Thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty thermtrol (Trang 30 - 32)

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.2. Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng

1.2.4. Thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động

Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt và đánh giá hiệu quả thực hiện so với hiệu quả mong đợi. Việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược. Một thước đo hồn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu. Ngồi ra, để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong tồn Cơng ty, cần phải mô tả hành động đi kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể.

Ta phân biệt ba chỉ số đo lường hiệu suất sau (David Parmenter, 2007):

kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): cho biết bạn đã đạt được những gì của từng hoạt động. Thước đo này cho thấy tổ chức có đạt được mục tiêu hay khơng, tổ chức cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó. Ví dụ như: doanh thu, thị phần,….

h yếu (Key Performance Indicator-KPI): cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Nó cho biết sự tương quan giữa

nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động. Ví dụ: Chi phí trên một đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên, ….

(Performance Indicator-PI): cho biết mức độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động. Thước đo này cho tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động. Ví dụ: mức độ hồn thành cơng việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh,…

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.

Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không nhất thiết phải được trình bày dưới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở nên phổ biến. Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ.

Kaplan và Norton (1996) đề xuất qui tắc 20/80/20, nghĩa là: không quá 20 chỉ số KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số KPI, trong khi đó, Parmenter (2007) đề xuất qui tắc 10/80/10 với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ lớn để có thể áp dụng chỉ số thực hiện cốt yếu cho riêng nó. Do đó, tùy theo qui mô, đặc thù sản xuất kinh doanh, chiến lược của mình mà mỗi doanh nghiệp xác định các chỉ số đo lường thực hiện phù hợp.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty thermtrol (Trang 30 - 32)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(133 trang)