1.3 Các điều kiện quyết định triển khai ứng dụng ERP thành công
1.3.6 Khả năng quản trị dự án ERP
Thứ nhất, xác định được mục tiêu phù hợp (Define the Project)
Mục tiêu của dự án được doanh nghiệp và nhà triển khai ERP xác định và thống nhất ngay từ ban đầu. Nhiều dự án thất bại vì điều hành, các bên liên quan và đội
ngũ dự án đã khơng đồng ý về những gì đã được yêu cầu thực hiện ban đầu. Nếu tất cả mọi người đều tham gia để xác định và đồng ý các mục tiêu ngay từ đầu thì dự án có cơ hội thành công ngay từ bước đầu.
Mục tiêu của dự án phải rõ ràng và phù hợp với yêu cầu quản lý hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Hệ thống ERP luôn được kỳ vọng sẽ đáp ứng được nhu cầu
quản lý hiện tại và trong tương lai do đó ngay từ ban đầu mục tiêu và yêu cầu cần làm rõ để xây dựng hệ thống ERP thích ứng được với sự phát triển của doanh
nghiệp.
Mục tiêu của dự án không đặt quá cao so với nguồn lực có thể có của doanh nghiệp. Khi xác lập mục tiêu, ngoài việc phù hợp với yêu cầu quản lý, doanh
nghiệp phải cân đối với nguồn lực của mình, nếu khơng sẽ rơi vào tình trạng mục tiêu q cao khơng thể thực hiện được theo quy trình chuẩn của hệ thống ERP để
đạt được mục tiêu đó. Nhà triển khai ERP cũng có trách nhiệm đánh giá và xác
lập mục tiêu cùng với doanh nghiệp để đảm bảo dự án ERP thành công.
Thứ hai, lập kế hoạch phù hợp (Create the Project Plan)
Kế hoạch triển khai phù hợp với mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Kế hoạch triển
khai bao gồm các thời gian triển khai các phân hệ và chức năng đáp ứng mục tiêu và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp.
Kế hoạch triển khai rõ ràng và mang tính khả thi với năng lực của nhà triển khai ERP lẫn doanh nghiệp. Ban dự án tránh lập ra kế hoạch chung chung, các công
việc không được thiết lập rõ ràng cụ thể và kế hoạch này phải phù hợp nguồn lực của nhà triển khai lẫn doanh nghiệp.
Thứ ba, doanh nghiệp có sự cam kết tối đa (Gain Executive Support)
Có sự cam kết hỗ trợ tối đa của lãnh đạo doanh nghiệp. Cấp lãnh đạo đã phê
duyệt để bắt đầu dự án nhưng điều quan trọng là đạt được sự hỗ trợ tức thời và
chắc chắn rằng không dừng lại ở dự án và mở rộng các cuộc họp để quyết định có phạm vi ảnh hưởng của dự án và nguồn lực. Họ cũng là người chấp thuận ngân sách cho dự án. Nếu khơng có sự hỗ trợ của họ, nhóm dự án có thể khơng thể để có được các máy tính, văn phịng khơng gian, phần mềm, máy chủ, … Hỗ trợ của họ là rất quan trọng để nâng cao cơ hội cho sự thành công của quản lý thay đổi.
Có sự cam kết của người sử dụng cuối. Người sử dụng cuối là người tham gia
trong quá trình khảo sát quy trình và phương pháp tiến hành thực tế, họ cũng tham gia các lớp đào tạo, chạy thử nghiệm hệ thống, … Sẽ rủi ro nếu thiếu sự tham gia tích cực của người sử dụng trong thử nghiệm, đào tạo và triển khai hệ thống.
Thứ tư, điều hành Ban dự án tốt (Project Team Management)
Người quản trị dự án và thành viên ban dự án đạt trình độ về kỹ thuật và quy trình nghiệp vụ để quản lý tốt dự án. Dự án thành cơng cần có các thành viên giỏi, các
chức năng trong các tài liệu quy trình bị quyết định bởi đội dự án. Tùy thuộc vào
quy mô, thời gian và độ phức tạp của dự án, cần một người quản lý dự án toàn thời gian có thể để được bảo đảm theo sát và đơn đốc các cơng việc hồn tất đúng tiến độ theo kế hoạch.
Thứ năm, quản lý rủi ro (Risk Management)
Doanh nghiệp có quy trình quản lý rủi ro trong quá trình triển khai ERP. Quản lý
rủi ro là một tiêu điểm rõ ràng về việc xác định các rủi ro, giảm xác suất và tác
động của rủi ro để từ đó tạo ra các kế hoạch phịng hờ cho tác động cao hay xác
suất rủi ro cao.
Thứ sáu, quản lý phạm vi (Scope Management)
Doanh nghiệp cần lập một kế hoạch để giữ tập trung các mục tiêu và phạm vi
hội để đề nghị cải tiến về quy trình, tiện ích, cơng cụ, ... ban dự án tuyệt đối đừng
để những yêu cầu dần thay đổi phạm vi ban đầu tác động đến sự thành công của
dự án. Mọi thay đổi cần phải được kiểm duyệt và những ý tưởng tuyệt vời sẽ thực hiện trong tương lai.
Thứ bảy, quản lý chất lượng (Quality Assurance)
Doanh nghiệp sớm thực hiện kế hoạch quản lý chất lượng dự án ngay trong trong giai đoạn lập kế hoạch và quản lý rủi ro.
Lịch trình đánh giá và kiểm sốt trong suốt dự án để xác định các vấn đề chất
lượng. Tạo các tài liệu thiết kế chức năng để hướng dẫn công việc và cung cấp
một phương châm đo lường cho sự thành công. Chất lượng được xác định bởi cả kỹ thuật và kinh doanh của người nhận bàn giao.
Thứ tám, thông tin thường xuyên và kịp thời (Project Team Management)
Doanh nghiệp có kế hoạch truyền thông như một phần của công việc bắt đầu dự
án. Xác định các phương tiện truyền thông sử dụng để gửi các tin nhắn và thời
gian gửi đi của tin nhắn. Chia sẻ các tổng quan về dự án, lợi ích và thời gian chuẩn bị của cộng đồng người sử dụng cho việc thay đổi sắp tới.
Khi xây dựng kế hoạch truyền thông phải nhận thức được trách nhiệm khác của người nhận. Đừng sai phạm nếu khơng sẽ mất lợi ích các bên liên quan. Q nhiều giao tiếp có thể kích thích làm cho các thành viên không tham dự các cuộc họp
đầy đủ hoặc bỏ qua tin nhắn trong tương lai. Truyền thơng phải được súc tích và
kịp thời để giữ sự quan tâm và mức độ tham gia của các bên liên quan cao.
Thứ chín, quản trị sự thay đổi (Change Management)
Kế hoạch truyền thông chỉ là một phần của nỗ lực quản lý thay đổi. Thách thức thay đổi hành vi của con người thường là trở ngại lớn nhất để khắc phục khi làm
việc để đạt được sự thành công của dự án. Do đó, doanh nghiệp phải có chiến lược và phương án quản trị sự thay đổi như là một phần quan trọng trong nỗ lực triển khai dự án.
Bước đầu tiên trong một nỗ lực quản lý thành công sự thay đổi là xác định tất cả các bên tham gia vào việc thay đổi. Rời bỏ của một nhóm nhỏ có thể tạo nên một hiệu ứng gợn lên trong toàn tổ chức. Chú ý rằng, thực hiện thay đổi mà không
được hưởng lợi là hầu như không thể. Chỉ ra những ảnh hưởng bởi những thay đổi
sắp tới như thế nào công việc của họ sẽ được tốt hơn sau khi thay đổi. Tạo tài liệu hướng dẫn về quy trình và cơng cụ mới, bao gồm các mẹo để dễ sử dụng và dễ
hiểu giúp người sử dụng tích hợp các phương pháp mới công việc của họ.
Đo lường kết quả bằng cách theo dõi việc tuân thủ sử dụng những cơng cụ và các
quy trình mới.
Thứ mười, xác lập các chỉ tiêu đo lường thành công (Measure Project Success)
Từ những nỗ lực lập kế hoạch dự án và tạo tài liệu phạm vi, ban dự án xác định
các chỉ số năng lực (Key Performance Indicators - KPI) để chứng minh sự thành công của dự án. Các phương pháp đo lường cần phải được thu thập trên tất cả các
ảnh hưởng trước và sau khi thực hiện thay đổi. Ngồi ra, nhóm nên đo lường các
KPIs để theo dõi tiến độ, thúc đẩy người sử dụng để thay đổi hành vi của họ và đảm bảo dự án được giữ đúng tiến độ. Sau khi thay đổi đã được triển khai ra cho
tồn cơng ty và tác động của sự thay đổi này có thể được đo lường để tính giá trị lợi ích của dự án. So sánh các lợi ích dự kiến sẽ giúp các nhóm dự án làm một cơng việc tốt hơn ước tính lợi ích cho các nỗ lực dự án trong tương lai.