu dài. Gần đây, nhiều công ty lớn ở Việt Nam đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao đã buộc phải chú trọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh tồn diện, trong đó khả năng cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân nhân tài chủ chốt thơng qua các chính sách chi trả mang tính đãi ngộ cao được xem là một trong những ưu tiêu hàng đầu. Để thực hiện được mục tiêu tổng quát đó, dựa trên kinh nghiệm quốc tế cũng như việc phân tích đánh giá thành cơng và hạn chế trong chính sách chi trả cho nhà quản lý của các CTCP ở Việt Nam, một số mục tiêu cụ thể mang tính định hướng mà các CTCP ở Việt Nam có thể quán triệt khi thiết kế chính sách chi trả cho nhà quản lý của cơng ty mình, bao gồm:
* Thứ nhất, Hướng đến một chính sách chi trả mang tính tồn diện hơn với đa dạng các hình thức và khoản chi trả cho nhà quản lý.
Hiện nay, chinh sách chi trả được các Công ty sử dụng như một công cụ để thu hút và giữ chân các nhà quản lý tài năng phục vụ cho sự phát triển của công ty trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Tuy nhiên, Mức lương cao hằng tháng khơng cịn là yếu tố duy nhất giúp các công ty thu hút và giữ được nhân tài vào các vị trí quản lý. “Những lợi ích về tài chính cũng như phi tài chính nay khơng cịn là mối quan tâm hàng đầu của nhà quản lý nữa’’ (Nathan Kitchner, 2013). Các nhà quản lý có xu hướng đầu quân cho những doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp cho họ những gói chính sách chi trả mang tính đãi ngộ cao đáp ứng các nhu cầu cá nhân một cách toàn diện hơn, đồng thời ln đánh giá đúng thành tích làm việc của họ.
Chính sách chi trả cho nhà quản lý mà các CTCP ở Việt Nam cũng đang có xu hướng áp dụng giống các CTCP trên thế giới bao gồm ba thành phần là lương cơ bản, các khoản khuyến khích ngắn hạn và các khoản khuyến khích dài hạn. Tuy nhiên, có điểm khác biệt trong cơ cấu của thành phần chi trả, cụ thể là: đối với các CTCP trên thế giới, các khoản khuyến khích dài hạn đang được áp dụng khá phổ biến nhằm gắn trách nhiệm của các nhà quản lý điều hành đối với các mục tiêu trung hạn và hướng đến sự tăng trưởng bền vững dài hạn của doanh nghiệp; Ngược lại, các
CTCP ở Việt Nam lại chú trọng vào các khoản chi trả mang tính ngắn hạn như lương và thưởng hàng năm. Hiện nay, xu hướng trên thế giới nhiều công ty đang thiết kế lại bộ máy tổ chức theo hướng tinh giản các cấp bậc nhưng nới rộng dải tiền lương ở mỗi cấp bậc. Cách làm như vậy giúp doanh nghiệp chú trọng hơn đến sự đóng góp của người quản lý thơng qua nhiều vai trị linh hoạt hơn và đảm nhận nhiều nhiệm vụ hơn, đồng thời buộc HĐQT phải cân nhắc kỹ hơn trong việc chi trả cũng như có trách nhiệm nặng nề hơn khi thực hiện nhiệm vụ phát triển nghề nghiệp cho đội ngũ nhà quản lý. Do vậy, một chính sách chi trả hoàn thiện cần phải toàn diện trên mọi góc độ:
Một là, đối với các nhà quản lý thì cơng ty ln đảm bảo quan tâm lợi ích mọi mặt của họ, giúp họ có động lực làm việc tốt để nỗ lực cống hiến cho sự phát triển của cơng ty trong thời gian dài. Muốn vậy, chính sách chi trả phải đa dạng về hình thức chi trả và cơ cấu thành phần chi trả trong đó nâng dần tỷ trọng của các khoản khuyến khích trung và dài hạn gắn quyền lợi và trách nhiệm của nhà quản lý với sự phát triển của công ty.
Hai là, đối với cơng ty thì chính sách chi trả đó phải phản ánh đúng hiệu quả hoạt động của công ty và phù hợp với tiềm lực tài chính của cơng ty, đảm bảo khả năng chi trả đầy đủ cho nhà quản lý. Ngồi ra chính sách đó cịn phải được minh bạch hóa và tham khảo ý kiến của các cổ đơng thiểu số trước khi đưa vào thực hiện.
Ba là, duy trì và thu hút được nhà quản lý giỏi bằng cách cần phân hóa mạnh mẽ hơn mức độ chênh lệch về thu nhập giữa vị trí quản lý với các vị trí khác.
Như vậy, khi xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý, các CTCP cần phải xem xét tất cả các yếu tố khác nhau để đưa ra một quy trình xây dựng chính sách chi trả mang tính chiến lược dài hạn nhưng khơng vi phạm những quy định mang tính pháp lý của Nhà nước
* Thứ hai, Chính sách chi trả phải gắn với hiệu suất làm việc của nhà quản lý trong ngắn hạn và dài hạn, tức là phải gắn liền và phục vụ hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.
Nhìn chung, hệ thống chính sách chi trả cho nhà quản lý của các CTCP ở Việt Nam đang có xu hướng chuyển dần từ chỗ trả lương theo thời gian làm việc, theo thâm niên công tác hay chức vụ sang trả lương theo hiệu quả làm việc và mức độ đóng góp thực tế. Xu hướng này giúp các cơng ty quản lý tốt hơn các khoản phúc lợi khơng tính thành tiền và xác định rõ gói thu nhập của từng nhà quản lý hằng tháng nhưng vẫn đảm bảo sự công bằng và ổn định trong tổ chức.
hiệu quả làm việc là khơng nên chỉ nhấn mạnh yếu tố lương, có nghĩa là khơng nhất thiết phải tăng tiền lương, tiền thưởng mỗi khi nhà quản lý đạt kết quả cao. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền bạc chỉ tạo ra một tác động rất thấp đối với việc cải thiện thành tích và hiệu quả làm việc của nhà quản lý. Thay vào đó, một chính sách chi trả đãi ngộ theo hiệu quả làm việc cần phải tính đến những phần thưởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện để nhà quản lý có những trải nghiệm sống mới, từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết quả cuối cùng là nâng cao được hiệu quả công việc chung. Cho dù thưởng bằng tiền hay khơng bằng tiền thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định rõ mục đích của việc khen thưởng.
Trong chính sách chi trả theo hiệu quả làm việc, các công ty thường chi trả rất cao cho nhà quản lý dựa trên các chỉ tiêu về tài chính ngắn hạn. Tuy nhiên, không nên lệ thuộc quá nhiều vào cách làm này bởi vì các chỉ tiêu đó chỉ phản ánh trong ngắn hạn, thiếu động lực trong dài hạn. Như vậy, rất dễ đến tình trạng nhà quản lý trục lợi từ các khoản thưởng khổng lồ thông qua việc điều chỉnh các dữ liệu kế toán.
Cũng vậy, khi đánh giá về hiệu quả làm việc của nhà quản lý, các doanh nghiệp khơng nên chỉ nhìn vào những thành tích của họ trong q khứ, mà cịn phải tính đến các yếu tố đảm bảo cho sự phát triển nghề nghiệp của họ để hỗ trợ họ tham gia thực hiện bằng được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
* Thứ ba, Kỷ luật tài chính trong xây dựng chính sách chi trả
Điều quan trọng đối với HĐQT của các công ty cổ phần ở Việt Nam là phải tập trung vào quyết định xây dựng chính sách chi trả với một mức chi trả hàng năm hợp lý đối với các nhà quản lý (không nên quá cao) và phải đặt dưới sự cân bằng của các yếu tố cạnh tranh từ các công ty khác cùng ngành. Hạn chế việc xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý một cách cảm tính hay thiên theo bằng cấp và thâm niên mà khơng xét đến tính chất công việc cụ thể.
Trong bối cảnh ngân sách dùng để chi trả đãi ngộ đối với nhà quản lý cịn hạn chế, HĐQT các cơng ty cũng cần phải cố gắng đưa ra các dự báo về thu nhập trong ba hoặc năm năm tới. Đồng thời, cần phải thiết lập các giới hạn về tổng mức chi trả cho nhà quản lý, tránh tình trạng chi trả quá mức trong một thời gian nhất định mà cần có chiến lược trong chính sách chi trả đảm bảo gắn với sự phát triền lâu dài của công ty.
* Thứ tư, Chính sách chi trả phải kết hợp được các mục tiêu của công ty với mục tiêu của nhà quản lý
căn cứ để xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý nên được định lượng và đo lường được. Điều đó có nghĩa là vào cuối năm, Hội đồng quản trị công ty sẽ xem xét các chỉ tiêu và tiến độ thực hiện của nhà quản lý, từ đó xác định rất rõ liệu các mục tiêu đã đặt ra trước đó có được đáp ứng hay khơng. Thậm chí, ngay cả các mục tiêu mang tính chủ quan hơn như tạo ra mối quan hệ tốt hơn với các nhân viên, người lao động trong công ty và khách hàng của công ty. Do vậy, nên sử dụng các cuộc khảo sát về sự hài lòng của người lao động, khách hàng và các dữ liệu khác để thông báo quyết định của HĐQT.
Việc kết hợp các mục tiêu cá nhân nhà quản lý và mục tiêu của cơng ty để thực hiện một chính sách chi trả năng động hơn. Mục tiêu của cơng ty có thể bao gồm: cải thiện điểm hài lòng của khách hàng hoặc gia tăng lợi nhuận, gia tăng giá trị cơng ty. Trong khi đó, mục tiêu của cá nhân nhà quản lý có thể bao gồm: cải thiện kiến thức của nhà quản lý về tài chính, hay cải thiện kỹ năng thuyết trình… Bằng cách kết hợp các mục tiêu cá nhân nhà quản lý trong xây dựng chính sách chi trả, các CTCP đảm bảo rằng nhà quản lý sẽ tiếp tục phát triển những “công cụ” mang tính cá nhân đó của mình để giúp hồn thành các mục tiêu của công ty.
4.1.2. Nguyên tắc xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý của các công ty cổ phần phần
Để đảm bảo một hệ thống chính sách chi trả cho nhà quản lý của các công ty cổ phần được xây dựng và thực hiện một cách hiệu quả, cũng như các công ty trên thế giới các công ty ở Việt Nam cũng cần tuân thủ một số các nguyên tắc sau đây:
Chính sách chi trả phải được xây dựng dựa trên nguyên tắc đánh giá đầy đủ và đúng đắn các yếu tố bên trong và bên ngồi cơng ty.
Kết quả phân tích hồi quy ở chương 3 cho thấy khi xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý, các cơng ty ở Việt Nam chưa xem xét hết đến các nhân tố nội tại của công ty. Mỗi cơng ty đều có những đặc điểm riêng biệt về lĩnh vực hoạt động kinh doanh, về vị trí địa lý và các nhân tố nội tại, do vậy khơng có một chính sách chi trả cho nhà quản lý áp dụng chung cho tất cả các công ty trong mọi thời điểm. Trong điều kiện kinh doanh cụ thể, các cơng ty đều có chiến lược kinh doanh và quan điểm kinh doanh khác nhau. Khi xây dựng chính sách chỉ trả cho nhà quản lý, các công ty cần lựa chọn các chính sách, mơ hình chi trả phù hợp hoặc phối hợp các mơ hình chính sách chi trả gắn với đặc điểm riêng của từng công ty, trong một cơng ty cũng cần phải có sự điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Hội đồng quản trị cần phải phân tích được sự tác động của các yếu tố bên trong và bên ngồi cơng ty đến chính sách chi trả cho nhà quản lý để từ đó xây dựng và ban hành được một hệ thống các chính sách chi trả cho nhà quản lý đầy đủ đủ và phù hợp nhất.
Các nhân tố bên trong cơng ty bao gồm: Lợi nhuận và dịng tiền thực tế của công ty, khả năng sinh lời của vốn và so sánh với mức sinh lời kỳ vọng của các cổ đông; cơ cấu vốn và tỷ lệ sở hữu của các thành phần khác nhau kế hoạch mở rộng hay mục tiêu phát triển của công ty trong dài hạn; Mức độ tăng trưởng công ty, tăng giá cổ phiếu…
Các nhân tố bên ngồi cơng ty như các quy định pháp lý liên quan đến chính sách chi trả cho nhà quản lý: Các quy định về mức lương cơ bản, hệ số lương; Các quy định về quản trị công ty; Các quy định về Thuế Thu nhập doanh nghiệp và thuế thu nhập cá nhân; Các điều kiện và thủ tục về phát hành cổ phiếu thưởng…
Chính sách chi trả phải dựa trên nguyên tắc cân đối lợi ích của cổ đơng và lợi ích của nhà quản lý
Khi xây dựng chính sách chi trả cho nhà quản lý, công ty cần phải cân nhắc được lợi ích của các nhà quản lý với lợi ích của các nhóm cổ đơng trong ngắn hạn và dài hạn. Do vậy, cần xác định giới hạn mức chi trả hàng năm và tổng mức chi trả trong 3 -5 năm hợp lý sao cho vừa đảm bảo lợi ích cho các cổ đông (cổ tức và sự tăng giá cổ phiếu), vừa có nguồn thu nhập trong ngắn hạn và dài hạn đủ đảm bảo tạo động lực làm việc cho nhà quản lý. Nhìn chung, bất cứ một mơ hình chính sách chi trả nào cũng khơng thể làm hài lịng tất cả các cổ đơng vừa làm hài lịng các nhà quản lý. Vì vậy, HĐQT các cơng ty cần phải cân đối dung hịa được lợi ích của các nhóm cổ dơng với lợi ích của các nhà quản lý.
Nhất quán và tuân thủ trong xây dựng và thực hiện chính sách chi trả
Các vị trí từ nhà quản lý cấp cao đến nhân viên đều được định ra phương thức chi trả và ghi nhận một cách đầy đủ vào các chính sách của cơng ty, tránh các khoản chi trả nằm ngồi chính sách. Các khoản chi trả cho Hội đồng quản trị và văn phòng hội đồng quản trị cần được tách bạch với quỹ lương của các nhà quản lý điều hành.
khi chính sách đã được ban hành, cần được tuân thủ triệt để. Tránh tình trạng luật lệ được quy định từ Ban điều hành/HĐQT và cũng bắt đầu phá sản từ đó. Nhà dột từ nóc, cấp càng cao càng phải thể hiện vai trò làm gương (role-model) chứ không phải thể hiện quyền lực qua việc đặt ra các đặc quyền đặc lợi.
Chính sách chi trả phải dựa trên nguyên tắc đánh giá rủi ro và kiểm sốt nội bộ
Chính sách chi trả cho nhà quản lý là chìa khóa để thu hút, duy trì và thúc đẩy tài năng của các nhà quản lý. Do vậy, HĐQT các công ty cổ phần nên thiết lập một quy trình xây dựng ban hành chính sách chi trả nghiêm ngặt, đồng thời phải được công khai rộng rãi cho các nhà quản lý, các cổ đơng có thể hiểu cách thức chi trả khuyến khích. Từ đó, HĐQT mà đặc biệt thông qua một ủy ban chi trả, sẽ tác động
kiểm soát đến các hành vi tiêu cực nhằm trục lợi của nhà quản lý. Các bước trong quy trình chi trả cần được thực hiện kiểm sốt một cách chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro. Ví dụ như lựa chọn đúng các dữ liệu về hiệu quả làm việc của nhà quản lý làm căn cứ xác định mức chi trả, và thực hiện các hoạt động kiểm soát nội bộ bổ sung khi cần để giảm thiểu rủi ro. Muốn vậy, cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa ủy ban kiểm toán nội bộ và ủy ban lương thưởng trong việc xác định mức chi trả cuối cùng cho các nhà quản lý.