(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, tr. 32)
Hoặc bản đồ chiến lược có thể được hiểu giống như một trang giấy đồ họa đại diện cho “những gì mà chúng ta cần phải làm tốt” trong mỗi khía cạnh của bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm để thực hiện thành công chiến lược. Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu với nhau trong mối quan hệ nhân quả, từ các nguồn lực trong khía cạnh học hỏi và phát triển thơng qua các tiến trình hoạt động trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ và khía cạnh khách hàng đến các kết quả đạt được
trong khía cạnh tài chính cho phép diễn tả chiến lược theo một cách thuyết phục để các nhân viên dễ dàng hiểu được và đón nhận (Niven, 2006).
Bản đồ chiến lược được phát triển theo một tiến trình logic. Đầu tiên, xác định các mục tiêu dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược. Sau đó, trong khía cạnh khách hàng, lựa chọn các khách hàng mục tiêu mà sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và các mục tiêu cho các giải pháp có giá trị được cung cấp để thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh với các khách hàng này. Trong khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để tạo ra và cung cấp các giải pháp có giá trị cho khách hàng và cũng có thể nâng cao năng suất và hiệu quả để cải thiện các thước đo hiệu suất tài chính. Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, các thơng tin cần thiết, văn hóa và sự liên kết của cơng ty để cải thiện trong các quy trình quan trọng (Kaplan et al, 2012).
1.2.4. Thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động:
Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt và đánh giá hiệu quả thực hiện so với hiệu quả mong đợi. Việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược. Một thước đo hồn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu. Ngồi ra, để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong tồn Cơng ty, cần phải mô tả hành động đi kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể.
Ta phân biệt ba chỉ số đo lường hiệu suất sau (David Parmenter, 2007):
kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): cho biết bạn đã đạt được những gì của từng hoạt động. Thước đo này cho thấy tổ chức có đạt được mục tiêu hay khơng, tổ chức cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó. Ví dụ như: doanh thu, thị phần,….
h yếu (Key Performance Indicator-KPI): cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Nó cho biết sự tương quan giữa
nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động. Ví dụ: Chi phí trên một đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên, ….
(Performance Indicator-PI): cho biết mức độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động. Thước đo này cho tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động. Ví dụ: mức độ hồn thành cơng việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh,…
Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.
Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không nhất thiết phải được trình bày dưới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở nên phổ biến. Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ.
Kaplan và Norton (1996) đề xuất qui tắc 20/80/20, nghĩa là: không quá 20 chỉ số KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số KPI, trong khi đó, Parmenter (2007) đề xuất qui tắc 10/80/10 với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ lớn để có thể áp dụng chỉ số thực hiện cốt yếu cho riêng nó. Do đó, tùy theo qui mơ, đặc thù sản xuất kinh doanh, chiến lược của mình mà mỗi doanh nghiệp xác định các chỉ số đo lường thực hiện phù hợp.
1.3. Thực tế áp dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam:
Nhiều học giả và giám đốc điều hành đã bị thu hút bởi các tác phẩm của Kaplan và Norton, và đã cố gắng nghiên cứu các khái niệm BSC và làm việc để hồn thiện nó vào trong lý luận và thực tiễn. BSC dần dần trở nên phổ biến ở Mỹ, Châu Âu, Úc, và Mỹ Latinh (Janota, 2008). Các ứng dụng của BSC trãi rộng giữa các ngành kinh doanh khác nhau bao gồm cả lĩnh vực sản xuất, không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà cịn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ , châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia, v.v., 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (Phạm Trí Hùng, 2010). Đặc biệt hơn, mơ hình này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ, giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực cơng.
Thực tế áp dụng trên thế giới cho thấy các doanh nghiệp dịch vụ (dịch vụ tài chính, viễn thơng…) sử dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng nhiều hơn khu vực sản xuất bởi họ có sự liên hệ trực tiếp với khách hàng.
Theo tài liệu nghiên cứu của Thạc sĩ Đặng Thị Hương (2010), Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Hà Nội thì hiện nay ở Việt Nam, Thẻ điểm Cân bằng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các doanh nghiệp áp dụng hệ thống Thẻ điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, Kinh Đô, Searefico, v.v. Theo thống kê, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược. Đây đều là các tập đồn, các doanh nghiệp có quy mơ lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Còn phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ khác vẫn rất mơ
các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng. Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực.
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống khơng cịn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài chính khơng cịn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như hệ thống Thẻ điểm Cân bằng sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Nội dung chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động, hai công cụ là Thẻ điểm cân bằng (BSC) & chỉ số hiệu suất trọng yếu (KPI).
Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lặp từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 như là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và chuyển tằm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển. Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC nỗi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 khía cạnh nói trên. Gần đây nhiều tác giả đã đề nghị Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn 4 khía cạnh, điển hình là Thẻ điểm cân bằng bền vững bao gồm 6 khía cạnh, gồm 4 khía cạnh được giới thiệu bởi Kaplan & Norton (2006) và thêm 2 khía cạnh là mơi trường và xã hội (của Cheng) hay công động & mơi trường và hài lịng của nhân viên (của Parmenter).
Chương 2 sẽ giới thiệu về Công ty Thermtrol và đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của Công ty.
Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY THERMTROL
Giới thiệu: Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đề tài nghiên cứu.
Chương 2 sẽ giới thiệu tóm lược về Cơng ty Thermtrol và đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của Công ty.
2.1. Tổng quan về Công ty Thermtrol:
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Cơng ty Thermtrol là công ty 100% vốn của Mỹ, được thành lặp vào năm 2003 tại Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, tỉnh Bình Dương.
Tên Công ty: Công ty TNHH Thermtrol Việt Nam.
Tên giao dịch tiếng Anh: Thermtrol VSIP Co., Ltd.
Tên viết tắt: TVN
Địa chỉ: 56 – Đại lộ Độc lập – Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore I – Thị xã Thuận An – tỉnh Bình Dương.
Website: www.thermtrol.com
Điện thoại: (84) 0650 378 2873 Fax: (84) 0650 378 2875
Logo của công ty:
Ngành nghề kinh doanh: sản xuất, lắp ráp các thiết bị công tắc nhiệt và các bộ dây điện.
Các giai đoạn phát triển của cơng ty Thermtrol được tóm lược như sau:
- Năm 1990: Công ty Thermtrol được thành lập ở Bang Ohio, Mỹ như một công ty gia đình với một xưởng lắp ráp nhỏ chuyên lắp ráp các thiết bị công tắc nhiệt và cung cấp cho các khách hàng trong nước Mỹ.
- Năm 1996: Mở rông phân xưởng lắp ráp. Lần đầu tiên công ty nhận các đơn đặt hàng lắp ráp từ các khách hàng ngoài nước Mỹ.
- Năm 2003: Đầu tư nhà máy sản xuất tại Việt Nam để lắp ráp các thiết bị công tắc nhiệt cho các công ty điện và điện tử ở Việt Nam. Lần lượt chuyển toàn bộ hoạt động sản xuất từ nhà máy ở Mỹ về nhà máy sản xuất ở Việt Nam.
- Năm 2005: công ty mở rộng phân xưởng sản xuất lên gấp đôi (3.000m2). Sản xuất lắp ráp cho các tập đoàn điện và điện tử trên khắp thế giới.
- Năm 2008: công ty bắt đầu lắp ráp thêm dòng sản phẩm mới - bộ dây điện
- Năm 2009: do nhu cầu mở rộng sản xuất, công ty đã dời đến nhà máy mới 10.000m2 (cũng tại khu công nghiệp Việt Nam – Singapore I) và hoạt động đến ngày hôm nay.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của cơng ty Thermtrol theo mơ hình trực tuyến – tham mưu. Giám đốc điều hành (đồng thời là chủ tịch công ty) điều hành hoạt động chung từ trụ sở chính ở bang Ohio, Mỹ. Tổng giám đốc nhà máy Thermtrol Việt Nam chịu trách nhiệm trực tiếp cho toàn bộ hoạt động sản xuất.
HỖ TRỢ KỸ THUẬT (OHIO, MỸ) T. GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY THERMTROL VN CHỦ TỊCH/ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH P. KINH DOANH - CSKH GĐ. KỸ THUẬT P. KỸ THUẬT GĐ. SẢN XUẤT GĐ. CHẤT LƯỢNG P. CHẤT LƯỢNG P. SẢN XUẤT P. HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ P. BẢO TRÌ P. KẾ HOẠCH & HẬU CẦN P. KẾ TỐN GĐ. KINH DOANH - CSKH
Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty Thermtrol (tháng 12/2013)
(Nguồn: Sổ tay Công ty Thermtrol) Chức năng, nhiệm vụ:
- Chủ tịch/Giám đốc điều hành: là chủ doanh nghiệp, giữ vai trò định hướng chiến lược, ra quyết định đầu tư. Chỉ đạo và giám sát các hoạt động tại trụ sở chính ở bang Ohio, Mỹ và nhà máy Thermtrol Việt Nam.
- Ban hỗ trợ kỹ thuật (ở bang Ohio, Mỹ) giữ vai trò hỗ trợ kỹ thuật thiết kế qui trình sản xuất và thiết kế qui cách chất lượng sản phẩm, nghiên cứu vận hành các thiết bị mới.
- Tổng giám đốc nhà máy Thermrol Việt Nam là người đại diện theo pháp luật đồng thời là người trực tiếp quản lý, tổ chức và điều hành mọi hoạt động của nhà máy Thermtrol Việt Nam.
- Phòng kinh doanh và chăm sóc khách hàng giữ vai trị báo giá sản phẩm, tiếp nhận đơn hàng từ khách hàng, theo dõi hoạt động giao hàng, tiếp nhận và phúc đáp các phản hổi khách hàng.
- Phòng sản xuất giữ vai trò quản lý hoạt động sản xuất theo kế hoạch sản xuất, sử dụng tối ưu nguồn nhân lực, máy móc để nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm.
- Phòng kỹ thuật giữ vai trò làm những sản phẩm mẫu đầu tiên, thiết kế qui trình sản xuất, nghiên cứu và phát triển công nghệ sản xuất mới.
- Phòng chất lượng giữ vai trị đảm bảo chất lượng sản phẩm trong tồn nhà máy, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng, giải quyết các vấn đề chất lượng.
- Phòng bảo trì giữ vai trị kiểm sốt thiết bị, máy móc, kiểm sốt và dự báo các phụ tùng thay thế, lên lịch và thực hiện bảo trì, bảo dưỡng định kỳ đảm bảo sự sẵn sàng của thiết bị máy móc cho hoạt động sản xuất. Chịu trách nhiệm theo dõi hệ thống điện nước tiêu thụ trong nhà máy.
- Phòng Kế hoạch & Hậu cần giữ vai trị lập kế hoạch và kiểm sốt ngun vật liệu, quản lý kho, xuất nhập hàng hoá, lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp.
- Phòng Nhân sự giữ vai trị quản lý hành chính, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phát triển cơng nghệ thơng tin.
- Phịng Kế tốn giữ vai trị tổ chức thực hiện công tác hạch toán, kế toán thống kê hoạt động kinh doanh của Công ty theo đúng quy định của chuẩn mực kế toán.
2.1.3. Sản phẩm, thị trường và kết quả hoạt động kinh doanh:
2.1.3.1. Sản phẩm và thị trường:
Công ty sản xuất lắp ráp các thiết bị công tắc nhiệt và các bộ dây theo thiết kế của khách hàng nên sản phẩm công ty rất phong phú về chủng loại và kích cỡ. Một số sản phẩm tiêu biểu của công ty như liệt kê ở phần phụ lục 1. Sản phẩm được sử dụng để lắp đặt và bảo vệ quá nhiệt trong các mô tơ, động cơ,…các cụm dây điện lắp ráp trong các loại xe cơ giới, hệ thống HVAC, thiết bị công nghiệp, thiết bị điện gia dụng, thiết bị điện tử, hệ thống chiếu sáng, các thiết bị điện nơng nghiệp,…
Hình 2-2: Cơ cấu sản phẩm theo lĩnh vực ứng dụng (2013)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo kinh doanh)
Khách hàng chính của cơng ty là các tập đồn sản xuất cơ điện, điện-điện tử lớn trong nước và trên khắp thế giới. Khách hàng là các cơng ty có thương hiệu nổi