6. Kết cấu luận văn
4.2. Đề xuất một số giải pháp tăng cường động lực làm việc của người lao động
4.2.3. Mở rộng cơ hội đào tạo thăng tiến
Có ý kiến cho rằng người lao động khi được tuyển dụng vào một tổ chức đã phải thoả mãn các tiêu chuẩn tuyển dụng như trình độ học vấn, các kỹ năng, kiến thức
cần thiết để đáp ứng yêu cầu của cơng việc. Vì vậy, các tổ chức khơng cần phải đào tạo cho người lao động nữa. Mặt khác, chi phí cho hoạt động đào tạo thường rất tốn kém. Nhiều trường hợp người lao động vừa được tổ chức cử đi đào tạo, học tập, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, sau đó về làm việc chưa lâu thì xin thơi việc. Việc này gây tổn hại khơng ít đến tổ chức khơng chỉ về mặt tài chính mà cịn cả hình ảnh của tổ chức.
Tuy nhiên, đa số các nhà quản lý cho rằng chính sách đào tạo khơng chỉ là việc đào tạo lại mà còn là việc trang bị các kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần có để có thể hồn thành tốt cơng việc của mình, phù hợp với kế hoạch phát triển chiến lược của tổ chức cũng như những phát sinh mới trong cơng việc. Đây chính là việc đầu tư của tổ chức cho tương lai phát triển của chính mình. Bên cạnh đó, việc có chính sách phát triển nhân viên rõ ràng sẽ làm cho người lao động biết rõ các điều kiện cần có để được thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Như vậy, người lao động sẽ thấy rõ tương lai của mình ở tổ chức và họ sẽ quyết định về ở lại với tổ chức và cống hiến để được phát triển.
Theo kết quả nghiên cứu trên thì người lao động đánh giá Cơng ty có tổ chức đào tạo cho nhân viên trên mức trung bình nhưng mức đánh giá đó khơng phải là cao. Hàng năm, Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina đều thực hiện các hoạt động đào tạo với những chính sách khá rõ ràng, cụ thể. Tuy nhiên, Công ty cần tiến hành nhiều hơn nữa công tác đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc cho nhân viên. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, đào tạo phải trọng tâm, trọng điểm, có nội dung đào tạo và cách thức đào tạo hợp lý để thu được kết quả tốt nhất. Công ty cần lập kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn hàng năm dựa trên kết quả đánh giá khoảng cách nhu cầu và mức độ đáp ứng công việc của nhân viên. Các bộ phận (Phịng, Ban) trong Cơng ty cần chủ động hơn trong việc thực hiện kế hoạch đào tạo của đơn vị mình, tận dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo của đơn vị.
Thứ hai, cần đa dạng hoá các hình thức đào tạo trong Cơng ty. Tuỳ theo nhu cầu đào tạo, Cơng ty có thể lựa chọn hình thức đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn, đào tạo chính quy kết hợp với đào tạo tại chỗ, hợp tác liên kết chặt chẽ giữa cơ sở đào tạo với các chính Cơng ty, đặc biệt là đối với thực hành, thực tập để thích ứng yêu cầu thực tế. Việc đào tạo cần được giám sát chặt chẽ để đạt được hiệu quả tốt hơn.
Thứ ba, cần tổ chức nhiều nội dung đào tạo. Các khoá đào tạo được gắn chủ đề hoặc định kỳ theo yêu cầu, nội dung của cơng việc. Hoạt động này góp phần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp hơn cho nhân viên, giúp họ thấy được sự quan tâm của Công ty trong việc tạo cơ hội cho họ phát triển nghề nghiệp và lúc đó sẽ mang lại lợi ích cho sự phát triển chung của Cơng ty. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng cần chú trọng và tạo điều kiện đào tạo tiếng Anh, tin học và các kỹ năng mềm cho toàn thể cán bộ, nhân viên. Ngoài ra, các nhà quản lý cũng nên tăng cường hợp tác với các Công ty khác trong ngành trong và ngoài nước để học tập, trao đổi kinh nghiệm.
Thực hiện việc luân chuyển nhân viên, qua đó người lao động có cơ hội được học hỏi và tích lũy kinh nghiệm từ vị trí cơng tác mới, nâng cao nghiêp vụ chun mơn của mình để phục vụ tốt hơn cơng việc của mình.
Được làm việc ở một nơi có sự cơng bằng và có khả năng thăng tiến sẽ khiến người lao động cảm thấy hài lịnghơn. Vì vậy, cần có những giải pháp để tăng cường hơn nữa điều kiện phát triển nhân viên, cụ thể như sau:
Thứ nhất, nhà quản lý cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng và hợp lý, đảm bảo công bằng giữa các nhân viên và điều kiện để được thăng tiến cho người có năng lực. Bộ phận Tổ chức và nguồn nhân lực cần tích cực hơn nữa trong việc truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của Cơng ty để họ có cái nhìn tổng qt hơn ý nghĩa cơng việc mà mình đang làm, đồng thời thấy được trách nhiệm của mình với tư cách cá nhân là một thành viên của Cơng ty và phấn đấu vì sự phát triển chung. Ban lãnh đạo đề ra các tiêu chuẩn thăng tiến một cách rõ ràng, cụ thể, công bằng và công khai để nhân viên phấn đấu. Các tiêu chuẩn này nên cụ thể hoá ở từng bộ phận theo cách tích luỹ điểm hoặc xếp hạng theo tiêu chuẩn.
Thứ hai, Công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên có năng lực được vào quy hoạch các vị trí cao hơn. Các nhà quản lý nên hỗ trợ, quan tâm những nhân viên thực sự có năng lực, phẩm chất tốt để được đề bạt vào các vị trí cao hơn mặc dù tuổi cịn trẻ, trên cơ sở đồng thuận của các nhân viên khác trong bộ phận và nội bộ Cơng ty. Bên cạnh đó, những người quản lý trực tiếp ở các bộ phận cần theo dõi khả năng đáp ứng công việc của người lao động để phát hiện những nhân viên có khả năng đảm nhiệm và thực hiện tốt cơng việc khác ngồi cơng việc chính của mình để sắp xếp cho họ thử sức. Nếu phù hợp có thể ln chuyển trên cơ sở cơng khai, minh bạch và
công bằng.