Hệ thống lương 3Ps

Một phần của tài liệu HỘI THẢO CHIA SẺ KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG CÁC BỘ CÔNG CỤ QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI: KHÁM SỨC KHỎE, CHIẾN LƯỢC, LƯƠNG THƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP (Trang 56 - 62)

VI HỌC HỎI PHÁT TRIỂN

2. THIẾT LẬP HỆ THỐNG LƯƠNG 3PS CHO DOANH NGHIỆP 1.Tổng quan về lương, thưởng

2.2. Hệ thống lương 3Ps

Trả �Kơng theo ��ơng pháp 3Ps là hệ th�ng trả �Kơng d�a trên 3 y�u t� c�t lõi: Position (P1) - V� trí cơng việc, Person (P2) - �� l�c cá nhân và Performance (P3) - M�c đ� hồn thành cơng việc (Singh 2007; Deb 2009; Kandula 2006). Mục đích của 3Ps là t�o nên s� cơng bằng gi�a các nhân viên trong n�i b� công ty �� �� s� cân bằng gi�a môi ���ng l�ơng ���ng bên trong và bên ngồi cơng ty, t� đó đảm bảo nhân

��ơng pháp trả �Kơng theo 3Ps khắc phục �K�c các ���c đi�m của p�Kơng pháp trả �Kơng truy�n th�ng ��: quá chú tr�ng đ�n bằng c�p hoặc thâm niên, không phân biệt �K�c ���l�c th�c hiện cơng việc và đóng góp của cá nhân vào hiện th�c hố mụ c tiêu doanh nghiệp. Theo nghiên c�u của Kandula (2006), xác đ�nh các thành t� của hệ th�ng �Kơng, t�K�ng đóng vai trị r�t quan tr�ng đ�i v�i việc quản lý cá nhân, �� �� t�p th� ���i lao đ�ng, đặc biệt là t� góc đ� t�o đ�ng l�c làm việc ch����i lao đ�ng.

Theo Bedekar (2013), hệ th�ng 3Ps g�m 2 lo�i hình �Kơng ���ng: tài chính và phi tài chính

C�n tri�n khai hệ th�ng �Kơng 3Ps m�t cách đ�ng b�. N�u doanh nghiệp b� qua b�t k� c�u ph�n nào của hệ th�ng �Kơng ���ng này sẽ gặp phải tình tr�ng m�t cân bằng trong cơ c���Kơng, ���ng. H�u quả là��K�i lao đ�ng sẽ cảm th�y khơng hài lịng v�i m���Kơng của mình, thi�u đ�ng l�c làm việc �����ì�t lao đ�ng sụt giảm.

(i) Trả lương theo Vị trí cơng việc (P1)

Trả �Kơng theo v� trí cơng việc (P1) là trả �Kơng d�a trên v� trí mà nhân viên đang đảm nh�n trong m�t công ty, �K�c th� hiện qua khung �Kơng. Khung �Kơng này �K� c xây d�ng d�a trên giá tr� công việc - yêu c�u v� ki�n th�c, kỹ �Kng, chuyên môn, nghiệp vụ, trách nhiệm và đi�u kiện làm việc (Deb, 2009). Ngoài ra, doanh nghiệp �� xá c đ�nh giá tr� của công việc trong �Kơng quan v�i các công việc khác và m�c �Kơng phổ bi�n trên th� ���ng lao đ�ng. Giá tr� công việc sẽ �K�c đi�u chỉnh n�u có s� bi�n đ�ng v� nhân s� của cơng việc đó trên th� ���ng lao đ�ng (Kandula, 2006).

Đ� xác đ�nh 2 gi�i h�n của khung �Kơng, ���i thi�t k� phải d�a trên mặt bằng chung của th� ���ng và chi�n �K�c kinh doanh của doanh nghiệp (nhân viên sẽ �K�c trả cao hơn n�u doanh nghiệp theo đuổi chi�n l��c khác biệt hoá). Khi thi�t k� hệ th�ng

�Kơng chỉ theo cách này, sẽ có v�n đ� xung đ�t phát sinh do có cơng việc n�u đảm bảo theo giá tr� của n�i b� doanh nghiệp thì l�i khơng đáp �ng �K�c v�i c�nh tranh của th� ���ng. Do đó, chỉ ch�n ra cơng việc c�t lõi, các cơng việc cịn l�i sẽ �K�c đi�u chỉnh theo đ� đảm bảo c�nh tranh trên th� ���ng v�i nhóm c�t lõi đó.

Sơ đồ 1. Ví dụ về trả lương theo vị trí cơng việc

Nguồn: Deb, 2009

P1 là ��ơng pháp duy nh�t đ� doanh nghiệp giải quy�t v�n đ� đùn đẩy trách nhiệm và né tránh công việc. Tuy nhiên, p�Kơng pháp trả �Kơng này có th� dẫn t�i tình tr�ng quan liêu: nhân viên có th� t� ch�i làm nh�ng việc có trong bản mơ tả cơng việc. P1 đặt ra m�c �Kơng cho v� trí cơng việc ch� khơng phải ���l�c của ���i đảm nh�n

Ông Nguy����=A

Bằng c�p: MBA

Kinh nghiệm: 10 �Km Chun mơn: Tài chính ����c: Quản lý ngo�i h�i

Nhân s� m�i Ng�ch l�ng: M - 5 V� trí: Phó giám đ�c Bằng c�p: MBA Kinh nghiệm:���ã Ng�ch ��g: M -4 V� trí: Giám đ�c Bằng c�p: MBA Kinh nghiệm: 5 n�m Ng�ch ��g: M -3 V� trí: Tổng Giám đ�c Bằng c�p: MBA Kinh nghiệm: 10 n�m Ngạch lương: M- 2 V� trí: Phó Chủ t�ch Bằng c�p: MBA Kinh nghiệm: 15 n�m Ngạch lương: M- 1 V� trí: Giám đ�c Tài chính Bằng c�p: MBA Kinh nghiệm: 20 n�m

Ngoài ra, doanh nghiệp ���phải t�K�ng xuyên c�p nh�t bản mô tả công việc ���c nh�ng bi�n đ�ng cuả th� ���ng lao đ�ng, đ�ng th�i xác đ�nh giá tr� th� ���ng của t�ng v� trí cơng việc (Deb, 2009).

Nghiên c�u của tổ ch�c �K v�n Mercer (2005) khẳng đ�nh rằng , đ� th�c hiện thành công P1, doanh nghiệp c�n xây d�ng hệ th�ng đánh giá công việc công bằng, hệ th�ng �Kơng tham chi�u, và th��ng xuyên đi�u chỉnh chi phí �Kơng ���ng theo th� ���ng lao đ�ng.

(ii)Trả lương theo năng lực cá nhân (P2)

Trả �Kơng theo �Kng l�c cá nhân (P2) là cách trả �Kơng d�a trên ���l�c và kinh nghiệm cá nhân đ� xác đ�nh m�c �Kơng công bằng và c�nh tranh (Singh, 2007). Đ� th�c hiện P2, doanh nghiệp c�n xác đ�nh �K�c hệ th�ng khung �Kơng, t�c là xác đ�nh b�c �Kơng cho t�ng nhân s�. Khung �� l�c cho phép doanh nghiệp �K�ng hoá �K�c m� c đ� đáp �ng ���l�c của m�t �ng viên (Ngô Quý Nhâm, 2015). Thông ���ng, m�t ���i phải đáp �ng �K�c ít nh�t 70 - 80% yêu c�u �� l�c thì m�i �K�c x�p vào khung �Kơng và m�c đ� đáp �ng cao hơn thì sẽ �K�c x�p b�c �Kơng cao hơn. Ngoài ra, doanh nghiệp c���ải xác đ�nh rõ m�c �Kơng cho các kỹ ����� tr�ng và khan hi�m trên th� ���ng lao đ�ng nhằm thu hút và gi� chân nhân viên có kỹ ��g (Mercer, 2005). Cụ th�, doanh nghiệp có th� bổ sung thêm phụ c�p nhân viên có thâm niên, hay phụ c�p thu hút khi doanh nghiệp c�n thu hút nhi�u nhân l�c trong đi�u kiện khan hi�m ngu�n l�c. Đây là ph�n cho phép doanh nghiệp linh ho�t v� việc tính �Kơng mà khơng đánh m�t tính hệ th�ng củ��Kơng 3Ps.

P2 đ� cao t�m quan tr�ng của việc nuôi �K�ng và phát tri�n ���l�c cá nhân, khuy�n khích, t�o đ�ng l�c cho ���i lao đ�ng trau d�i kỹ ���và ki�n th�c đ� ��g cao ���l�c làm việc (Deb, 2009). Tri�n khai P2 thi�u hiệu quả có th� làm cho ���i lao đ�ng th�t v�ng, chán nản và thi�u đ�ng l�c làm việc vì cho rằng m�c �Kơng khơng �Kơng x�ng v�i ���l�c của h�. Do v�y, P2 c�n �K�c thi�t k� m�t cách chuyên nghiệp, t�p trung vào việc xác đ�nh các cá nhân có �Kng l�c nổi tr�i đ� ���i lao đ�ng cảm th�y ����c của h� �K�c công ty ghi nh�n.

Tuy nhiên, ��ơng án P2 �� gặp phải m�t s� h�n ch� nh�t đ�nh. Đ�u tiên, P2 không giúp doanh nghiệp nâng cao ���su�t lao đ�ng vì ��ơng pháp này trả �Kơng cho ki�n th�c, kỹ �� và kinh nghiệm của n�K�i lao đ�ng ch� không phải hiệu su�t

làm việc th�c s�. Các khoản đ�u �K vào việc nâng cao kỹ ��g nhân viên sẽ tr� thành lãnh phí n�u doanh nghiệp khơng t�n dụng hiệu quả nh�ng kỹ n��=này. Ngồi ra, các ��ơng trình hu�n luyện, phát tri�n kỹ ��, đo �K�ng và xác đ�nh giá tr� cơng việc có th� khá t�n kém mà không mang l�i hiệu quả mong mu�n. Giá tr� th� ���ng của các kỹ ������í�K�ng xuyên thay đổi theo bi�n đ�ng của th � ���ng lao đ�ng (Deb, 2009).

(iii) Trả lương theo hiệu quả công việc (P3)

Trả �Kơng theo hiệu quả công việc (P3) là cách trả �Kơng d�a trên m�c đ� hồn thành cơng việc của ng��i lao đ�ng (Stuff và c�ng s�, 2007; Singh 2007; Deb, 2009). Thơng ���ng, m�i nhân viên đ�u có ��ơng c�ng” - là m�c �Kơng d�a trên v� trí và ���l�c hồn thành cơng việc. Tuy nhiên, thu nh�p của nhân viên th��ng nhi�u hơn so v�i m�c �Kơng c�ng này. Đi�u đó ch�ng t� rằng các doanh nghiệp ���đã quan tâm đ�n việc trả �Kơng theo thành tích mà nhân viên của mình đã đ�t �K�c, ví dụ �� �K� t chỉ tiêu doanh thu, l�i nhu�n, ��m sóc khách hàng... Trả �Kơng theo thành tích/hiệu quả khéo léo, h�p lý sẽ là nhân t� t�o đ�ng l�c thú đẩy��K�i lao đ�ng nâ������ su�t. Tỷ lệ �Kơng, t�K�ng theo thành tích cơng việc phụ thu�c vào lo�i cơng việc và ngành ngh� kinh doanh. Nh�ng cơng việc khó xác đ�nh �K�c hiệu quả làm việc thì tỷ lệ này chỉ rơi vào khoảng 20 -30%, cịn nh�ng cơng việc tr�c ti�p nhìn ra k�t quả �� bán hàng, thì tỷ lệ sẽ cao hơn khoảng 40 - 70%. Ngành có c�nh tranh l�n thì �Kơng t�K�ng theo thành tích sẽ có x��K�ng cao hơn.

Nhi�u nghiên c�u chỉ ra rằng, 3Ps giúp doanh nghiệp t�o đ�ng l�c cho ���i lao đ�ng, nâng cao hiệu su�t công việc, gia ���s� hài lòng của nhân viên, đ�ng th�i thu hút và gi� chân nhân tài (Stuff và c�ng s� 2007; Durham và Barton 2009; Ismail và c�ng s� 2016). Đi�u kiện c�n đ� th�c hiện P3 thành công là doanh nghiệp phải xây d�ng �K�c hệ th�ng đánh giá hiệu quả cơng việc cơng bằng, chính xác, khoa h�c, hiệu quả. Nghiên c�u của tổ ch�c �K v�n Mercer (2005) cho rằng đ� tri�n khai hiệu quả P3, doanh nghiệp c�n thi�t k� các k� ho�ch �Kơng ���ng hàng �Km, trong đó l�y việc t�o đ�ng l�c cho ���i lao đ�ng làm trung tâm, �� tỷ tr�ng của ph�n �Kơng bi�n đổi trong cơ c�u �K�����ng, xây d�ng k� ho����ơ���K�ng dài h�n.

��ơng pháp P3 đang ngày càng tr� nên phổ bi�n và là thành t� quan tr�ng trong hệ th�ng��ơng��K�ng của nhi �u doanh nghiệp (Deb, 2009). Tuy nhiên, việc tri�n khai ��ơng pháp này vẫn gặp phải m�t s� h�n ch�. P3 có th� khi�n ���i lao đ�ng l�i dụng

tr�c ti�p đem l�i ph�n t�K�ng, gây tác đ�ng tiêu c�c t�i các nhiệm vụ quan tr�ng khác của doanh nghiệp. T�i nhi�u doanh nghiệp tri�n khai hệ th�ng 3Ps, ���i lao đ�ng ���ng phàn nàn v� s� cơng bằng và tính nh�y cảm của ��ơng pháp P3. P3 có th� kìm hãm s� sáng t�o và đổi m�i của ���i lao đ�ng, khi�n h� không dám th�c hiện ý �K�ng táo b�o do s� làm ảnh �K�ng t�i hiệu quả công việc và b� ph�t. Chỉ áp dụng P3 mà khơng có hình th�c đãi ng� phi tài chính có th� làm sói mịn đ�ng l�c n�i sinh và s� hài lòng của nhân viên, dẫn t�i việc suy giả���g su�t lao đ�ng và l�i nhu�n.

Có th� nói rằng, cả P1 và P2 đ�u là nh�ng ph�ơng pháp phân lo�i và đánh giá giá tr� công việc, ���n�K ���l�c, kỹ ���củ����i lao đ�ng, song không h� tr� doanh nghiệp ki�m sốt hiệu su�t cơng việc. Trong khi đó, P3 là ��ơng pháp có tác đ�ng tích c�c và tr�c ti�p t�i �Kng su�t lao đ�ng. Do v�y, việc k�t h�p 3 ph�ơng pháp trên sẽ mang l�i giải pháp toàn diện và t�i �u cho hệ th�ng �Kơng ���ng của doanh nghiệp (Sơ đ� 2).

Sơ đồ 2. Chính sách lương thưởng áp dụng phương pháp 3Ps

Nguồn: Deb, 2009 Chính sách �K�����ng Trả �Kơng 3Ps Trả �Kơng theo v� trí cơng việc (P1) Trả �Kơng theo ��g l�c cá nhân (P2) Trả �Kơng theo hiệu quả công việc (P3)

�� v�y, v�i đ�nh �K�ng phân ph�i theo ��ơng pháp 3Ps, k�t c�u ti�n �Kơng của ���i lao đ�ng �K�c chia thành: c�u ph�n P1, P2 – �Kơng cơ bản hàng tháng; c�u ph�n P3 – ���ng ���su�t, hiệu quả th�c hiện công việc sẽ khắc phục �K�c nh�ng h�n ch� khi chi trả theo t�ng c�u ph�n riêng rẽ. Có th� nói, hệ th�ng �Kơng 3Ps là s� k�t h�p hài hồ gi�a nhân t� thâm niên cơng �����=l�c của t�ng cá nhân và đ� cao tính hiệu quả làm việc.

Một phần của tài liệu HỘI THẢO CHIA SẺ KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG CÁC BỘ CÔNG CỤ QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI: KHÁM SỨC KHỎE, CHIẾN LƯỢC, LƯƠNG THƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP (Trang 56 - 62)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(83 trang)