(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2022) 3.2.2.2. Áp dụng 5S để quản lý, sắp xếp môi trường làm việc khoa học
Trong cơng việc nếu chúng ta khơng có phương pháp quản lý mơi trường làm việc của mình, thì việc sản xuất sẽ trở nên rất mất thời gian cho những thao tác khơng tạo ra giá trị cho sản phẩm. Vì vậy, để quản lý tốt môi trường làm việc, giảm thời gian lãng phí cần thực hiện các việc sau:
“Sàng lọc”
- Loại bỏ những nguyên vật liệu, dụng cụ, trang thiết bị khơng sử dụng ra khỏi quy trình sản xuất.
- Thanh lý, bán lại những dụng cụ, trang thiết bị hay hàng lỗi ở các quy trình nhưng vẫn có giá trị.
- Tái sử dụng những găng tay bị lỗi vào các mục đích khác để khơng phải tốn chi phí cho việc nghiền găng tay.
“Sắp xếp”
- Bố trí lại vị trí của các vật dụng, trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu, thành phẩm trên chuyền chưa hợp lý theo tần suất sử dụng và hoạt động.
- Những vật liệu, cơng cụ, phương tiện hay sử dụng thì để ở các vị trí thuận tiện hơn khi thao tác làm việc.
- Những vật dụng, tư liệu ít sử dụng thì để ở nơi xa hơn để cho khu vực được gọn gàng và thuận tiện cho thao tác vận hành sản xuất.
- Đối với mọi thứ chưa dùng tới trong thời điểm hiện tại thì cất đi ở một nơi khác như kho, để bảo quản và dễ nhận diện.
“Sạch sẽ”
- Định kỳ vệ sinh cho tất cả các quy trình: Vẽ sơ đồ mặt bằng quy trình cụ thể cần làm 5S kể cả các khu vực xung quanh; Đối với các khu vực khác nhau sẽ có phướng án vệ sinh riêng biệt, khu vực đầu vào là nguyên vật liệu, giữa quy trình là máy móc thiết bị, cuối quy trình là thành phẩm; Trao quyền và nhiệm vụ cho từng nhóm nhân viên sản xuất vệ sinh; Cung cấp trang bị cho người vệ sinh; Tiến hành vệ sinh.
- Quản lý, lãnh đạo luôn phải làm gương cho nhân viên mình, từ việc tác phong cho đến các cơng tác như tạo bầu khơng khí hứng hởi, sơi động và gần gũi với mọi người trong đơn vị.
- Quan trọng hơn hết là việc phát hiện ra các nguyên nhân gây mất vệ sinh môi trường làm việc, phịng ngừa bụi bẩn gây ơ nhiễm nhất là khu vực có nhiều bụi chỉ từ quy trình Dệt và mùi hóa chất từ quy trình Hóa chất và Nhúng.
“Săn sóc”
- Nguyên vật liệu và thành phẩm nói chung phải được dán tem nhãn để nhận diện, việc này hết sức quan trọng đối với việc kiểm sốt hàng hóa bằng hệ
thống ERP. Ngồi ra, cũng cần dán hay đóng số trên các thiết bị máy móc, dây chuyển sản xuất để bộ phận bảo trì kiểm sốt.
- Việc quản lý, kiểm soát cần được phân quyền và nghĩa vụ cụ thể cho từ nhân viên, quản lý tại các quy trình, phịng ban cụ thể.
- Xây dụng tiêu chuẩn, giấy tờ theo dõi việc thực hiện thơng qua đó đánh giá định kỳ mỗi tháng giữa các bộ phận với nhau.
- Tiến hành khen thưởng đối với các cá nhân, tổ chức thực hiện tốt và xử lý các trường hợp không chấp hành theo quy định của Công ty.
“Sẵn sàng”
- Xuất phát từ những hoạt động tuyên truyền, vận động và đào tạo, từ đó xây dựng cho nhân viên thói quen thực hiện 5S tại khu vực làm việc của mình.
- Các chính sách, kế hoạch, quy định cần được nghiêm túc chấp hành và thực hiện trên tinh thần tự giác và chủ động trong mọi công việc tại Công ty.
Các giải pháp này sẽ đạt hiệu quả tối ưu khi áp dụng ở các quy trình ở khâu đầu như: Se sợi, Dệt, Lộn và Vắt sổ. Vì đây là những quy trình di chuyển hàng hóa rất nhiều từ các vị trí khác nhau rồi sau đó chuyển đến quy trình bên dưới để Phủ, In, Đóng gói. Việc áp dụng 5S cho các quy trình này cũng rất hữu ích nhằm muc đích nâng cao hiệu quả cơng việc, vì đây là những quy trình rất nhiều máy móc, trang thiết bị, cơng cụ cở nhỏ, thùng và túi chứa hàng hóa rất nhiều.
3.2.3. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên sản xuất
Cải thiện quy trình tuyển dụng và đào tạo, giúp cho nguồn lực lao động chất lượng hơn, giảm lãng phí thời gian cũng như chi phí cho các hoạt động sản xuất. Ngồi ra, kết hợp các chương trình phúc lợi tạo sự gắn kết giữa người lao động và công ty, giảm tỷ lệ nghỉ việc.
- Tuyển dụng nhân viên sản xuất có trình độ văn hóa phù hợp, thái độ làm việc tốt, phù hợp với văn hóa Cơng ty.
- Quan tâm nhiều hơn đến nhân viên sản xuất trong thời gian thử việc, vì đây là giai đoạn khó khăn nhất khi họ bắt đầu công việc tại một cơng ty mới.
Bắt Đầu Nhân viên mới Nhân viên chính thức ( 12 tháng/ lần) Chưa đạt Đánh giá nâng cao Đạ t Đạt Đánh giá thử việc Đạt Chưa đạt Thử việc 2 tháng Qui trình sản xuất
Đào tạo nâng cao (2 Tuần)
- Đa dạng hóa kỹ năng, để một nhân viên sản xuất có thể làm hoặc hỗ trợ nhiều cơng đoạn sản xuất khác nhau.
- Đánh giá năng lực, kiến thức sau khi đào tạo kết thúc, giúp nhà quản lý nắm được năng lực của nhân viên.
Khơng kí hợp đồng lao động
Đánh giá cuối năm
Sơ đồ 3.2 Quy trình đào tạo nhân viên tại Công ty Ansell Việt Nam
(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2022)
- Hiện tại, số lượng nhân viên tham gia vào sản xuất tại các quy trình khá đơng, nhưng số lượng nhân viên sản xuất trực tiếp làm ra sản phẩm lại chiếm tỷ
Kết thúc
Chưa đạt
Đánh giá cơ bản
Đào tạo cơ bản (2 Tuần)
trọng thấp điều này ảnh hưởng trực tiếp đến NSLĐ của quy trình, cũng như NSLĐ chung của toàn nhà máy.
- Lực lượng tham gia vào quá trình sản xuất bao gồm: Trưởng ca, tổ trưởng, kỹ thuật viên bảo trì, nhân viên kiểm tra chất lượng, nhân viên vận chuyển thành phẩm, nguyên vật liệu, nhân viên vận hành máy, nhân viên sản xuất trực tiếp.
- Thời gian hao phí lao động trong phương pháp tính NSLĐ tại Cơng ty Ansell Việt Nam là tổng thời gian của tất cả các lực lượng đã nêu trên, vì thế để tăng NSLĐ ta cần giảm đi các lực lượng không tham gia trực tiếp tạo ra giá trị trên sản phẩm như: ca trưởng, tổ trưởng, kỹ thuật viên bảo trì, nhân viên kiểm tra chất lượng, nhân viên vận chuyển thành phẩm nguyên vật liệu. Bên cạnh đó duy trì và nâng cao kỹ năng chun mơn cho lực lượng nồng cốt là nhân viên sản xuất trực tiếp và nhân viên vận hành sản xuất.
3.2.4. Xây dựng tinh thần đồn kết, làm việc đội nhóm và hợp tác giữa các nhân viên
- Xây dựng cho nhân viên sản xuất các mục tiêu rõ ràng trong cơng việc vì quan trọng hơn hết là tất cả các mục tiêu cho từng cá nhân sẽ đóng góp cho mục tiêu và kết quả cho nhà máy Ansell Việt Nam.
- Các cuộc đàm thoại, hợp mặt mở ra điều kiện để nhân viên sản xuất có cơ hội chia sẻ cũng như nói lên tâm tư, nguyện vọng và nhất là mong đợi của họ với các cấp lãnh đạo. Từ đó nhân viên sản xuất cảm thấy họ được tôn trọng và lắng nghe, tạo dựng nên một niềm tin tốt đẹp hơn với các cấp lãnh đạo, tinh thần làm việc từ đó mà đi lên cùng với sự phát triển của Công ty.
- Tạo điều kiện cho người lao động được nói lên các quan ngại về an toàn, chất lượng, quản lý trược tiếp của họ trong q trình làm việc tại Cơng ty.
- Chia sẻ và giúp đỡ cho nhân viên sản xuất xác định rõ ràng quyền lợi và nghĩa vụ để giảm thiểu những sai lệch khơng đáng có. Mỗi người đều có nhiệm vụ riêng của mình, hiểu đúng đắn nhiệm vụ giúp cho thời gian phân công lao động sẽ được giảm thiểu, giúp tăng NSLĐ.
- Xây dựng các hoạt động đội nhóm, du lịch thúc đẩy sự hịa hợp, cải thiện tinh thần đồng đội tại nơi làm việc. Nhân viên được tự quyết trong các vấn đề nhỏ mang tính cá nhân không cần đến sự can thiệp của cấp quản lý. Tổ chức các cuộc vui như chơi các trò chơi hay ăn uống tạo sự gắng kết và chia sẻ.
Tóm tắt Chương 3
Trên cơ sở các định hướng các chỉ tiêu phát triển của Công ty Ansell Việt Nam trong những năm tới, trong đó có tiêu chí nâng cao NSLĐ. Dựa vào thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đang tồn tại ở Cơng ty, xác định các quy trình có NSLĐ đang chịu sự tác động từ các yếu tố khác nhau trong đó tập trung vào yếu tố đến từ 5M, các kế hoạch hành động đưa ra tập trung vào nhiều khía cạnh khác nhau: từ ngun vật liệu, máy móc, các phương pháp, tài liệu sản xuất cho đến nhân viên sản xuất trực tiếp tại các quy trình. Đi từ bao quát đến cụ thể giúp cho các giải pháp nâng cao NSLĐ có tính hiệu quả cao hơn, góp phần vào mục tiêu phát triển của Cơng ty.
KẾT LUẬN
Trong mọi hoạt động nói chung và ngành sản xuất nói riêng, các chỉ tiêu cũng như các con số về NSLĐ luôn được chú trọng. Ansell Việt Nam là một công ty thuần về sản xuất sử dụng nhiều lực lượng là cơng nhân thì kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà máy tập trung phần lớn vào NSLĐ của nhân viên sản xuất, người lao động trực tiếp. Bên cạnh các yếu tố tác động cũng như gây ảnh hưởng đến NSLĐ như: nguyên vật liệu; thiết bị, máy móc, dây chuyền sản xuất; nhân viên sản xuất; phương pháp vận hành; đo lường sản phẩm.
Xuất phát từ thực trạng dựa trên kết quả phân tích hoạt động sản xuất Cơng ty Ansell Việt Nam, ngồi những thành tựu đã đạt được Cơng ty vẫn cịn một số hạn chế, nhược điểm cần được cải thiện. Từ những khó khăn mà Cơng ty đang gặp phải cũng tiềm ẩn những cơ hội mà Cơng ty có thể thực hiện để nâng cao NSLĐ. Bước đầu nghiên cứu tập trung vào những yếu tố 5M. Đây sẽ là những bước đi tiên phong tạo tiền đề cho công cuộc nâng cao NSLĐ tiếp theo trong tương lai.
Nhận thấy những mặt hạn chế, nhược điểm mà Công tyAnsell Việt Nam đang gặp phải từ đó đưa ra các giải pháp là một góc tiếp cận vấn đề rất hay, đó cũng là yếu tố quan trọng giúp cho kế hoạch nâng cao NSLĐ trở nên hiệu quả hơn trong những năm tới. Cùng với việc tận dụng được những lợi thế, điều kiện thuận lợi hiện có, tin rằng những kết quả trong thời gian tới là hết sức khả quan mang đến cho Ansell Việt Nam sự phát triển mạnh mẽ và bền vững.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) Ansell Việt Nam, Ansell Viet Nam Vision 2022-2025, Việt Nam 2022. (2) Ansell Việt Nam, Ansell Viet Nam Productivity FY21, Việt Nam 2022. (3) Ansell Việt Nam,Vietnam plant – CEO Business Review, Việt Nam 2022. (4) Ansell Việt Nam, Báo cáo nhân sự năm 2020-2021, Việt Nam 2022. (5) Ansell, Lịch sử của chúng tôi, 2022, tại địa chỉ:
https://www.ansell.com/vn/vi/about-us, truy cập ngày 02/05/2022
(6) Benjamin Sweeney (2019), Hướng Dẫn Triển Khai Lean Six Sigma - Lean Six
Sigma Quickstart Guide, NXB Tổng Hợp TPHCM.
(7) Chapman, R,, & Al-Khawaldeh, K, (2002), TQM and labour productivity in
Jordanian insdustrial companies, The TQM Magazine, 14 (4), p248-262
(8) Trần Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê. (9) Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể (TPM), Viện năng suất Viêt Nam, 2015. (10)Hair, Jr., J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E., Tatham, R.L (2006),
Multivariate data analysis (6th Ed.), Pearson-Prentice Hall, Upper Saddle
River, NJ.
(11)Hoffman & Mehra (1999), Operationalizing productivity improvement
programs through total quality management, International Journal of Quality &
Reliability Management.
(12)Isao Kato, Art Smalley (2020), Kaizen - Nền Tảng Cốt Lõi Tạo Nên Giá Trị
Toyota, NXB Công Thương.
(13)Khan, J,H, (2003), Impact of Total Quality Management on Productivity, The TQM Magazine.
(14)Trần Thị Kim Loan - Bùi Nguyên Hùng (2009), Nghiên cứu các yếu tố quản lý
có ảnh hưởng đến năng suất của các doanh nghiệp trong ngành may, Tạp chí phát triển khoa học và cơng nghệ.
(15)Phan Quốc Nghĩa (2004), Đo lường năng suất bằng phương pháp đo lường giá
(16)Nguyễn Thị Tuyết Nhung (2011), Nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến
năng suất lao động của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ Phần Dệt may Phú Hòa An, ĐH Kinh tế Huế.
(17)Razak, Mohamad Idham Md, Factors (2014), Affecting labor productivity in
malaysia: an overview, International Journal of Economics, Commerce and
i
PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Các mốc thời gian đáng chú ý của Công ty Ansell Việt Nam
Phụ lục 2. Bảng định nghĩa, cơng thức tính năng suất lao động từng quy trình tại cơng ty Ansell Việt Nam
Phụ lục 3. Phương pháp, cơng thức tính năng suất lao động dựa theo từng chức năng
ii
Phụ lục 1. Các mốc thời gian đáng chú ý của Công ty Ansell Việt Nam
Năm 1905: Eric Norman Ansell mua lại máy móc và cơng nghệ bao cao su từ
Dunlop và thành lập Công ty Cao su Ansell.
Năm 1946: Phát triển máy nhúng găng tay tự động đầu tiên.
Năm 1965: Giới thiệu găng tay GAMMEX® dùng một lần được khử trùng
bằng gamma.
Năm 1969: Dunlop Australia Limited (trước đây là Dunlop Rubber Co of
Australia Ltd) mua lại Công ty Cao su Ansell. Với doanh thu là 7.3 triệu đô la. Năm 1970-1989: Ansell mua lại các công ty găng tay công nghiệp và mở rộng
sản xuất tại Malaysia / Mỹ.
Năm 1989: Ansell mua lại găng tay công nghiệp Edmont ở Hoa Kỳ.
Năm 1990-2002: Trở thành nhà cung cấp găng tay y tế, gia dụng và công
nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 1991. Đã chuyển trụ sở chính sang Hoa Kỳ vào năm 1998. Với doanh thu là 800 triệu đô la.
Năm 1995: Ansell mua lại găng tay phẩu thuật Perry ở Hoa Kỳ.
Năm 1998: Ansell ra mắt thương hiệu HyFlex với 11-800 là loại găng tay đa
năng có độ linh hoạt cao đầu tiên.
Năm 2002: Pacific Dunlop chia tách và đổi tên công ty thành Ansell Limited.
Năm 2007: Mua lại 3 công ty ở Trung Quốc, Ba Lan và Brazil để tập trung
vào kinh doanh sức khỏe tình dục.
Năm 2010: Chiến lược và tổ chức mới tập trung vào việc tăng tốc phát triển
trong khơng gian an tồn.
Năm 2011: Ansell mua lại SANDEL ở Hoa Kỳ.
Năm 2012: Ansell mua lại Trelleborg ở Thụy điển và Comasec ở Pháp.
Năm 2013: Ansell mua lại Midas ở Hàn Quốc và Hercules ở Brazil. Mở mới
16.000 mét vuông R&D hiện đại mới tại cơ sở ở Sri Lanka.
Năm 2014: Ansell mua lại Barrier Safe Solutions Intl. Với mức kỷ lục 600
triệu đô la và Hands International ở Sri Lanka.
iii
Năm 2017: Giải thể các doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe tình dục khơng cốt
lõi cuối cùng với giá trị 600 triệu đô la và chuyển đổi thành cơng ty an tồn tập trung mở rộng sang lĩnh vực Khoa học Đời sống và Quần áo PPE. Ansell mua lại Nitritex ở Anh.
Năm 2018: Ansell tổ chức lễ kỷ niệm 125 năm thành lập, sau khi mua lại
Digitcare Corporation, nhà cung cấp hàng đầu về găng tay kiểm tra và chuyên dụng. Đồng thời khởi dộng chương trình chyển đổi trị giá 100 triệu đơ la để giảm chi phí với các khoản đầu tư lớn tại Việt Nam, Sri Lanka và Kedah. Năm 2019: Ansell mua lại Ringers Gloves ở Hoa Kỳ để mở rộng cung cấp
danh mục đầu tư cơng nghiệp.
(Nguồn: Tập đồn Ansell, 2021)
Phụ lục 2. Bảng định nghĩa, cơng thức tính năng suất lao động từng quy trình tại cơng ty Ansell Việt Nam
Số Thứ
Tự Chỉ Tiêu Đơn Vị Định Nghĩa
1 Năng suất lao động làm việc trực tiếp (Toàn
nhà máy) (Viết tắt: Năng suất lao động)
Đơi/ giờ *) CƠNG THỨC: Năng suất = Tổng sản lượng tốt sản xuất ra / Tổng số giờ lao động trực tiếp sản xuất, trong đó:
_Tổng sản lượng sản xuất tốt được sản xuất: Tổng sản lượng FG được sản xuất và giao cho FGWH trong một tháng cụ thể ở