2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT
2.3.5.2 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp (sản phẩm lỗi)
Theo kết quả khảo sát (bảng 2.16), mức độ thực hiện kiểm sốt sự khơng phù hợp của sản phẩm là 4,04, hoạt động phân tích sự khơng phù hợp của sản phẩm để cải tiến quá trình là 4,08. Trong đợt đánh giá nộ bộ năm 2012, không phát hiện trường hợp vi phạm nào đối việc kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp. Theo kết quả khảo sát trên, việc kiểm sốt sự khơng phù hợp của sản phẩm và việc phân tích sự khơng phù hợp của sản phẩm nhằm cung cấp thơng tin cho q trình cải tiến đạt được kết quả tốt và duy trì được xu hướng cải tiến.
Thực tế, công ty đã thiết lập thành văn bản thù tục kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp, trong thủ tục này hướng dẫn xử lý khi các sản phẩm không phù hợp xuất hiện trong quá trình sản xuất, hướng dẫn cách nhận diện và giải quyết. Cụ thể, khi có sản phẩm lỗi thì cơng nhân sẽ làm giấy để ghi nhận lỗi và đưa sản phẩm đó tới khu vực chờ xử lý, giấy ghi nhận luôn được dán kèm theo sản phẩm. Sau đó, kỹ sư sẽ đánh giá lại sản phẩm lỗi này dựa theo yêu cầu của khách hàng, nếu sản phẩm này vẫn thỏa được yêu cầu của khách hàng thì kỹ sư sẽ ký nhân nhượng và trả sản phẩm vào chuyền để tiếp tục quy trình sản xuất. Nếu sản phẩm khơng thỏa u cầu của khách hàng thì sẽ được sửa chữa lại. Việc nhận dạng sản phẩm không phù hợp thông qua giấy ghi nhận luôn đi kèm theo sản phẩm kể từ khi sản phẩm đó được đánh giá là lỗi, và khu vực chờ xử lý sản phẩm lỗi. Nhờ vậy, việc nhận dạng và kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp rất dễ dàng và thuận tiện.
Dữ liệu ghi nhận sản phẩm không phù hợp sẽ được nhập vào hệ thống ghi nhận lỗi của công ty. Hàng tuần, kỹ sư chuyền sản xuất sẽ sử dụng dữ liệu này để xem xét số lượng sản phẩm lỗi, loại lỗi của sản phẩm, để làm cơ sở cho việc điều tra nguyên nhân lỗi của quy trình sản xuất tạo ra, từ đó đưa ra cải tiến để khắc phục.
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát thực trạng quản lý quá trình tạo sản phẩm của cơng ty.
Tiêu chí
Mức độ thực hiện trung
bình Đo lường và theo dõi Tổ chức thực hiện việc đánh giá nội bộ hệ thống. 4,29 Việc theo dõi thông tin liên quan tới sự chấp thuận của khách hàng về tổ chức. 4,01 Việc ghi nhận, phân tích và cải tiến những điểm khơng phù hợp của hệ thống. 3,58 Việc thực thi những hành động khắc phục những điểm không phù hợp của hệ thống được theo dõi và
duy trì.
2,96
Kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp
Sự khơng phù hợp của sản phẩm được kiểm soát. 4,04
Hoạt động phân tích sự khơng phù hợp của sản phẩm nhằm cung cấp thơng tin cho cải tiến q trình. 4,08
Phân tích dữ liệu Hoạt động phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả hoạt động và tìm kiến cơ hội cải tiến. 4,14
Cải tiến Việc thực hiện cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng trong công ty. 4,16 Nguồn: Phụ lục 3.
2.3.5.3 Phân tích dữ liệu
Theo kết quả khảo sát (bảng 2.16), mức độ thực hiện hoạt động phân tích dữ liệu nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động và tìm kiếm cơ hội cải tiến đạt ở mức 4,14. Việc phân tích dữ liệu nhằm xem xét sự phù hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng từ đó đưa ra cải tiến nhằm hồn thiện hơn những điểm hạn chế của hệ thống quản lý chất lượng. Bộ phận sản xuất dựa vào dữ liệu sản phẩm không phù hợp, dữ liệu khách hàng phàn nàn để đánh giá quy trình sản xuất và đưa ra các biện pháp cải tiến cho quy trình sản xuất, bộ phận chất lượng sẽ dựa vào dữ liệu đánh giá nội bộ để xem xét hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
Bảng 2.17 Dữ liệu tỉ lệ sản phẩm không phù hợp năm 2012.
Đơn vị (Phần triệu (ppm)/ tháng Phân xưởng sản xuất 1 Phân xưởng sản xuất 2 Phân xưởng sản xuất 3 Tháng 1 3981 1279 894 Tháng 2 3592 1189 972 Tháng 3 3683 1197 784 Tháng 4 3854 1248 793 Tháng 5 3568 1382 815 Tháng 6 4014 1434 886 Tháng 7 4297 1432 913 Tháng 8 3983 1336 958 Tháng 9 4015 1293 874 Tháng 10 4235 1328 841 Tháng 11 4318 1372 835 Tháng 12 4616 2046 983
Bảng 2.18 Dữ liệu khách hàng phàn nàn theo phân xưởng sản xuất năm 2012. Phân xưởng Phân xưởng sản xuất 1 Phân xưởng sản xuất 2 Phân xưởng sản xuất 3 Số lượng khách hàng phàn nàn 6 4 0
Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty năm 2012.
2.3.5.4 Cải tiến
Theo kết quả khảo sát (bảng 2.16), mức độ thực hiện cải tiến liên tục của hệ thống
quản lý chất lượng trong công ty đạt ở mức 4,16.
Công ty ban hành thủ tục cải tiến, thủ tục này khuyến khích cơng nhân đưa ra ý tưởng cải tiến và thực thi những ý tưởng này nhằm nâng cao tính hiệu quả cho hệ thống quản lý chất lượng. Tất cả các ý tưởng từ công nhân ở các bộ phận phù hợp với quy định trong thủ tục cải tiến sẽ được viết ra và chuyển thông tin tới cho thư ký của bộ phận đào tạo xem xét đánh giá, những cải tiến không phù hợp theo yêu cầu trong thủ tục là những ý tưởng đơn giản hoặc những ý tưởng liên quan tới chức năng của bộ phận sẽ không được chấp nhận. Thư ký của bộ phận đào tạo sẽ kiểm tra ý tưởng trùng lắp với ý tưởng khác hay những ý tưởng trước đó. Nếu là ý tưởng mới thư ký của bộ phận đào tạo sẽ chuyển thông tin tới cho kỹ sư liên quan. Kỹ sư sẽ kiểm tra cải tiến có thực hiện được hay khơng. Nếu thực hiện được sẽ chuyển thông tin tới cho trưởng bộ phận liên quan để đánh giá lần 1. Sau 1 tháng thực hiện cải tiến sẽ tiến hành đánh giá lần 2 để xem xét tính hiệu quả của cải tiến. Những cải tiến nào đạt hiệu quả cao sẽ được xét duyệt bởi các trưởng bộ phận để phân loại cải tiến thành 3 loại A, B, C để tiến hành trao thưởng tương ứng cho từng loại cải tiến. Hiệu quả của cải tiến sẽ dựa vào chi phí tiết kiệm được của cải tiến đó. Loại A tương ứng với chi phí tiết kiệm được trong 1 tháng là 20 triệu VND, loại B tương ứng với chi phí tiết kiệm trong 1 tháng là 15 triệu VND, Loại C tương ứng với chi phí tiết kiệm trong 1 tháng là 10 triệu VND. Ngồi ra, cơng ty có đưa thêm giải cá nhân cho trường hợp viết cải tiến với số lượng nhiều nhất trên 1 tháng nhằm khuyến khích sự sáng tạo của công nhân giúp hệ thống quản lý chất lượng của cơng ty được hồn thiện.
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN TCVN ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY TNHH FIBER OPTIC VIETNAM
Với quyết tâm xây dựng, duy trì và cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất
lượng của công ty TNHH Fiber Optics VietNam, Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên công ty đã thực hiện được những cam kết chất lượng và đạt được những kết quả sau:
- Thiết lập đầy đủ các thủ tục bằng văn bản các quá trình theo yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008, việc thiết lập đầy đủ thủ tục giúp nhân viên có định hướng rõ ràng và thực hiện đúng theo yêu cầu.
- Thực hiện được cam kết của lãnh đạo trong việc xây dựng và cải tiến liên tục của hệ thống quản lý chất lượng của công ty, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, các yêu cầu của pháp luật.
- Thực hiện việc hoạch định thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của công ty, định kỳ xem xét và điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. - Thực hiện việc đào tạo cho công nhân để đảm bảo đủ năng lực thực hiện các công việc ảnh hưởng trực tiếp tới sản phẩm, duy trì được hồ sơ đào tạo để thuận tiện trong việc xem xét khi có vấn đề phát sinh.
- Môi trường làm việc của cơng ty ln đảm trong tình trạng tốt để đảm bảo an tồn cho nhân viên và cho sản phẩm.
- Thực hiện tốt việc triển khai q trình sản xuất sản phẩm mới, ln lắng nghe các yêu cầu, phản hồi của khách hàng nhằm đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng về chất lượng sản phẩm, hoạt động giao hàng và sau giao hàng.
- Thực hiện tốt việc đánh giá hệ thống nội bộ nhằm phát hiện sớm các điểm không phù hợp của hệ thống từ đó đề ra những hành động khắc phục và ngăn ngừa điểm không phù hợp phát sinh.
- Khuyến khích được nhân viên tham gia đóng góp ý kiến nhằm thực hiện cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng.
Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008, vẫn còn một số hạn chế:
- Về hệ thống tài liệu của công ty: Việc thực hiện phê duyệt tài liệu và ban hành; việc nhận biết và ngăn ngừa tài liệu lỗi thời; việc đảm bảo các phiên bản của tài liệu thích hợp sẵn có ở nơi sử dụng còn bị động. Nguyên nhân là việc ban hành tài liệu chưa được phân bổ hợp lý, thông tin mail quá nhiều nhưng các bộ phận liên quan chỉ chiếm có 15% dẫn tới làm giảm tính hiệu quả của việc thông tin dẫn tới việc sử dụng tài liệu lỗi thời, nội dung thông tin khi ban hành không thể hiện rõ nội dung gây khó khăn cho các bộ phận.
- Về trách nhiệm của lãnh đạo: Việc thấu hiểu và triển khai các cam kết trong chính sách chất lượng cho nhân viên chưa thực hiện tốt. Nguyên nhân là do thời gian đào tạo chỉ thực hiện khi nhân viên mới vào công ty, không tổ chức kiểm tra mức độ thấu hiểu của nhân viên về chính sách chất lượng, không biên soạn tài liệu đào tạo để đảm bảo thơng tin đào tạo được chuẩn hóa. Ngồi ra, chất lượng của phân xưởng 1 và 2 đang đi xuống, nguyên nhân là do phân xưởng 1 và 2 tập trung vào sản lượng nhiều hơn trong năm 2012.
- Về quản lý nguồn nhân lực của công ty: Việc khảo sát nhu cầu và đào tạo bên ngồi cho nhân viên văn phịng thực hiện bị động. Nguyên nhân là do nhu cầu đào tạo bên ngồi của nhân viên văn phịng chưa được khảo sát thực tế, do đó việc tham gia các khóa học của nhân viên khơng đúng theo u cầu của bộ phận chức năng gây lãng phí thời gian của công ty.
- Về quản lý q trình tạo sản phẩm của cơng ty: Bộ phận phát triển vật tư không thực hiện đúng theo yêu cầu trong thủ tục như không đánh giá quy trình sản xuất và thời gian giao hàng của nhà cung cấp; duy trì hồ sơ đánh giá kết quả thực hiện của nhà cung cấp còn bị động. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp, việc thực hiện theo dõi các yêu cầu đối với nhà cung cấp không được duy trì tốt, làm cho chất lượng của vật tư khơng được đảm bảo và duy trì, tài liệu của vật tư khơng lưu trên hệ thống của công ty dẫn thiếu thông tin, sử dụng sai phiên bản củ, khơng làm tốt hồ sơ kiểm sốt ban đầu của vật tư.
Còn đối với mức độ thực hiện hoạch định kiểm soát máy móc thiết bị, nhận diện máy móc thiết bị cịn hoạt động tốt hay khơng đang trong tình trạng bị động. Nguyên nhân do chưa có kế hoạch kiểm tra định kỳ và bảo dưỡng, máy móc thiết bị trên chuyền khơng có dấu hiệu nhận dạng tình trạng của máy nên khơng biết được khi nào máy cần bảo trì
- Về công tác đo lường, phân tích và cải tiến của công ty: việc thực thi những hành động khắc phục điểm không phù hợp của hệ thống không được theo dõi. Nguyên nhân là do khi thực thi các hành động khắc phục không ban hành bằng văn bản chính thức mà chỉ thơng tin miệng, dẫn tới việc thực thi theo thời gian của hành động đó khơng được duy trì, khi quy trình thay đổi thì khơng xem xét lại những hành động đó có cịn phù hợp hay khơng, việc theo dõi đánh giá hành đông khắc phục chỉ diễn ra 1 lần sau 2 tháng, sau đợt đánh giá này sẽ khơng cịn đợt kiểm tra nào nữa nên sẽ không phát hiện được trường hợp hành động khắc phục khơng cịn phù hợp hoặc khơng cịn triển khai nữa.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 tại công ty TNHH Fiber Optics VietNam. Trên cơ sở các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, tác giả tiến hành đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của công ty Fiber Optics VietNam dựa theo các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 như hệ thống tài liệu (điều khoản 4), trách nhiệm lãnh đạo (điều khoản 5), quản lý nguồn lực (điều khoản 6), hoạt động sản xuất (điều khoản 7), cải tiến (điều khoản 8).
Việc đánh giá tình hình hệ thống quản lý chất lượng tại công ty nhằm xác định những điểm hạn chế trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty và những nguyên nhân cụ thể. Đây là cơ sở cho các giải pháp được đề xuất ở chương 3.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN TCVN ISO 9001:2008
TẠI CÔNG TY TNHH FIBER OPTICS VIETNAM
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY FIBER OPTICS VIET NAM TỚI NĂM 2015