3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Á Châu
3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.2.2.1 Hồn thiện quy trình tuyển dụng
Hiện tại ACB thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự theo hai vịng, vịng 1 là thi trắc nghiệm ( IQ, anh văn, kiến thức chuyên ngành), vòng 2 là phỏng vấn,với 2 vịng thi này thì ACB vẫn chưa đánh giá được một số kỹ năng của ứng viên như : kỹ năng xử lý công việc, kỹ năng giao tiếp , kỹ năng soạn thảo văn bản ….cần bổ sung thêm các kỹ năng này vào quy trình tuyển dụng.Ngồi ra,cần thành lập hội đồng phỏng vấn có chiều sâu với sự tham gia của một chuyên viên về phỏng vấn, đưa các tình huống nhằm xác định tính cách, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng để bố trí cơng việc phù hợp, đồng thời để hạn chế tình trạng các phỏng vấn viên chưa có sự chuẩn bị tìm hiểu về hồ sơ ứng viên trước khi phỏng vấn
ACB nên xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý hơn nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với u cầu công việc. Việc tuyển dụng và lựa chọn cần theo đúng chiến lược phát triển nguồn nhân lực với sự phù hợp về quy mô, cơ cấu cũng như chiến lược kinh doanh của NH, tránh tình trạng tuyển dụng ồ ạt sau đó thì sa thải hàng loạt, điều này gây lãng phí cho NH và làm mất lòng tin của các ứng viên .Tăng cường tuyển dụng trong nội bộ NH để tạo một cơ hội nghề nghiệp mới cho nhân viên, và cũng là một hình thức tiết kiệm chi phí
ACB là một ngân hàng lớn có uy tín, hình ảnh và thương hiệu trên thị trường nhưng khơng vì thế mà khơng chú trọng đến cơng tác quảng cáo tuyển dụng, hiện tại thì việc thơng báo tuyển dụng của ACB được thực hiện chủ yếu thông qua Website của NH do đó để thu hút được nhiều ứng viên tham gia cần có những cải tiến trong việc thông báo tuyển dụng với những chi tiết rõ ràng cụ thể để ứng viên có thể hiểu được công việc mà ACB đang tuyển dụng, điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ứng viên tham gia ứng tuyển
3.2.2.2 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo
Công tác đào tạo nhân viên ở ACB do Trung tâm đào tạo đảm nhiệm,hàng năm ACB tổ chức hàng trăm khóa học cho các nhân viên với nhiều vị trí và cấp bậc khác nhau,bên cạnh các khóa học nghiệp vụ là các khóa học về kỹ năng bao gồm : kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình…. và đặc biệt là các khóa học về chất lượng phục vụ KH. Đào tạo nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng để nâng cao chất lượng phục vụ KH vì vậy ACB cần quan tâm đến các vấn đề sau :
-Tăng cường thêm số lượng và thời gian của các khóa học về kỹ năng, hiện tại thì trung bình một khóa học là 2 ngày,thời gian học hơi ít nên đa phần nhân viên chưa có nhiều thời gian để thực hành
-Thường xuyên đổi mới, cập nhật giáo trình đào tạo để phù hợp với các qui định mới của ngân hàng và của pháp luật, đa dạng hóa các phương thức đào tạo nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để học tập và phát triển, các phương thức học
cho nhân viên gồm có :học trên lớp, học tập ngay trong công việc,học tập từ các nguồn khác, tự học trên trang web(E-learning)….
-Nâng cao trình độ của các giảng viên ,tăng cường hợp tác với các tổ chức đào tạo kỹ năng bên ngồi, các chun gia tài chính …. để phối hợp đào tạo các kỹ năng cho nhân viên được tốt nhất, thường xuyên đánh giá chất lượng của giảng viên và chất lượng của khóa học thơng qua bảng khảo sát nhân viên để có sự điều chỉnh cho phù hợp
-Mở rộng thêm các cơ sở đào tạo để thuận tiện cho việc học tập của nhân viên, giới hạn số lượng học viên trong một lớp học để nâng cao chất lượng học tập
-Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo khoa học và nghiêm túc, đánh giá mức độ tiến bộ của nhân viên sau các khóa đào tạo dựa trên chất lượng và hiệu quả công việc, từ đó có chính sách đào tạo phù hợp hơn.
-Tăng cường hợp tác với SCB để tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nước ngịai do SCB tổ chức
-Định kỳ hằng năm tổ chức kiểm tra kiến thức nghiệp vụ của nhân viên và phải có các biện pháp xử lý đối với các nhân viên không đạt được điểm chuẩn của kết quả kiểm tra như: phê bình bằng văn bản, hạ một bậc vào kết quả đánh giá cuối năm, tái đào tạo….với các biện pháp này nhằm nâng cao ý thức của nhân viên luôn phải trao dồi kiến thức nghiệp vụ để tạo lòng tin và nâng cao chất lượng phục vụ KH. Bên cạnh đó thì những nhân viên đạt được kết quả tốt sẽ được khen thưởng xứng đáng và được tạo điều kiện để phát triển trong tương lai
3.2.2.3 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý
Thu nhập là vấn đề nhạy cảm nhưng đây cũng chính là một trong những chính sách để thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên đó chính là chính sách lương, thưởng vì vậy ACB cần có chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý với một chế độ lương bổng phù hợp với từng vị trí cơng tác trên cơ sở đánh giá năng lực toàn diện nhằm động viên, khuyến khích nhân sự làm việc và tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với NH.
Bên cạnh việc đánh giá nhân viên theo chương trình BSC, chi trả lương thưởng theo hiệu suất công việc theo các chỉ tiêu định lượng cụ thể, ACB cần chú trọng đến các yếu tố như độ khó, dễ của cơng việc, thái độ phục vụ giao tiếp KH của nhân viên…
Tiếp tục duy trì và nâng cao các chính sách quan tâm đến nhân viên như bảo hiểm, nghỉ mát, trợ cấp, tặng thưởng nhân dịp lễ tết, mua nhà trả góp, cho nhân viên vay vốn với lãi suất ưu đãi…
Thực hiện chương trình khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên với ACB để lắng nghe ý kiến đóng góp cũng như tâm tư nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời trong chính sách, ngoài ra phải thường xuyên cập nhật, đánh giá chương trình nhân sự của các NH đối thủ để xây dựng phát triển chiến lược riêng của ACB sao cho đảm bảo tính cạnh tranh, thu hút nhân tài.
Tiếp tục áp dụng chương trình quản trị viên tập sự nhằm phát triển những nhân viên trong NH chưa từng làm quản lý nhưng có tiềm năng,đào tạo họ thành lớp nhân sự quản lý kế thừa
3.2.2.4 Xây dựng tác phong chuyên nghiệp cho nhân viên
Tâm lý của KH có khuynh hướng đánh giá dựa vào những cái hữu hình,nhân viên có diện mạo chỉn chu, sạch sẽ và gọn gàng sẽ là một hình ảnh lý tưởng cho vai trò đại diện ngân hàng cung cấp các SP cho KH, vì vậy, ACB cần chuẩn hóa các qui định về đồng phục, trang điểm, giầy dép… nhằm xây dựng hình ảnh bên ngồi của một nhân viên thân thiện, lịch sự và chuyên nghiệp
Tác phong chuyên nghiệp của nhân viên khơng chỉ thể hiện ở hình ảnh bên ngồi mà nó cịn là sự chuyên nghiệp trong cung cách phục vụ điều này thể hiện ở khả năng giao tiếp, sự am hiểu về kiến thức nghiệp vụ, sự tận tâm phục vụ KH, sự hỗ trợ nhau trong cơng việc giữa các phịng ban để có thể phục vụ KH tốt nhất... tất cả sẽ tạo nên một nét đặc trưng vơ hình của ACB, tạo nên văn hóa ACB
3.2.3.1 Chính sách chăm sóc và phát triển khách hàng
Với sự cạnh tranh gay gắt hiện nay giữa các NH, để có thể giữ chân và thu hút được nhiều KH đến với NH, ACB cần phải có chính sách chăm sóc KH vượt trội hơn các NH bạn, tạo sự khác biệt lớn và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thương trường, điều này thể hiện ở việc:
-Xây dựng chính sách KH riêng cho từng đối tượng KH cá nhân và doanh nghiệp tạo sự công bằng trong ưu đãi theo mức đóng góp lợi nhuận của KH
-Việc chăm sóc KH phải tạo sự thống nhất trong toàn hệ thống,mỗi KH sẽ do một KPP quản lý và chăm sóc,mỗi nhân viên kinh doanh sẽ quản lý một số lượng KH nhất định theo sự phân công của từng KPP, nếu KH đó giao dịch ở nhiều KPP khác nhau thì cần có sự phối hợp và qui định rõ KPP nào sẽ quản lý và chăm sóc KH tránh trường hợp cạnh tranh nội bộ,chèo kéo gây phiền toái cho KH, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của ACB trong mắt KH, cần có những biện pháp xử lý nghiêm khắc đối với các CN, PGD cố ý cạnh tranh nội bộ
- Lập kế hoạch cho từng nhân viên kinh doanh để phân bổ thời gian theo các cơng việc chính thực hiện trong 01 ngày làm việc với tỷ trọng thời gian dành cho cơng tác bán hàng ,chăm sóc KH là 50%, thời gian thực hiện 4 giờ/ngày, đảm bảo thường xuyên tiếp xúc với KH để nắm rõ tình hình của KH, lắng nghe các góp ý, đề nghị, nhu cầu mới của KH và cung cấp những thông tin mà KH quan tâm.
-Tổ chức nhận diện, chăm sóc và phục vụ KH VIP phải được thực hiện đồng đều và thống nhất trên toàn hệ thống, tránh trường hợp KH này là VIP của KPP quản lý KH nhưng khi đến giao dịch tại KPP khác thì khơng được ưu tiên phục vụ đúng chuẩn của KH VIP,tùy theo mức độ rộng lớn và hoạt động của từng CN, PGD mà thiết kế phòng hay quầy VIP để phục vụ KH
- Tăng số lần đánh giá xếp loại KH, 06 tháng/lần đồng thời mở rộng các tiêu chí đánh giá và tích lũy điểm thưởng cho KH để tạo điều kiện cho nhiều KH được trở thành hội viên thân thiết của ACB, nhằm hưởng các chính sách ưu đãi của NH - Áp dụng các phần mền, cơng cụ phân tích thơng tin KH như
thông qua thủ tục kỹ thuật thống kê để cải tiến cách tiếp cận lắng nghe KH, cải tiến các quy định về chính sách KH để nâng cao sự thỏa mãn của KH trong quá trình hoạt động kinh doanh nhằm cải tiến chất lượng SP, DV, qui trình cung ứng ngày càng hoàn thiện hơn.
-Tổ chức thường xuyên các chương trình hội nghị KH,các buổi giao lưu, gặp gỡ với Ban lãnh đạo của ACB để gắn kết thêm mối quan hệ bền chặt giữa ACB và KH.
Thành hay bại chính là khách hàng, NH có nhiều KH sẽ có nhiều cơ hội để cạnh tranh, vì vậy địi hỏi ACB phải nuôi dưỡng cơ sở KH liên tục cho tương lai,do đó ACB phải đa dạng hóa SP với phân khúc chi tiết hơn để đáp ứng ngày càng nhiều nhu cầu khác nhau của KH đồng thời liên tục cải tiến nâng cao chất lượng phục vụ KH cũng như các chính sách chăm sóc để giữ chân và thu hút KH, với sự cạnh tranh gay gắt giữa các NH và tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay với nhiều doanh nghiệp, cá nhân kinh doanh thua lỗ phá sản để thu hút được một khách hàng mới là KH tốt thì NH phải tốn chi phí gấp nhiều lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ, vì vậy ACB cần phải duy trì, chăm sóc và phát triển nền KH cũ thật tốt để tạo ra một nền KH trung thành gắn bó với ACB, chính lực lượng KH hiện hữu này sẽ là kênh để phát triển KH mới,ngoài ra để khuyến khích KH tăng cường giới thiệu KH mới có tiềm năng ,ACB nên có các chương trình ưu đãi về lãi suất, phí, q tặng… khi KH hiện hữu giới thiệu KH mới cho ACB.
3.2.3.2 Công tác điều hành và quản lý rủi ro
Hoạt động kinh doanh của ACB bao gồm việc chấp nhận rủi ro có xác định mục tiêu cụ thể và quản lý rủi ro một cách chuyên nghiệp, với mục tiêu hướng tới sự cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận, đồng thời hạn chế đến mức thấp nhất những hậu quả xấu tiềm tàng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh, ACB phải quản lý được các nhân tố rủi ro như : rủi ro tín dụng , rủi ro thị trường (bao gồm :rủi ro về lãi suất, rủi ro về ngoại hối, rủi ro về thanh khoản) rủi ro vận hành. Đối với mỗi loại rủi ro ACB cần phải đề ra một qui trình quản lý thống nhất và có những nguyên tắc riêng
ACB áp dụng các biện pháp để quản lý rủi ro
-Áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9001-2000 vào các quy trình huy động vốn, tín dụng,thanh tốn quốc tế và cung ứng nguồn lực
-Quy định phân công,phân quyền, hạn mức kinh doanh cho từng bộ phận -Đào tạo và đào tạo lại để khơng ngừng nâng cao trình độ nhân viên -Tăng cường cơng tác kiểm tra, kiểm tốn nội bộ
-Hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thơng tin.Nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, xây dựng hệ thống lưu trữ dự phịng dữ liệu liên tục
-Trích lập kịp thời quỹ dự phịng rủi ro
- Tuân thủ nghiêm các qui định của NHNN về tỷ lệ an toàn vốn và thanh khoản trong hoạt động NH
-Cải tiến hệ thống công nghệ thông tin của NH để nâng cao tính ổn định, an toàn và bảo mật
-Mua bảo hiểm cho tài sản và nhân viên của ACB
-Tổng hợp, phân tích về các loại rủi ro trong vận hành để rút ra các bài học phòng ngừa.Xây dựng hệ thống các dữ liệu rủi ro trong vận hành để phục vụ công tác quản lý rủi ro
3.2.3.3 Cung cấp SP dịch vụ đa dạng chất lượng cao với mức giá cạnh tranh
Có thể thấy, các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng giờ đây đã trở nên phổ biến, các sản phẩm dịch vụ của các NH tương tự nhau khiến khách hàng khó tìm ra điểm khác biệt giữa các NHTM về sản phẩm dịch vụ,ngoài ra giữa các NH lại có sự cạnh tranh gay gắt khi NH này đưa ra một SP mới thì sẽ có một NH khác sẽ cho ra đời SP tương tự sau đó, Vì vậy, để tạo lợi thế cạnh tranh, ACB cần đầu tư, nghiên cứu để cung cấp ngày càng nhiều hơn các tiện ích của những sản phẩm dịch vụ hiện tại và phát triển thêm những SP mới để đa dạng hóa các SP đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của KH
Đánh giá và cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện hữu
Rà soát đánh giá thường xuyên chất lượng và tính cạnh tranh của các sản phẩm hiện có để xác định được các SP, dịch vụ nào đang có tiềm năng phát triển để
từ đó có biện pháp nâng cao hơn nữa chất lượng các sản phẩm thông qua việc cải tiến quy trình, thủ tục, cách thức phân phối SP, thái độ phục vụ… và đề xuất loại bỏ các sản phẩm khơng có tiềm năng phát triển.
Duy trì và tiếp tục phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới
-Tăng cường chức năng và vai trò của phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, trên nền tảng của những sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện có và những lợi thế của ACB có thể phát triển những loại sản phẩm mới khác nhau theo phân khúc thị trường, theo lứa tuổi, nghề nghiệp…
- Xây dựng một danh mục sản phẩm DVBL đa dạng, đa tiện ích và có những đặc điểm hấp dẫn hơn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
- Lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an tồn để tập trung phát triển như dịch vụ tiền gửi, dịch vụ thẻ,ACB online,dịch vụ du học, cho vay mua nhà, cho vay xây dựng sửa chữa nhà, cho vay