3.2. Giải pháp nâng cao cơng tác quản trị nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng
3.2.1. Nhóm giải pháp về thu hút nguồn nhân lực
3.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực * Lý do đề ra giải pháp
Công tác hoạch định nguồn nhân lực có thể nói là bƣớc khởi đầu quyết định cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi.
* Phƣơng thức tiến hành
Để hoạch định nguồn nhân lực một cách có hệ thống, khoa học và chính xác, đảm bảo đủ về số lƣợng và chất lƣợng, lãnh đạo cần tham khảo dữ liệu trong quá khứ và phân tích mơi trƣờng hiện tại để có những dự báo chính xác về điều kiện nguồn nhân lực và nhu cầu sử dụng lao động trong từng thời kỳ cụ thể. Đồng thời, đánh giá một cách cụ thể, chính xác chất lƣợng nguồn nhân lực hiện tại của Sở, xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó lập phƣơng án dự báo nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2020 và định hƣớng nguồn nhân lực đến năm 2025. Xác định cụ thể số lƣợng công chức sẽ giảm do đến tuổi nghỉ hƣu theo từng giai đoạn và lập kế hoạch bổ sung biên chế thiếu tƣơng ứng.
Trên cơ sở dự báo về nhu cầu NL trong từng giai đoạn, lãnh đạo cơ quan lập tờ trình để nghị bổ sung biên chế gửi các đơm vị quản lý chuyên ngành để xem xét,
bố trí hoặc có thể thực hiện chính sách tuyển dụng bên ngồi dƣới dạng hợp đồng. Bên cạnh đó, đơn vị cũng nên thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá, phân loại nguồn nhân lực làm cơ sở khuyến khích nhân viên tự học tập, nâng cao trình độ hoặc luân chuyển vị trí cơng tác nhằm đáp ứng tốt hơn nhiệm vụ chuyên môn. Đây là những bƣớc quan trọng để cân đối cung - cầu nhân sự tại đơn vị.
Xây dựng kế hoạch hành động chi tiết và các kế hoạch điều chỉnh thực hiện chính sách NL để phòng ngừa sự thiếu hụt về lực lƣợng lao động có thể xảy ra trong bất cứ giai đoạn phát triển nào của tổ chức. Kế hoạch này phải phù hợp với chiến lƣợc phát triển của đơn vị và phù hợp với những định hƣớng, qui định của các cấp quản lý từ trung ƣơng đến địa phƣơng.
Cân đối nguồn tài chính tại đơn vị, dành một khoảng kinh phí hợp lý để triển khai thực hiện tốt và duy trì ổn định chức năng hoạch định nguồn nhân lực.
Thƣờng xuyên tổ chức đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với sự thay đổi của các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong và bên ngoài cơ quan.
* Kết quả của giải pháp
Đánh giá một cách cụ thể, chính xác chất lƣợng nguồn nhân lực hiện tại của Sở, xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó lập phƣơng án dự báo nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2020 và định hƣớng nguồn nhân lực đến năm 2025. Xác định cụ thể số lƣợng công chức sẽ giảm do đến tuổi nghỉ hƣu theo từng giai đoạn và lập kế hoạch bổ sung biên chế thiếu tƣơng ứng. 3.2.1.2. Nâng cao chất lƣợng tuyển dụng
* Lý do đề ra giải pháp
Tuyển dụng cơng chức có mối quan hệ mật thiết với việc bố trí sử dụng cơng chức, quyết định chất lƣợng công chức trong suốt thời gian làm việc.
* Phƣơng thức tiến hành
Việc đánh giá tuyển chọn công chức chỉ thông qua bằng cấp và khả năng hiểu biết về chuyên môn về công việc sắp tới mà chƣa chú trọng đến đạo đức tác phong, phong cách giao tiếp, khả năng thích ứng, phối hợp làm việc,...
việc phân cơng, bố trí cơng tác sau này Sở Tài chính cần triển khai một số nội dung cụ thể sau:
- Thông tin tuyển dụng phải minh bạch, tiêu chuẩn tuyển dụng, vị trí việc làm, cách thức đánh giá kết quả thi tuyển và các chế độ đãi ngộ phải đƣợc nêu rõ và đảm bảo thu hút đƣợc sự chú ý của cộng đồng dân cƣ nhằm thu hút đƣợc các ứng viên giỏi tham gia thi tuyển.
- Lãnh đạo Sở phải là thành viên Ban ra đề thi của Hội đồng tuyển dụng để có biện pháp đánh giá, lựa chọn chính xác ứng viên phù hợp với vị trí việc làm cần tuyển. Cần sử dụng lồng ghép nhiều câu hỏi trắc nghiệm tình huống, câu hỏi EQ (Emotion Quotient) có thế đánh giá đƣợc phần nào tính cách của ứng viên.
- Trong xu thế hội nhập quốc tế ngày càng mạnh, kế hoạch thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc tỉnh đặc biệt quan tâm triển khai rộng rãi, nên Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi cần có bƣớc chuẩn bị hƣớng đến mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lƣợng cao hơn nhằm xây dựng lực lƣợng cơng chức có đủ bản lĩnh, tƣơng xứng về trình độ để giải quyết cơng việc với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài.
- Đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cho cán bộ lãnh đạo tham gia vào công tác tuyển dụng nhằm trang bị những kỹ năng cần thiết để có thể tuyển dụng đúng ngƣời có đủ năng lực phù hợp với công việc cần tuyển.
* Kết quả của giải pháp
- Nâng cao chất lƣợng tuyển dụng sẽ góp phần sử dụng nguồn nhân lực đúng, hợp lý và hiệu quả.
3.2.1.3.Hồn thiện cơng tác bố trí lao động * Lý do đề ra giải pháp
Cơng tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực nhằm triển khai một cách hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực làm tiền đề cho việc ổn định và phát triển tổ chức. Việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả sẽ giúp tổ chức phân công công việc đúng ngƣời, đúng việc, cơng chức có thể phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau trong mọi tình huống, kể cả ở những lĩnh vực chuyên môn khác nhau. Tuy nhiên, qua phân tích thực trạng bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Quảng Ngãi cho
thấy việc quản lý q trình làm việc và kết quả cơng việc chƣa có tính khoa học, việc hỗ trợ, phối hợp chƣa mang lại hiệu quả.
* Phƣơng thức tiến hành
- Giao cho từng Phịng cụ thể hóa chức năng nhiệm vụ của Phòng theo qui định hiện hành phù hợp với tình hình hiện tại của địa phƣơng. Cơng chức từng Phịng căn cứ chức năng nhiệm vụ của Phòng và nhiệm vụ đƣợc phân công xây dựng bảng mô tả công việc của cá nhân. Việc xây dựng bảng miêu tả công việc phải đảm bảo nguyên tắc mỗi cơng chức đều có việc và tất cả cơng việc phải có ngƣời phụ trách. Lãnh đạo Phịng dựa vào đó điều chỉnh, bổ sung và chịu trách nhiệm chính. Lãnh đạo
Sở căn cứ vào bảng mô tả cơng việc của các Phịng và cá nhân bố trí, ln chuyển cơng chức phù hợp với tình hình hiện tại.
- Cơng tác quản lý, cập nhật hồ sơ, quá trình cơng tác của cơng chức phải đƣợc vi tính hóa bằng phần mềm chun về quản lý nhân sự của Sở, chƣơng trình này lƣu trữ, cập nhật, xử lý tất cả những dữ liệu về thông tin của công chức từ khi nộp đơn đăng ký thi tuyển đến khi chấm dứt quá trình làm việc tại Sở. Khi cần có thể trích xuất dữ liệu của từng cá nhân về lý lịch, chun mơn, q trình cơng tác, diễn biến lƣơng, thƣởng, các hình thức khen thƣởng, kỷ luật, sở trƣờng, năng lực,... Lãnh đạo Sở tham khảo những thông tin này để phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực từ khâu hoạch định đến đào tạo phát triển và động viên khuyến khích cơng chức.
- Các Phịng tự thực hiện luân phiên công chức theo hƣớng đa dạng hóa, mỗi ngƣời có thể phụ trách nhiều việc, nhƣng cần lƣu ý một việc khơng thể có nhiều ngƣời cùng phụ trách sẽ gây ra tình trạng chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau.
- Đối với công chức trẻ nên giao việc theo mức độ từ đơn giản đến phức tạp và hƣớng tới đào tạo khả năng đa nhiệm trong xử lý cơng việc. Mục đích vừa đào tạo công chức trẻ, vừa tạo sự đổi mới trong công việc tránh nhàm chán, đối với những ngƣời trẻ phần lớn những thách thức, lĩnh vực mới ln khiến họ thích thú, hăng say làm việc hơn.
- Q trình bố trí cơng việc cũng cần lƣu ý đến qui định của Chính phủ theo Nghị định 108/2014/NĐ-CP ngày 20/11/2014 về chính sách tinh giản biên chế có hiệu lực thi hành từ ngày 10/01/2015. Thơng qua bố trí nhân sự tiến hành rà soát, đánh giá, sắp xếp lại bộ máy định hƣớng đƣợc phƣơng án xây dựng đề án tinh giản biên chế cụ thể, thiết thực, phù hợp với thực trạng nguồn nhân lực tại Sở và thực hiện tinh giản biên chế theo đúng qui định, lộ trình và trách nhiệm đƣợc giao.
* Kết quả của giải pháp
Tăng cƣờng công tác bố trí sẽ giúp Sở Tài chính Quảng Ngãi tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy đƣợc sở trƣờng của mỗi ngƣời và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc.
3.2.1.4.Đánh giá kết quả công việc * Lý do đề ra giải pháp
Sở Tài chính Quảng Ngãi đã sử dụng phƣơng pháp đánh giá công chức tiến bộ nhƣng các tiêu chí đánh giá chƣa lƣợng hóa một cách cụ thể đƣợc nên khi cơng chức tự nhận xét về bản thân chƣa chính xác, kết quả phân loại cũng dựa vào kết quả tự nhận xét trƣớc đó mà khơng đƣợc xem xét một cách độc lập nên mức độ thực hiện công việc của cơng chức thƣờng đƣợc đánh giá ngang nhau, ít thấy đƣợc sự nổi trội hay yếu kém.
* Phƣơng thức tiến hành
- Xây dựng bảng tiêu chuẩn cán bộ:
Căn cứ để xây dựng Bảng tiêu chuẩn nhân viên là dựa trên Bảng mơ tả từng vị trí, chức danh cơng việc cụ thể và một số tiêu chuẩn năng lực chung giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao trong tổ chức, có xem xét đến các yếu tố về hoàn cảnh, mơi trƣờng và độ khó của cơng việc. Sau đây là những tiêu chuẩn cơ bản nhất mà một ngƣời CBCC cần phải đáp ứng khi thực hiện chức năng quản lý, điều hành:
+ Trình độ chun mơn: đây là tiêu chuẩn quan trọng giúp lãnh đạo cân nhắc tuyển “đúng ngƣời, đúng việc”. Không thể phủ nhận rằng những kiến thức chuyên ngành đóng một vai trị cực kỳ quan trọng trong khả năng nắm bắt, lĩnh hội và giải quyết hợp lý các vƣớng mắc phát sinh trong quá trình quản lý ngành.
+ Kỹ năng giả quyết vấn đề: Xã hội ngày càng phát triển làm phát sinh những vấn đề phức tạp với độ khó ngày càng tăng. Vì vậy, CBCC phải có kỹ năng giải quyết vấn đề mới có thể đề xuất, kiến nghị những giải pháp mang tính khả thi mà ít tốn kém các nguồn lực trong đơn vị.
+ Kỹ năng quản lý thông tin, quản lý thời gian: do đặc thù công việc của khối cơ quan quản lý nhà nƣớc là chuyên xây dựng các chính sách quản lý, điều hành nền kinh tế vĩ mơ nên ngƣời CBCC phải có khả năng nhận biết, tìm kiếm, xác định và nắm bắt thơng tin một cách nhanh chóng. Thơng thƣờng, các chính sách về kinh tế - xã hội thƣờng có “độ trễ” nhất định khi đƣa vào áp dụng thực tế. Vì vậy ngồi kỹ năng quản lý thơng tin, ngƣời cán bộ cần có thêm kỹ năng quản lý thời gian để tạo “dòng chảy “ xuyên suốt cho mọi nỗ lực quản lý, điều hành xã hội.
+ Kỹ năng giao tiếp và phối hợp trong công việc: Là khả năng truyền đạt hiệu quả những suy nghĩ và ý tƣởng của mình, thu hút sự chú ý lắng nghe của ngƣời khác, từ đó mở ra những quan điểm và ý kiến của ngƣời khác. Sự phối hợp trong cơng việc hay khả năng làm việc nhóm là cách hiệu quả để tập trung trí tuệ của tập thể giúp cho công việc trở nên dễ dàng, thuần lợi hơn trƣớc những khó khăn, thách thức của mơi trƣờng bên ngồi.
+ Khả năng sáng kiến, sáng tạo: Đây là tiêu chuẩn thể hiện khả năng suy nghĩ và hành động của ngƣời CBCC. Thực tế công việc cho thấy ngƣời lãnh đạo cần nhân viên của mình đƣa ra những sáng kiến cải tiến phƣơng thức làm việc, đáp ứng những thách thức nảy sinh trong mơi trƣờng cạnh tranh. Ngồi ra, tính sáng tạo cịn giúp ngƣời CBCC có thể dễ dàng đảm nhận những nhiệm vụ mới và đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
+ Khả năng tin học, ngoại ngữ: thể hiện sự am hiểu về khoa học máy tính, có khả năng sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm, hệ thống internet để bổ trợ tích cực cho quá trình xử lý và cập nhật thông tin. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những yêu cầu bắt buộc nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBCC của thời kỳ hội nhập sâu về kinh tế quốc tế.
phải có và tận dụng điểm mạnh của mình làm tăng thêm giá trị cho công việc, liên tục xác định yêu cầu những kỹ năng cần phải bổ sung và cách để đạt đƣợc những kỹ năng đó. Đây là khả năng giúp ngƣời CBCC liên tục cải tiến và hồn thiện bản thân. + Ngồi các tiêu chí cơ bản trên, khi xây dụng Bảng tiêu chuẩn cán bộ cho các chức danh lãnh đạo, đơn vị cần phải lƣu ý thêm một số năng lực về quản lý nhƣ hoạch định, quản trị, sức ảnh hƣởng và khả năng truyền cảm hứng… Trong đó, một số năng lực quan trọng phải đƣợc đánh trọng số nhằm đảm bảo tính sàng lọc cao.
- Hồn thiện phƣơng pháp đánh giá năng lực cán bộ
Năng lực nhân viên đƣợc thể hiện thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Đánh giá năng lực nhân viên chủ yểu phục vụ mục đích bổ nhiệm, đề bạt, thăng tiến. Việc đánh giá năng lực thƣờng đƣợc thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, ngƣời thực hiện cơng việc cần phải có những năng lực gì một cách cụ thể.
Mỗi năng lực lại đƣợc định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá, xếp loại đƣợc thống nhất. Ví dụ về năng lực giao tiếp – thể hiện ký năng tiếp xúc, truyền thông hiệu quả và chuyên nghiệp bằng nhiều hình thức, phƣơng tiện khác nhau với những loại đối tƣợng khác nhau. Năng lực giao tiếp có thể đƣợc phân loại theo các mức sau:
+ Xuất sắc: Khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo mối quan hệ tốt với đa số mọi ngƣời trong và ngồi đơn vị, có khả năng trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp và sức thuyết phục cao.
+ Vƣợt trội: Khả năng ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp. Trình bày rõ ràng dễ hiểu.
+ Đạt yêu cầu: Quan hệ giao tiếp tốt với mọi ngƣời. Có khả năng tự trình bày để ngƣời khác hiểu.
+ Cần cố gắng hơn: Khả năng ứng xử yếu, trình bày dài dịng, khơng rõ ràng, không mạch lạc, thƣờng gây hiểu lầm.
Ngồi hình thức phân loại nhƣ trên, ngƣời đánh giá có thể cho điểm về năng lực của nhân viên thông qua các chỉ tiêu đã đƣợc xác định rõ ràng, cụ thể trong Bảng tiêu chuẩn cán bộ.
Một phƣơng pháp đánh giá nữa cũng đƣợc ghi nhận có tính thực tiền và uy tín cao là phƣơng pháp “thơng tin phản hồi 360 độ”. Theo đó, năng lực cán bộ quản lý đƣợc đánh giá từ nhiều khía cạnh: cản bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới và đôi khi là cả khách hàng. Việc so sánh kết quả đánh giá giữa các đối tƣợng tham gia đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu đƣợc điểm mạnh và điểm yếu của bản thân một cách rõ ràng, khách quan. Mơ hình này tƣơng đối giống mơ hình đánh giá thƣờng thấy trong khối cơ quan hành chính nhà nƣớc khi đánh giá CBCC là lãnh đạo nhƣng có phần linh động và chính xác hơn vì ngƣời đánh giá