CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
3.2. HOÀN THIỆN VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
3.2.1.1. Đối với các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ
Qua việc nghiên cứu lý luận về KSNB, khảo sát thực trạng và tham khảo kinh nghiệm trên thế giới và tại địa bàn nghiên cứu, người viết xây dựng các tiêu
chí chủ yếu liên quan đến các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Cần Thơ được trình bày chi tiết ở phụ lục 5.
Trong phần này, người viết chỉ đề xuất một số giải pháp chủ yếu liên quan
đến năm bộ phận cấu thành hệ thống KSNB mà các doanh nghiệp cần phải quan
tâm để hoàn thiện và xây dựng riêng cho mình một hệ thống KSNB hữu hiệu và
hiệu quả nhất.
a. Mơi trường kiểm sốt
- Thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý: Các doanh nghiệp nên thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo cơng tác quản lý được triển khai chính xác, kịp thời, hiệu quả. Cơ cấu tổ chức phải rõ ràng để không chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc bỏ sót cơng việc trong đơn vị bởi vì về quy luật cơ cấu tổ chức sẽ ảnh hưởng đến
các hoạt động kiểm sốt, nó có thể làm cho hoạt động kiểm soát hữu hiệu hoặc phá vỡ hoạt động kiểm soát. Tùy vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp mà thiết lập cơ cấu tổ chức cho phù hợp; nhưng các doanh nghiệp cần lưu ý, nếu cơ cấu tổ chức theo khuynh hướng tập quyền thì nhà quản lý cần phải củng cố sự chính trực và đạo
đức của bản thân mình, nếu cơ cấu tổ chức theo khuynh hướng phân quyền thì nhà
quản lý cần thiết lập cơ chế giám sát tăng lên tương ứng để có thể giám sát được
việc thực thi quyền lực của cấp dưới mà mình đã giao phó. Bên cạnh đó, doanh
nghiệp nên thường xuyên đánh giá lại cơ cấu tổ chức để bổ sung thêm hay cắt bỏ bớt các bộ phận, chức năng không cần thiết sao cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
- Xác lập trách nhiệm, quyền hạn đến mọi thành viên trong đơn vị bằng văn bản: Doanh nghiệp cần lập bảng mô tả công việc cho từng cấp, nhân viên trong đơn vị. Khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hóa bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệ giữa họ với nhau, giúp cho mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ sẽ
ảnh hưởng như thế nào đến người khác trong việc hoàn thành mục tiêu; đồng thời
doanh nghiệp sẽ có căn cứ để xử phạt khi có sai phạm xảy ra, hạn chế được việc đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau giữa các nhân viên.
- Xây dựng chính sách nguồn nhân lực hợp lý: Trong quá trình xây dựng hệ thống KSNB, doanh nghiệp nên ưu tiên xây dựng chính sách nguồn nhân lực bởi vì
hệ thống KSNB được vận hành bởi chính nguồn nhân lực trong đơn vị. Doanh nghiệp cần qui định rõ ràng bằng văn bản chính sách nguồn nhân lực, cụ thể là qui
định chi tiết về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật,
sa thải,… Trong đó, cần lưu ý đến việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Các doanh nghiệp nên qui định cụ thể thành văn bản những yêu cầu trong quá trình tuyển dụng nhân viên để có thể chọn những ứng viên là người có năng lực nhất và hiểu rõ u cầu cơng việc. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần nên có chính sách hỗ trợ, đào tạo
nhân viên nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ kịp thời để các chính sách và
thủ tục của hệ thống KSNB được vận hành hữu hiệu. Khi thực hiện chính sách nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần lưu ý đưa yếu tố con người lên hàng đầu, tránh sự mất đoàn kết trong nội bộ đơn vị.
- Ban hành chuẩn mực đạo đức trong doanh nghiệp: muốn duy trì sự trung thực thì phải làm cho nguyên tắc này được phổ biến, được thừa nhận rộng rãi trong tổ chức. Vì thế, các doanh nghiệp nên ban hành thành văn bản những qui định về
đạo đức trong doanh nghiệp hoặc sổ tay đạo đức, tránh ban hành bằng lời nói bởi vì
lời nói khơng mang tính ràng buộc, khơng đủ cơ sở để xử phạt nhân viên khi vi
phạm vấn đề đạo đức. Bên cạnh đó, để mọi thành viên trong đơn vị là người chính trực, có đạo đức thì chính bản thân nhà quản lý phải là người làm gương cho nhân viên của mình. Trong sổ tay đạo đức cần phải cụ thể hóa được các yêu cầu về đạo
đức, phân biệt những hành vi sai trái; quy định mối quan hệ giữa nhân viên với
khách hàng, chủ nợ, đối thủ cạnh tranh, …. Những qui định đó giúp cho các nhân
viên xử ứng sử một cách dễ dàng trong công việc mà không làm ảnh hưởng đến lợi ích của tổ chức, cịn nếu khơng có những qui định đó thì doanh nghiệp đang để nhân viên chiến đấu với những cám dỗ, và thường trong cuộc chiến đấu đó thì lợi ích của doanh nghiệp sẽ bị hy sinh. Quá trình thực hiện các chuẩn mực phải được giám sát theo dõi, kịp thời xử lý mọi sai phạm làm ảnh hưởng đến giá trị đạo đức của cơng ty. Đồng thời, phải có chính sách tun dương cho các thành viên có đề cao giá trị
đạo đức công ty, không sai phạm vào các qui định chung của cơng ty, liêm chính,
đức; từ có có thể duy trì và tạo động lực cho nhân viên ứng xử có đạo đức trong
doanh nghiệp.
- Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát đủ năng lực và độc lập với nhà quản lý: Một trong những hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB đó là hệ thống không thể ngăn chặn được gian lận do chính nhà quản lý thực hiện. Vì thế cần thiết có một chức năng giám sát và kiểm tra hoạt động của nhà quản lý thì có thể hạn chế được phần nào sai phạm của nhà quản lý. Chức năng đó do Hội đồng quản trị và Ban
kiểm sốt thực hiện và có ảnh hưởng đáng kể đến vấn đề kiểm soát trong đơn vị.
Những thành viên trong Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát là người có năng lực và độc lập thì sẽ giám sát hoạt động của nhà quản lý chặt chẽ hơn, từ đó, hoạt động kiểm sốt trong doanh nghiệp cũng trở nên hữu hiệu hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải phát huy vai trò của bộ phận này. Cụ thể cần lựa chọn những người có năng lực, được đào tạo về chun mơn để bố trí vào vị trí này; bên cạnh đó, để tăng cường tính hữu hiệu thì cần bố trí độc lập với ban giám đốc, nhất là Ban kiểm soát.
Đồng thời, việc kiểm tra giám sát cần thực hiện thường xuyên để có thể can thiệp kịp
thời điều chỉnh những sai phạm trong hoạt động của nhà quản lý cũng như của doanh nghiệp. Đối với các loại hình doanh nghiệp theo luật định khơng có bộ phận này thì
cũng nên cân nhắc bố trí một cá nhân nào đó có năng lực và khơng có tham gia vào công tác quản lý doanh nghiệp để thực hiện chức năng này để hệ thống KSNB hữu hiệu hơn, tuy nhiên đơn vị cần cân nhắc mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí.
b. Đánh giá rủi ro
Đây là bước khá quan trọng trong quá trình xây dựng, hồn thiện hệ thống
KSNB của đơn vị. Việc nhận dạng và đánh giá đúng rủi ro để có thể phân bổ đúng nguồn lực có giới hạn của mình, từ đó doanh nghiệp có thể đề ra những chương
trình hành động, biện pháp đối phó (mà có thể hình dung đó chính là hoạt động
kiểm soát) phù hợp nhất trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể doanh nghiệp cần phải:
- Phổ biến mục tiêu của đơn vị và thiết lập cơ chế nhận dạng rủi ro: Việc xác định mục tiêu là trách nhiệm của nhà quản lý, trách nhiệm của hệ thống KSNB
là phổ biến mục tiêu qua các cấp để họ hiểu được mục tiêu của tổ chức, để biết được cái gì là rủi ro và có cách đối phó với nó. Doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu tổng thể cũng như chi tiết, mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn để mọi nhân viên có thể lấy
đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai công việc. Doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế
giúp doanh nghiệp nhận dạng rủi ro. Đối với các doanh nghiệp nhỏ, rủi ro được nhận dạng hiệu quả nhất là thông qua những buổi họp trong đơn vị, vì thế doanh nghiệp cần tổ chức thường xuyên và định kỳ những buổi họp ban giám đốc hay giữa ban giám đốc với lãnh đạo các phịng ban và nhân viên để có thể nhận dạng rủi ro kịp thời và thảo luận phương án đối phó. Đối với doanh nghiệp có qui mơ lớn hơn, tùy theo khả năng của doanh nghiệp mà có thể thiết lập cho mình một bộ phận chuyên nghiệp hơn để phân tích, đánh giá tình hình để nhận dạng rủi ro, đó là bộ
phận kế hoạch hay bộ phận nghiên cứu và phát triển.
- Xây dựng phương pháp phân tích, đánh giá rủi ro: Sau khi đã nhận dạng
được các rủi ro thì doanh nghiệp cần phải phân tích, đánh giá rủi ro đó, xác định
tầm quan trọng của rủi ro để có quyết định phân bổ nguồn lực có giới hạn cho hợp lý. Bên cạnh việc đánh giá rủi ro bằng định tính, doanh nghiệp cần phải định lượng
được rủi ro để đưa ra biện pháp đối phó phù hợp. Kết quả khảo sát cho thấy các
doanh nghiệp chưa biết cách định lượng rủi ro, việc đánh giá rủi ro chủ yếu chỉ dựa vào định tính. Báo cáo COSO hướng dẫn cách định lượng rủi ro và đưa ra hai nhân tố lớn ảnh hưởng đến tầm quan trọng của rủi ro, đó là thiệt hại và khả năng xảy ra. Từng rủi ro sẽ được định lượng bởi cơng thức: thiệt hại ước tính bằng số tiền nhân với xác suất xảy ra thiệt hại do hệ thống KSNB yếu kém. Sau khi đã định lượng
được rủi ro ước tính thì doanh nghiệp sẽ sử dụng nguồn lực ưu tiên đối phó với rủi
ro nào mà ảnh hưởng nhất đến hoạt động của đơn vị.
- Đánh giá rủi ro toàn doanh nghiệp và trong từng chu trình cụ thể: Khi đánh giá rủi ro, doanh nghiệp nên đánh giá ở hai mức độ, đó là đánh giá rủi ro toàn
doanh nghiệp và đánh giá rủi ro trong từng chu trình cụ thể. Để đánh giá rủi ro toàn doanh nghiệp, đơn vị cần rà sốt lại mục tiêu, rà sốt lại tồn hệ thống KSNB để
hay không. Đối với việc đánh giá rủi ro từng chu trình cụ thể, doanh nghiệp có thể thiết lập Bảng đánh giá KSNB liên quan đến từng chu trình. Từng chu trình, xác định mục tiêu kiểm sốt là gì, nhận dạng những rủi ro có thể đe dọa đến mục tiêu
kiểm sốt đó, liệt kê những thủ tục kiểm soát hiện hành và đánh giá xem thủ tục kiểm sốt đó có thể ngăn chặn và phát hiện được rủi ro, đạt được mục tiêu kiểm sốt hay khơng; từ đó, xác lập những thủ tục kiểm soát hữu hiệu hơn.
- Đề ra biện pháp đối phó rủi ro và phổ biến kịp thời trong doanh nghiệp:
Dựa vào mức độ ảnh hưởng của từng rủi ro, doanh nghiệp cần đề ra các biện pháp, kế hoạch, quy trình hành động cụ thể nhằm giảm thiểu tác hại rủi ro đến một giới hạn chấp nhận nào đó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên quan tâm đến việc truyền đạt rủi ro và biện pháp cụ thể để đối phó đến từng phịng ban và nhân viên trong đơn vị;
đồng thời nên chú trọng việc truyền đạt bằng văn bản.
c. Hoạt động kiểm sốt
Mục đích của việc thiết lập và thực hiện hoạt động kiểm soát là nhằm thúc
đẩy những hành động cần thiết để giúp nhà quản lý giảm thiểu rủi ro. Cụ thể, các
doanh nghiệp cần quan tâm đến các vấn đề sau:
- Phân chia trách nhiệm ở một số chức năng quan trọng: Doanh nghiệp cần chú ý phân chia quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ đầy đủ được qui định rõ ràng trong Bảng mô tả công việc; đặc biệt lưu ý tách biệt giữa các chức năng: bảo quản tài sản và kế toán, phê chuẩn nghiệp vụ và bảo quản tài sản, thực hiện nghiệp vụ và kế tốn. Thơng qua việc phân chia trách nhiệm, các nhân viên có thể kiểm soát lẫn nhau và giúp doanh nghiệp phát hiện, ngăn chặn được những sai phạm.
- Kiểm soát tốt chứng từ và sổ sách: Để tiện lợi trong quá trình lập, vận hành và lưu trữ chứng từ các doanh nghiệp nên thiết kế chứng từ đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu; đánh số trước thứ tự và liên tục chứng từ trước khi đưa vào sử dụng; sử
dụng tham chiếu giữa các chứng từ; đồng thời, lưu giữ các chứng từ theo qui định để có thể truy cập kiểm tra, giám sát bất kỳ lúc nào. Đối với hệ thống sổ sách cần
thiết kế theo qui định của chế độ kế toán hiện hành, qui định rõ cách ghi sổ, thực hiện đóng giáp lai giữa các trang sổ, đánh số trang và có chữ ký duyệt.
- Qui định chính sách ủy quyền và xét duyệt: Doanh nghiệp nên đề ra chính sách ủy quyền chung các trường hợp và xét duyệt cụ thể cho từng trường hợp đặc biệt. Đối với các doanh nghiệp có nhiều nghiệp vụ kinh tế phát sinh, thì nhà quản lý khơng thể kiểm sốt hết mọi hoạt động trong đơn vị, do đó doanh nghiệp cần ban
hành văn bản quy định rõ ràng những ai có quyền hoặc được ủy quyền phê duyệt toàn bộ hay một loại vấn đề nào đó. Chính sách ủy quyền và xét duyệt có thể căn cứ vào độ lớn của số tiền, hay các nghiệp vụ lâu lâu mới xảy ra một lần, để khi trường hợp vắng mặt ban giám đốc thì sẽ do một thành viên được giao phó làm cơng việc phê chuẩn nghiệp vụ, hoạt động của đơn vị được liên tục, không bị gián đoạn. Doanh nghiệp xây dựng chính sách hợp lý sẽ giúp nhà quản lý điều hành hiệu quả hơn.
- Tăng cường kiểm sốt vật chất: Các doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình những thủ tục kiểm sốt để có thể bảo vệ tài sản trong đơn vị. Chẳng hạn như tổ chức tốt hệ thống kho tàng, bảo vệ (sử dụng tủ sắt, khóa, tường rào, lực lượng bảo vệ,…) hay ban hành những qui định hạn chế tiếp cận tài sản, sử dụng những thiết bị hỗ trợ (hệ thống báo động, máy quay phim), thực hiện kiểm kê,… Trong số các thủ tục kiểm sốt trên thì các doanh nghiệp được khảo sát khơng thường xuyên tiến hành kiểm kê tài sản thực tế và đối chiếu với sổ sách. Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên tiến hành kiểm kê để có thể phát hiện kịp thời những mất mát, hư hỏng; thông qua đó cũng nâng cao trách nhiệm của người bảo quản tài sản và doanh nghiệp cũng tuân thủ những qui định của luật pháp.
Đối với tài sản là hệ thống thơng tin kế tốn hay phần mềm kế tốn thì đơn
vị cần giới hạn quyền truy cập hệ thống. Mỗi cá nhân chỉ có thể truy cập vào phần dữ liệu liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của mình. Cụ thể, các doanh nghiệp nên phân quyền truy cập (xem, thêm, sửa, xóa) cho từng chức năng riêng biệt; đồng
thời, sử dụng mật mã riêng cho từng phần hành và thay đổi mật khẩu trong một thời gian nhất định.
- Thực hiện phân tích rà sốt: Doanh nghiệp nên thường xuyên đối chiếu sổ tổng hợp và chi tiết, so sánh số liệu thực tế với kế hoạch, so sánh số liệu kỳ này với
kỳ trước để có thể kịp thời phát hiện được những biến động, xác định nguyên nhân và tìm cách điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.