NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
Bức tranh tổng quát về tình hình tài chính của VCB được thể hiện qua Bảng 2.19. Nhìn vào bảng tổng hợp các chỉ số tài chính này, kết hợp với các phân tích trên, ta cĩ thể rút ra một số kết luận về hiệu quả kinh doanh của VCB như sau:
Bảng 2.19: Một số chỉ tiêu tổng hợp về kết quả kinh doanh của VCB Đơn vị: % Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2,007 Tốc độ tăng trưởng 1. Tổng nguồn vốn 22.89% 13.71% 22.35% 17.38% 2. Vốn huy động 15.37% 25.42% 10.59% 21.67% 2. Vốn tự cĩ 25.24% 17.20% 32.21% 18.94% 3. Dư nợ TD 35.10% 13.88% 10.97% 41.58%
Đánh giá khả năng sinh lời
1. Khả năng đem lại thu nhập 95.2% 93.3% 91.1% 91.0%
2. Hệ số sử dụng tài sản 2.37% 3.14% 3.16% 3.15%
3. Chênh lệch lợi nhuận rịng 52.71% 41.05% 73.72% 49.12% 4. Lợi nhuận trên tài sản cĩ bq ROA 1.38% 1.37% 2.57% 1.67% 5. Lợi nhuận trên vốn CSH bq ROE 23.20% 22.57% 39.84% 24.87%
6. Cân biên lãi suất 1.92% 2.74% 2.78% 2.41%
7. Tỷ lệ hiệu quả 47.36% 58.95% 26.28% 50.88%
Đánh giá khả năng thanh khoản
1. Tỷ lệ tài sản cĩ tính thanh khoản cao 45.60% 50.25% 69.57% 70.43% 2. Tỷ lệ khả năng chi trả 1.72 1.42 1.54 1.36
Đánh giá chất lượng tài sản
1. Tỷ lệ nợ xấu 3.43% 2.46% 3.08%
2. Tỷ lệ nợ quá hạn 2.45% 1.88% 1.60% 1.30% 3. Tỷ lệ dự phịng rủi ro/ cho vay 1.5% 2.2% 2.2% 2.1%
Hệ số an tồn vốn
1. Hệ số vốn CSH so với tổng tiền gửi 8.31% 7.77% 9.29% 9.10% 2. Hệ số vốn tự cĩ so với tổng tài sản 5.98% 6.17% 6.66% 6.75% 3. Tỷ lệ vốn trên tài sản rủi ro 7.00% 9.57% 12.28% 12.40%
Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính năm 2004-2007 của VCB
2.3.1. Kết quả đạt được (xem đồ thị 13-24)
Thứ nhất, Tốc độ tăng trưởng tài chính ổn định.
Về tăng trưởng nguồn vốn. Nếu xem nguồn vốn là một trong các thước đo sức
mạnh của một NH, thì cĩ thể nĩi VCB là một trong những NH mạnh nhất Việt Nam, với tổng nguồn vốn đứng thứ ba trong các NHTM Việt Nam. Dựa vào uy tín và các yếu tố về lịch sử, cơng nghệ VCB đã tạo cho mình một lợi thế về nguồn vốn với sự tăng trưởng ổn định 13.3%/ năm trong giai đoạn 2004-2007.
Nâng cao năng lực tài chính thơng qua việc tăng vốn tự cĩ cũng là một điểm đáng ghi nhận trong tình hình tài chính của VCB. Do nhu cầu tăng cường năng lực tài chính cho NHTMNN, bắt đầu từ năm 2004 Chính phủ đã đồng ý để lại tồn bộ lợi
58
nhuận sau (khi thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước) để phục vụ cho nhu cầu tăng vốn. Vốn chủ sở hữu của VCB vào cuối năm 2003 là 5.734 tỷ đồng, đến cuối năm 2007 đạt 13.000 ty đồng, đạt tốc độ tăng trung bình 23.4%/năm. Mặc dù, số vốn tự cĩ này chưa phải là lớn so với một NH trung bình trong khu vực, nhưng nĩ rất cĩ ý nghĩa khi đưa VCB trở thành NHTMNN đầu tiên đạt hệ số an tồn vốn (tỷ lệ vốn / tài sản rủi ro) theo thơng lệ quốc tế vào năm 2005.
Tỷ lệ vốn tự cĩ trên tổng tài sản của VCB (6.1% Ỵ 6.7%) đã đạt mức tương đương với các NH trong khu vực Châu Á (ngoại trừ Nhật bản) (xem đồ thị 25).
Tăng trưởng tín dụng. Với việc lựa chọn định hướng hoạt động tín dụng trong
giai đoạn 2003-2007 là “Tăng trưởng tín dụng thận trọng, tập trung nâng cao chất lượng và hướng tới áp dụng các chuẩn mực quốc tế”. Tuy áp dụng các chính sách thận trọng nhưng VCB cũng đạt được mức tăng trưởng hai chữ số là 16.8%/năm.
Thứ hai, Cơ cấu tài sản Cĩ, tài sản Nợ tốt.
Tài sản cĩ. Gần 90% tổng tài sản của VCB nằm ở dạng cĩ sinh lời và được NH
phân bổ theo một cơ cấu hợp lý, an tồn. Mặc dù tốc độ tăng của dư nợ luơn bằng hoặc cao hơn tốc độ tăng của tổng nguồn vốn, nhưng tỷ lệ tín dụng trong tổng tài sản chưa bao giờ vượt quá 50%. Tuy cho vay với tỷ lệ khơng nhiều, nhưng chất lượng tín dụng của VCB tương đối tốt thể hiện ở hai khía cạnh: Thứ nhất, tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn trên tổng dư nợ ngày càng giảm qua các năm và hiện đứng ở mức độ khá thấp (1.3% nợ quá hạn) so với các NHTM khác. Thứ hai, tỷ lệ dự phịng/tổng dư nợ được lập ở mức trung bình so với hệ thống NH, chứng tỏ danh mục tín dụng của VCB khơng cĩ nhiều khoản cho vay xấu thuộc nhĩm nợ nghi ngờ và nợ cĩ khả năng mất vốn. Mặt khác, tỷ lệ dự phịng/ nợ xấu của NH ngày càng tăng (96% năm 2006) điều này đồng nghiã với mức dự phịng tín dụng lập ở trên của VCB là an tồn.
Tài sản nợ. Trong cơ cấu nguồn vốn của VCB, vốn huy động chiếm tỷ trọng lớn
(vốn vay chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ), trong đĩ vốn tiền gửi khơng kỳ hạn và vốn ngoạt tệ chiếm tới trên 50% (phần lớn là tiền gửi thanh tốn của các tổ chức kinh tế). Cơ cấu này ổn định trong nhiều năm liền. Điều này cho thấy VCB cĩ một lợi thế vơ cùng lớn về nguồn đầu vào giá rẻ. Ngồi ra, trong danh sách các khách hàng tổ chức của VCB,
cĩ mặt rất nhiều các Tổng cơng ty, tập đồn lớn (tỷ lệ huy động từ các tổ chức lên tới 60%). Đây là một lợi thế của VCB trong việc cung cấp các dịch vụ bán buơn và bán lẻ thơng qua việc bán chéo sản phẩm (ở một số NHTMCP, tỷ lệ huy động từ các tổ chức chỉ chiếm 30%).
Thứ ba, Cĩ thương hiệu mạnh, chất lượng sản phẩm dịch vụ cao về mặt cơng
nghệ. Bên cạnh những mục tiêu định lượng như tỷ lệ nợ tồn đọng, tỷ lệ nợ q hạn, thì
những mục tiêu định tính như chất lượng dịch vụ NH cũng là một tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động NH.
Trong xu hướng chuyển mình từ một Ngân hàng truyền thống sang một Ngân hàng hiện đại, VCB là một trong những NH nội địa đầu tiên cĩ những thay đổi cốt lõi, mang tính đột phá, thể hiện ở việc đi đầu và liên tục ra mắt, cung ứng các sản phẩm, dịch vụ cơ bản của một ngân hàng điện tử. Nhờ phát triển mạnh dịch vụ nên VCB cĩ tỷ lệ thu nhập phi tín dụng khá cao (cao nhất trong khối các NHTM nội địa), nên hạn chế rủi ro so với các NH cĩ thu nhập chủ yếu từ cho vay và đầu tư.
Một trong những sản phẩm nổi bật của VCB đĩ là lĩnh vực Thẻ. Tính tới tháng 12/2007, VCB chiếm 36% thị phần phát hành thẻ ghi nợ nội điạ và 30% thẻ quốc tế. VCB sở hữu mạng lưới ATM lớn nhất, chiếm gần 27% tổng số máy ATM trên tịan quốc.
Tuy nhiên, dịch vụ thanh tốn quốc tế mới chính là thế mạnh của Ngân hàng Ngoại thương và làm nên thương hiệu VCB. Năm 2007, một mình VCB đã xử lý giao dịch cho hơn 24% tổng lượng hàng hố xuất, nhập khẩu Việt nam, khẳng định vị trí đứng đầu trong hoạt động Ngân hàng thương mại Việt Nam về thanh tốn quốc tế, chưa đối thủ cạnh tranh nào vượt qua được.
Thứ tư, Cĩ tỷ lệ thanh khoản cao, cĩ khả năng kiểm sốt các rủi ro thanh khoản. Tỷ lệ tài sản cĩ tính thanh khoản cao đạt 45% tại thời điểm cuối năm 2007, những năm 2006 trở về trước thì tỷ lệ này cịn cao hơn (50%) do tỷ lệ cho vay (phần vốn được đầu tư vào những loại tài sản cĩ tính thanh khoản kém nhất) so với tài sản cĩ thường xuyên duy trì ở mức <50% (năm 2007 cao nhất cũng mới chỉ 48%).
60
Theo quy định của NHNN (Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005 và quyết định 03/2007/QĐ –NHNN ngày 19/01/2007) về các tỷ lệ bảo đảm an tồn trong hoạt động của TCTD; Quy định này tại VCB luơn được tuân thủ tuyệt đối trên các phương diện : tỷ lệ an tồn vốn tối thiểu (NHNN yêu cầu trên 8%, VCB đạt 11.4%); tỷ lệ khả năng chi trả (yêu cầu tối thiểu bằng 1 giữa tài sản “Cĩ” cĩ thể thanh tốn ngay với tài sản “Nợ” phải thanh tốn ngay, VCB đạt 1.36); tỷ lệ tối đa nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung dài hạn tại VCB thấp hơn nhiều so với mức cho phép của NHNN là 40%. Bảng 2.20 cho thấy: khả năng thanh tốn của VCB luơn duy trì ở mức cao và theo chiều hướng cải thiện ngày càng tốt.
Bảng 2.20: Một số chỉ tiêu về khả năng thanh khoản tại VCB
Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007
Chỉ số khả năng chi trả (lần) 1.72 1.42 1.54 1.36 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử
dụng cho vay trung, dài hạn (%) 15 18 4 7
Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo chi tiết
Thứ năm, VCB sở hữu một nguồn nhân lực dồi dào, cĩ trình độ cao đồng đều.
Lực lượng cán bộ và nhân viên VCB từ trước đến nay được đánh giá là cĩ trình độ cao hơn so với mặt bằng chung trong hệ thống NHTM tại Việt nam. VCB đã xây dựng được một đội ngũ cĩ tuổi đời bình quân trẻ, được đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính NH, cĩ kiến thức về kinh tế thị trường tương đối tồn diện, cĩ trình độ ngoại ngữ, cĩ khả năng thích nghi nhạy bén với mơi trường kinh doanh hiện đại và mang tính hội nhập. Tuy nhiên, một thực tế đã và đang diễn ra, đĩ là tình trạng chảy máu chất xám. Cĩ một bộ phận cán bộ, nhân viên của VCB cứ đào tạo xong, làm việc được một thời gian là chuyển đến một tổ chức tài chính hay NH khác. Như vậy, để đảm bảo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, VCB cần cĩ những đối sách ưu đãi và chiến lược mới dành cho người lao động, để họ yên tâm gắn bĩ, chung sức đồng lịng phục vụ cho yêu cầu tăng trưởng và phát triển bền vững cho mái nhà chung VCB.
2.3.2 Những mặt tồn tại
Thứ nhất, tổng tài sản và vốn tự cĩ cịn nhỏ nếu so với NHTM các nước trong khu vực. Tốc dộ tăng trưởng nguồn vốn của VCB trong giai đoạn 2004-2007 đạt 13.3%
là mức thấp so với tồn hệ thống (giai đoạn 2006-2007 tốc độ tăng vốn huy động chỉ bằng 1/2 của ngành và bằng 1/5 của các NHTMCP). Nguồn vốn ngoại tệ ngày càng
giảm sút và phụ thuộc vào một số khách hàng lớn, trong khi đây chính là nguồn sinh lợi cần phải mở rộng. Việc tăng tổng tài sản chậm đã dẫn đến mức xếp hạng của VCB bị giảm trên thị trường. Năm 2006, VCB là NH cĩ tổng tài sản lớn thứ hai; sang năm 2007 đã rơi xuống hạng ba. Cịn trên bình diện khu vực Châu Á (khơng kể Nhật bản), VCB đứng thứ 114 về mặt tổng tài sản và 107 về mặt vốn chủ sở hữu. So với NH đứng ở hạng 70, vốn của VCB chỉ bằng 2/3 và tổng tài sản chỉ bằng 1/2. Điều đĩ cho thấy, để lọt vào top 70 tập đồn tài chính hàng đầu Châu Á, trong những năm tới VCB khơng chỉ phải nỗ lực rất nhiều mà cịn cần tới những giải pháp đột phá.
Thứ hai, Hoạt động tín dụng cịn tiềm ẩn những rủi ro. Từ các phân tích trên
đây, chất lượng của từng khoản vay tuy tương đối tốt, nhưng bản thân hoạt động tín dụng đã bộc lộ một số tồn tại. Thứ nhất, cơ cấu tín dụng cịn tập trung vào một số
doanh nghiệp lớn. Với trào lưu nở rộ NH mới như hiện nay, rất nhiều cơng ty, tập đồn cĩ xu hướng mở NH riêng. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt đĩ, VCB khĩ cĩ thể giữ chân được các khách hàng truyền thống. Trên thực tế, VCB đã và đang cĩ dấu hiệu
mất đi lượng khách hàng VIP này. Thứ hai, mảng dịch vụ NH bán lẻ phát triển cịn khá
chậm, sản phẩm đơn điệu về cả các loại sản phẩm và loại hình, một số chi nhánh cịn cĩ tâm lý ngại phát triển mảng dịch vụ nàỷ. Thứ ba, xét trên giác độ tổng thể, chất lượng tín dụng của NH khá tốt, tỷ lệ nợ xấu giảm dần qua các năm và thấp hơn mức chung của tồn ngành. Tuy nhiên, tại một số chi nhánh nhỏ cĩ nợ xấu với tỷ lệ rất cao (tới 10% như VCB Cầu Giấy). Thứ tư, chưa cĩ được một cơ chế phù hợp trong xử lý dự
phịng rủi ro, quy trình tín dụng chưa hồn thiện, cịn nhiều bất cập.
Thứ ba, Thị phần sụt giảm mạnh. Tính đến năm 2007 tất cả các mặt đều giảm sút, với mức độ giảm lớn (xem phụ lục 4): Huy động vốn giảm từ 20% Ỵ 14%; TD giảm từ 11.4% Ỵ 10%; thị phần xuất nhập khẩu giảm từ 30% Ỵ 24%; hoạt động thẻ giảm từ 50% Ỵ 36%. Khơng chỉ riêng VCB mà thị phần của các NHTMNN khác cũng đang bị giảm đi. Vì vậy, các nhà quản trị VCB cần xác định rõ đây là một nguy cơ lớn cần phải cĩ biện pháp hữu hiệu để chặn đà sụt giảm.
Thứ tư, Tỷ suất lợi nhuận (ROE) chưa tương xứng với quy mơ. VCB là NH
hàng đầu ở VN, cĩ tổng tài sản cao gấp ba lần, vốn chủ sở hữu cao gấp hai lần các NH cổ phần mạnh như Sacombank, ACB, nhưng ROE, ROA chỉ bằng 50% của các NH
62
này. Được sở hữu một lượng vốn đầu vào giá rẻ (50% là vốn khơng kỳ hạn, 50% là vốn ngoại tệ) nhưng VCB chưa phát huy tốt lợi thế này. Hoạt động chính tạo ra thu nhập cho NH vẫn là thu lãi rịng (chiếm từ 66% - năm 2007 đến 77% - năm 2005) nhưng chênh lệch lãi suất đầu vào, đầu ra của VCB (hệ số NIM) cũng chỉ bằng hoặc thấp hơn mức chung của tồn ngành.
Thứ năm, Tỷ lệ thu từ dịch vụ và các hoạt động ngồi lãi cịn thấp. Cho đến thời điểm này, VCB vẫn là NH cĩ uy tín nhất và cĩ nhiều lợi thế trong các lĩnh vực thanh tốn quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và các sản phẩm cĩ tính cơng nghệ cao. Tuy nhiên, thu từ hoạt động dịch vụ mới chỉ chiếm 10% (xem đồ thị 27).
2.3.3. Một số nguyên nhân và khĩ khăn, thách thức ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng
Cĩ nhiều nguyên nhân khiến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại VCB những năm qua cịn nhiều bất cập, trong đĩ cĩ một số nguyên nhân chủ yếu sau:
Thứ nhất, Mạng lưới chi nhánh mỏng. Trong số các NHTMNN thì VCB là NH cĩ
mạng lưới chi nhánh mỏng nhất, tính đến 31.12.2007, VCB cĩ 209 chi nhánh, phịng giao dịch và các điểm giao dịch. Mạng lưới giao dịch của VCB chỉ tương đương với Sacombank (một NH cĩ lịch sử 16 năm), và kém xa so với các NHTMNN khác (xem
Phụ lục 7).
Thứ hai, Cịn nhiều rào cản về cơ chế trong hoạt động Cơng tác quản lý điều hành
theo cơ chế nhà nước là một rào cản rất lớn trong hoạt động kinh doanh của VCB. Cụ thể: (i) Chế độ phân phối bình qn, tính bình qn được thể hiện giữa các chi nhánh với nhau và trong nội bộ từng chi nhánh, khơng cĩ cơ chế chính sách khuyến khích người lao động; (ii) Mơ hình tổ chức của VCB cịn mang nặng tính hành chính, quản trị hệ thống cịn nhiều bất cập, chưa rõ ràng về tập trung - phân quyền. (iii) Mơ hình quản lý hiện đang được phân theo khu vực địa lý (chiều ngang), thiếu tính tập trung theo chức năng (chiều dọc) nên chưa cho phép thống nhất quản lý và thực hiện đồng bộ hĩa chính sách khách hàng và sản phẩm; (iv) Cơng tác tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ tại VCB vẫn cịn coi nhẹ lợi ích chung mà đề cao lợi ích cá nhân, đánh giá chưa đúng năng lực trình độ cán bộ.
Thứ ba, Chính sách khách hàng chưa phát huy hiệu quả. Thời gian vừa qua, VCB
đã rất nỗ lực trong việc xây dựng chính sách khách hàng, tuy nhiên các chính sách này chưa cĩ sự đồng bộ trong tồn hệ thống. VCB chưa cĩ chiến lược khách hàng một cách cụ thể, mà phần lớn chỉ dừng lại ở xử lý vụ việc, cục bộ. Cơ sở vật chất phục vụ cơng tác khách hàng cịn hạn chế, chưa cĩ cơ chế tài chính, sự linh hoạt cần thiết .
Thứ tư, Áp lực cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gia tăng. Trước hết là từ sự
cạnh tranh từ các “đại gia cùng chiếu” như ICB, BIDV… do các NH này đều cĩ chiến lược kinh doanh tương đồng (cùng nhắm tới các DNNN lớn). Thách thức khác đến từ các NHTMCP, đặc biệt là các NH đang cĩ ý định thành lập tập đồn lớn cĩ mạng lưới,