2.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ NHBL tại Ngân
2.3.3.2 Công tác điều hành và quản lý rủi ro
Cùng với tăng trưởng, ACB đặc biệt chú trọng đến quản lý rủi ro, thực tế cho thấy, rủi ro lớn nhất mà bất cứ ngân hàng nào cũng có thể gặp phải là rủi ro vận hành, có nghĩa là bộ máy lớn nhanh hơn con người, điều này tạo ra sự khập khiễng và những rủi ro khó lường. Từ năm 2009, ACB đã hồn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối, xây dựng mơ hình chi nhánh theo định hướng bán hàng,quản lý thống nhất trong toàn hệ thống, hội sở có chức năng quản lý hệ thống, có thể quản lý chỉ đạo tập trung một hoặc nhiều nghiệp vụ, đồng thời hỗ trợ KPP tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong quá trình thực hiện nghiệp vụ, KPP thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, cung cấp các sản phẩm dịch vụ NH đến KH. Tháng 9/2011 Uỷ ban Quản lý rủi ro được thành lập với nhiệm vụ chính là tham mưu cho hội đồng quản trị trong việc ban hành các chính sách và thủ tục quản lý rủi ro phù hợp các qui định pháp luật và điều lệ ACB, giám sát hoạt động của Ban điều hành trong quản lý rủi ro tín dụng, thị trường, thanh khoản, vận hành và các rủi ro khác ảnh hưởng đến hoạt động của ACB, đảm bảo NH có một khung khổ và quy trình quản lý rủi ro hoạt động hiệu quả. Trong năm 2012, ACB đã thành lập Khối quản lý rủi ro để hỗ trợ Uỷ ban Quản lý rủi ro nhằm
chuẩn hóa chức năng quản lý rủi ro tại ACB, Ngoài ra nhằm giúp ACB nâng cao năng lực quản trị điều hành, từ năm 2008, cổ đông chiến lược NH Standard Chartered (SCB) đã cử cán bộ biệt phái đến làm việc tại ACB. Trong năm 2011, hai bên đã thỏa thuận cùng chia sẻ chi phí cho chương trình, ACB tiếp nhận cán bộ biệt phái SCB cơng tác tại các vị trí quản lý cấp cao, như giám đốc quản lý rủi ro, giám đốc hoạch định công nghệ thông tin , giám đốc quản lý vận hành… và dự kiến đến năm 2015, sẽ có khoảng 10 đến 14 vị trí quản lý cấp cao tại ACB là do cán bộ SCB đảm nhiệm