6. Kết cấu luận văn
4.2. Đề xuất một số giải pháp tăng cường động lực làm việc của người lao động
4.2.1 Hồn thiện tính chất cơng việc nhằm tăng hiệu quả thực hiện của ngườ
chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên và gia đình cũng được đề cập trong định hướng phát triển nhân sự của công ty.
Với quan điểm đầu tư cho nhân viên là đem lại lợi ích cho cơng ty, để nâng cao hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm, lịng trung thành và sự sáng tạo. Chính vì vậy, các khố học nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên cũng luôn được quan tâm ở SAVINA. Thậm chí, cơng ty cịn hướng tới việc xây dựng các chương trình trao đổi kỹ sư và kỹ thuật viên ra nước ngoài (Hàn Quốc, Trung Quốc) để nâng cao tay nghề và trau dồi kiến thức.
4.2. Đề xuất một số giải pháp tăng cường động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina dưới tác động của các yếu tố ảnh tại Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina dưới tác động của các yếu tố ảnh hưởng.
Để đạt được những định hướng phát triển phát triển của cơng ty nói chung và định hướng phát triển nguồn nhân lực nói riêng, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của người lao động, khắc phục những hạn chế dưới tác động của các yếu tố ảnh hưởng. Cụ thể như sau:
4.2.1 Hồn thiện tính chất cơng việc nhằm tăng hiệu quả thực hiện của người lao động động
Tính chất công việc là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Công ty TNHH Điện tử Samsung Việt Nam, được đánh giá ở mức trung bình trong cuộc khảo sát. Tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện tính chất cơng việc như sau:
Thứ nhất, thiết lập mục tiêu cơng việc cho tồn bộ nhân viên. Cơng ty cần đào tạo và hướng dẫn người lao động nắm rõ quy trình cơng việc, khơng chỉ của cá nhân mà cả quy trình tổng quát của bộ phận. Giúp người lao động thiết lập mục tiêu, triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của của Công ty và của từng người lao động. Người lao động khơng thể có động lực làm việc tốt nếu họ không thực sự hiểu rõ bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công việc của
họ với công việc của những đồng nghiệp khác đang làm và mục tiêu làm việc. Trong các cuộc họp hàng tháng, quý, năm, lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và đơn vị mình phụ trách đến từng người lao động. Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung.. Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc. Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu làm việc. Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi kèm để thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên.
Cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của tổ chức. Dựa trên mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu mà nhân viên thiết lập người quản lý cần thảo luận, trao đổi lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định. Các nhân viên chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay khơng. Vì vậy trong q trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của nhân viên .
Đánh giá, khen thưởng mục tiêu làm việc của nhân viên: Người quản lý trực tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên. Coi việc hoàn thành mục tiêu là một trong số các tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc. Có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hồn thành mục tiêu. Mục tiêu được thiết lập phải ln đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, và có thời hạn. Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến khích được nhân viên nỗ lực đạt được.
Thứ hai, những người quản lý cần giao cho nhân viên của mình làm những cơng việc phù hợp với năng lực, trình độ và thế mạnh của họ. Đồng thời, nhà quản lý cũng phải giúp người lao động hiểu rõ về công việc của họ đang làm, thấy được tầm quan trọng của những công việc họ thực hiện. Công việc được thiết kế sao cho nhân viên có quyền tham gia một số vấn đề liên quan đến công việc của họ trong phạm vi cho phép và nhận được thông tin phản hồi, phát huy tinh thần làm chủ tập thể và tính sáng tạo trong cơng việc của người lao động. Để làm được điều đó, ngay từ khâu
tuyển dụng, nhà quản lý cũng như bộ phận tuyển dụng cần phải lựa chọn đúng người. Khi đăng tin tuyển dụng cần mơ tả đầy đủ, rõ ràng vị trí cơng việc đang cần người, cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong q trình phỏng vấn, cần mơ tả chi tiết vị trí cơng việc, có những bài kiểm tra năng lực, kinh nghiệm bán sát vào vị trí và u cầu của cơng việc cần tuyển dụng. Trường hợp trong thời gian thử việc, người sử dụng lao động phát hiện nhân viên không phù hợp với vị trí cơng việc thì phải mạnh dạn từ chối và tìm người khác phù hợp hơn. Bên cạnh đó, trong thời gian làm việc, nếu người lao động có nhu cầu hốn đổi sang vị trí khác, người quản lý cũng cần tôn trọng ý kiến của nhân viên, xem xét và thuyên chuyển theo nguyện vọng của họ nếu vị trí đó phù hợp với khả năng làm việc và nhu cầu của Công ty.
Thứ ba, Phịng Nhân sự cần xây dựng “Bảng mơ tả công việc” một cách chi tiết cho từng vị trí cơng việc. Trong đó, phải ghi rõ quyền hạn của người lao động, công việc cần báo cáo cho ai. Bảng mô tả công việc cũng giúp cho người lao động hiểu được rõ cơng việc của mình và thực hiện đúng u cầu mà Công ty mong muốn. Ngồi ra, việc xác định rõ vai trị, vị trí cơng việc giúp người lao động có động lực khẳng định và tự hồn thiện mình trong cơng việc. Mức độ hồn thành các mục tiêu sẽ là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động (áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo mục tiêu được học viên đề xuất trong phần giải pháp hồn thiện hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc).
Thứ tư, người quản lý cũng cần tạo cho người lao động cảm thấy công việc thú vị nhưng khơng kém phần cạnh tranh để họ có thể phát huy hết năng lực của bản thân. Một cách tạo hứng thú trong công việc là vừa thực hiện việc khen thưởng nhân viên vừa thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với người lao động và tạo sự tin tưởng ở nhân viên. Người quản lý cần chú ý dùng lời nói, hành động để nhân viên thấy được quyền lợi mà họ nhận được từ công việc xứng đáng với công sức của họ bỏ ra. Khi đã qua thời gian thử việc và được chấp nhận làm việc chính thức thì người quản lý nên tạo cảm giác an tâm cho nhân viên bằng cách ký hợp đồng lao động dài hạn, đưa ra những mục tiêu phấn đấu để Công ty ngày càng phát triển bền vững. Từ đó, người lao động sẽ hết lịng cống hiến cho cơng việc của mình.