Năm Doanh thu
Nhu cầu nhân lực Tổng Đại học, cao đẳng trở lên Trung cấp, LĐ phổ thơng 2011 64.200 746 47 697 2012 67.900 795 50 743 2013 71.600 843 53 788 2014 75.300 892 56 834 2015 79.000 941 60 879 2016 82.700 989 63 925 2017 87.466 1.052 67 983 2018 92.232 1.114 71 1.042 2019 96.999 1.177 74 1.100 2020 101.765 1.239 78 1.159
(Nguồn thu thập cơng ty và phân tích của tác giả 2011)
Biểu đồ 3.1 Dự báo nhu cầu nhân viên của cơng ty giai đoạn 2011-2020
47 50 53 56 60 63 67 71 74 78 697 743 788 834 879 925 983 1.042 1.100 1.159 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Từ kết quả dự báo trên, số lượng nhân viên cơng ty CPXD Sĩc Trăng dự kiến cần tuyển dụng tăng dần qua các năm tương ứng với sự tăng trưởng về doanh thu của cơng ty. Ước đến năm 2020 cơng ty sẽ cĩ khoảng 1.239 nhân viên, trong đĩ nhân viên cĩ trình độ cao đẳng và đại học trở lên khoảng 78 người; nhân viên cĩ trình độ trung cấp và lao động phổ thơng cần khoảng 1.159 người. Như vậy, so với năm 2010 cơng ty CPXD Sĩc Trăng sẽ phải tuyển thêm cho giai đoạn 2011-2020 tổng cộng là 744 người, trong đĩ lao động cĩ trình độ chuyên mơn cao là 43 người và lao động cĩ trình độ trung cấp và lao động phổ thơng là khoảng 700 người. Kết quả này khẳng định cơng ty phải khơng ngừng nỗ lực hơn nữa để cĩ thể chiếm vị thế quan trọng trong vùng Đồng bằng sơng cửu long.
3.4.2 Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là một cơng cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực, là một tiến trình xác định cĩ hệ thống, nhờ đĩ mà nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộ cĩ hệ thống giữa các bộ phận trong Cơng ty ,đánh giá đúng yêu cầu của Cơng ty để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện để trả, điều chỉnh lương kịp thời và chính xác. Cơng việc này hiện nay chưa
được Cơng ty thực hiện do vậy trong thời gian tới cần phải tiến hành tổ chức phân
tích cho tất cả các vị trí cơng việc. Dưới đây là các bước đề xuất cho việc phân tích cơng việc tại Cơng ty:
- Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng việc - Thu thập thơng tin cơ bản.
- Lực chọn các cơng việc tiêu biểu - Thu thập thơng tin phân tích cơng việc. - Kiểm tra lại thơng tin với các thành viên.
- Triển khai bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
Trên cơ sở các thơng tin hiện cĩ được từ khâu phân tích cơng việc sẽ tiến hành xây dựng bảng mơ tả cơng việc, tiêu chuẩn hĩa một cách chi tiết các yêu cầu
của một vị trí cơng việc. Nội dung của bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cần phải đảm bảo các nội dung sau:
3.4.2.1 Xây dựng bảng mơ tả cơng việc
- Nhận diện cơng việc: gồm cĩ tên cơng việc, mã số cơng việc, cấp bậc cơng việc, nhân viên thực hiện cơng việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện cơng việc, người thực hiện và phê duyệt bảng mơ tả cơng việc.
- Tĩm tắt cơng việc: Mơ tả tĩm tắt vì sao cần cĩ chức danh cơng việc đĩ, người thực hiện cơng việc cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gì
- Các mối quan hệ trong thực hiện cơng việc: ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện cơng việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đĩ.
- Chức năng, trách nhiệm trong cơng việc: liệt kê từng chức năng chính, giải thích các cơng việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đĩ.
- Thẩm quyền của người thực hiện cơng việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hạn trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự, thơng tin để
người thực hiện cơng việc cĩ thể hồn thành nhiệm vụ.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện cơng việc: Chỉ rõ người thực hiện cơng việc cần đạt các tiêu chuẩn gì về khối lượng cơng việc thực hiện
trong ngày.
- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như: làm thêm giờ, độ ơ nhiễm, mức độ nguy hiểm trong cơng việc, …
(Mẫu bảng mơ tả cơng việc đính kèm trong phần phụ lục 6)
3.4.2.1 Tiêu chuẩn cơng việc
Lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể hơn cho từng vị trí cơng việc
Tiêu chuẩn tuyển chọn là căn cứ cho quá trình tuyển chọn, do vậy cần lập bản tiêu chuẩn tuyển chọn thật đầy đủ, cụ thể đối với từng vị trí cơng việc để làm cơ
sở tuyển chọn ứng viên chính xác và hiệu quả hơn. Ngồi các căn cứ về bằng cấp chứng chỉ, cơng ty cĩ thể dựa vào các căn cứ như:
- Trình độ chuyên mơn: đây là căn cứ quan trọng nhất vì bằng cấp, chứng chỉ chỉ là các văn bản giấy tờ, mà cơng ty thì cần những người cĩ khả năng làm việc về thực tế, nhưng nguồn tuyển mộ chủ yếu của Cơng ty là các trường đào tạo, do đĩ ứng viên chủ yếu là những sinh viên mới ra trường do vậy chỉ tiêu về chuyên mơn
cần phù hợp như nhằm kiểm tra về sự tư duy chứ chưa thể dựa vào kinh nghiệm làm việc thực tiễn để đánh giá ứng viên.
- Trình độ ngoại ngữ: Khơng phải nhân viên nào cũng cần đến tiêu chuẩn này nên chỉ cần chuẩn bị cho từng vị trí cơng việc cần tuyển.
- Trình độ vi tính: Vi tính là kĩ năng cần thiết trong hoạt động văn phịng, đặc biệt là trong các phịng ban tại văn phịng Cơng ty.
Sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo cơng ty
Sự tham gia trực tiếp của ban lãnh đạo Cơng ty cĩ thể hạn chế rủi ro khả năng Cơng ty bị sa vào tình trạng năng lực giảm dần, vì nếu cĩ sự tham gia của ban lãnh đạo- cán bộ quản lý cấp cao nhất sẽ ngăn chặn tình trạng sai lệch đi mục tiêu đặt ra của Cơng ty, đồng thời nếu như cán bộ tuyển dụng cĩ tâm lý tuyển những
người cĩ năng lực kém hơn mình một chút thì sẽ hạn chế được tình trạng này khi cĩ sự tham gia của cán bộ quản lý cấp cao nhất , trong trường hợp người cán bộ quản lý này cũng cĩ tư tưởng giống như vậy thì khơng cĩ giải pháp nào hơn là phải tự vượt qua chính cái tơi bé nhỏ của mình để vì hiệu quả cơng việc của Cơng ty,
đồng thời làm thơng tư duy tự kỉ trong đội ngũ nhân viên thực hiện tuyển dụng nếu
cĩ hiện tượng đĩ xảy ra. Hơn thế khi ban lãnh đạo tham gia trực tiếp cịn thể hiện sự quan tâm của của Cơng ty, vừa kích thích được tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên thực hiện tuyển dụng, là một giải pháp tăng hiệu quả tuyển dụng, vừa tăng thêm uy tín của Cơng ty trong mắt những ứng viên tham gia vào tuyển dụng. Đây là biện pháp ngăn ngừa trước tình trạng xấu cĩ thể xảy ra, và hồn tồn cĩ lợi đối với tuyển dụng của Cơng ty. (Mẫu tiêu chuẩn cơng việc đính kèm trong phần phụ lục 7)
3.4.2 Đa dạng hĩa nguồn tuyển dụng nhân lực
Trong thời gian qua cơng tác tuyển dụng của cơng ty đã cĩ kết quả đáng
khích lệ, đáp ứng được nhu cầu lao động của cơng ty, song việc tuyển dụng mới chỉ bĩ hẹp trong nội bộ những người thân của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty giới thiệu và một số ít nguồn bên ngồi, do vậy mà chưa thu hút được đội ngũ nhân sự
cĩ chất lượng cao trên thị trường khiến cơng ty bị bỏ lỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài. Vì vậy khi tuyển dụng lao động từ nguồn bên trong và bên ngồi, cơng ty cần lưu ý đến những vấn đề sau:
3.4.2.1 Nguồn ứng viên từ nội bộ cơng ty
Thứ nhất, nhân viên đã quen với việc làm việc ở vị trí cũ, nên dễ dẫn đến
tình trạng rập khuơn, máy mĩc, thiếu sáng tạo, cứng nhắc trong cơng việc ở vị trí mới. Vì vậy cơng ty cần cĩ một đợt tập huấn kĩ lưỡng đối với các nhân viên này khi giao cho họ cơng việc mới.
Thứ hai, việcthơng báo tuyển dụng cần phải cơng bố và thơng báo rõ ràng
trong tồn Cơng ty. Đồng thời phải cung cấp đầy đủ thơng tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển chọn.
Thứ ba, khi tuyển dụng nguồn nội bộ là các nhân viên được chọn thì cĩ cơ
hội thăng tiến, cịn đối với những nhân viên khơng được tuyển sẽ cĩ hiện tượng khơng phục, đối kị, gây mất đồn kết nội bộ nhất là trong trường hợp họ cĩ năng
lực và khả năng như nhau, nhưng nhu cầu tuyển dụng lại cĩ giới hạn. Để khắc phục hạn chế này, cơng ty cần làm tốt cơng tác giáo dục tư tưởng, nêu rõ lý do tại sao họ khơng được chọn và sẽ ưu tiên họ trong những đợt tuyển dụng tiếp theo để cĩ cĩ
tâm lý thỏai mái và yên tâm cơng tác. Điều này cũng khuyến khích họ phấn đấu,
giúp họ cĩ thêm động lực để họ cống hiến hết sức mình. Để việc thuyên chuyển
được chính xác, cơng ty phải chú trọng vào việc lưu trữ thơng tin cá nhân của mỗi
nhân viên trong những hồ sơ nhân sự riêng biệt. Đồng thời cơng ty cũng phải xây
thơng tin nhanh chĩng và chính xác nhất cho mỗi lần cơng ty quyết định thuyên
chuyển, đề bạt từ nguồn nội bộ.
3.4.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngồi
Thứ nhất, Từ người thân, người quen của các cán bộ cơng nhân viên trong
cơng ty: cơng ty cĩ chính sách khuyến khích con em nhân viên trong cơng ty theo học các trường thuộc về lĩnh vực của cơng ty. Sau đĩ cơng ty cĩ thể thỏa thuận với
ứng viên trong tương lai của mình bằng một bản hợp đồng ghi rõ cơng ty sẽ chấp
nhận chi trả những chi phí đào tạo trong thời gian ứng viên đi học nhưng với điều kiện ứng viên phải đạt đến một trình độ nào đĩ, và sau khi kết thúc khĩa học phải làm việc cho cơng ty theo đúng những yêu cầu mà cơng ty đưa ra. Tuy nhiên hình thức này sẽ làm cơng ty mất chi phí và thời gian dài mới cĩ thể nhận được kết quả. Nếu cơng ty cĩ những chiến lược hoạch định cho tương lai về đội ngũ nhân sự của mình thì cơng ty sẽ cĩ một đội ngũ nhân sự làm việc thực sự cĩ hiệu quả và hết lịng trung thành với sự phát triển chung của cơng ty.
Thứ hai, tuyển nhân viên từ các cơ sở đào tạo: Từ các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp. Đây là nguồn tuyển dụng lớn và đang cĩ xu
hướng phát triển. Cơng ty cần cĩ chiến lược lâu dài về nhân sự để cĩ thể thu hút
được những người cĩ năng lực, cĩ trình độ ngay khi cịn ngồi trên ghế nhà trường.
Khi cơng ty cĩ nhu cầu thì các cơ sở đào tạo sẽ chọn lọc và giới thiệu những ứng
viên cĩ chất lượng cao nhất để cơng ty chọn lựa, sau đĩ cơng ty tạo điều kiện cho
họ đi quan sát, học hỏi thực tế và làm việc ngồi giờ tại cơng ty. Cơng việc này giúp cho cơng ty đánh giá được khả năng sinh viên đồng thời nếu sinh viên khi ra trường
được tuyển vào cơng ty sẽ nhanh chĩng hịa nhập với cơng việc và hết lịng làm việc để đáp lại sự tin tưởng của cơng ty.
- Thứ ba, Từ các trung tâm giới thiệu việc làm: cơng ty cần cĩ những biện
pháp kiểm tra chặt chẽ và kĩ lưỡng chất lượng của các ứng viên được giới thiệu. Cơng ty nên kết hợp với các trung tâm này cùng tuyển dụng thì sẽ tìm được nhân viên tốt và phù hợp với cơng việc, vì chỉ cĩ cơng ty mới cĩ thể chọn được những
người phù hợp với cơng việc của mình. Đồng thời cần tránh tình trạng các trung tâm lợi dụng lịng tin, chạy theo lợi nhuận cung ứng cho cơng ty những lao động khơng
đủ điều kiện.
- Thứ tư, Nhân viên cũ của cơng ty: Cơng ty cĩ thể cho cơ hội với nhân viên cũ sẽ gĩp phần giúp cho họ dồn hết tâm lực để chứng tỏ lịng mong mỏi muốn quay lại làm việc và muốn sửa chữa những sai lầm của mình nên sẽ cống hiến hết mình vì cơng ty.
- Thứ năm, Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Cơng ty cần cĩ thêm nhiều hình thức để thu hút nguồn ứng viên này nhiều hơn như tích cực quảng cáo trên các phương tiện thơng tin đại chúng (báo đài, ti vi, internet,…)
- Thứ sáu, Hội chợ việc làm: Cơng ty nên đăng ký tham gia các hội chợ về
việc làm để tìm kiếm các ứng viên. Phương pháp này cho phép cơng ty cĩ thể tiếp xúc trực tiếp với nhiều ứng viên, mở ra nhiều cơ hội lựa chọn cho cơng ty.
Tĩm lại để cĩ thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài cơng ty phải đa dạng hĩa các nguồn tuyển dụng, khơng bỏ qua bất cứ cơ hội nào để cĩ được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức, đây là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng
cơng tác tuyển dụng nhân sự trong cơng ty.
3.4.3 Đổi mới mơ hình tuyển dụng
3.4.3.1 Mơ hình tuyển chọn nhân viên
Đề xuất mơ hình tuyển chọn nhân viên gồm 7 bước như sau:
Bước 1: Thành lập hội đồng tuyển dụng
Thành phần gồm: Đại diện Ban Giám đốc cơng ty, trưởng phịng tổ chức
hành chính, trưởng các phịng ban hoặc đơn vị trực thuộc cĩ nhu cầu tuyển dụng. Nhận hồ sơ xin việc bao gồm: đơn xin việc, lý lịch cĩ dán ảnh, bằng cấp
chứng chỉ và các giấy tờ khác cĩ liên quan.
Đây là bước sơ tuyển nhưng chưa cĩ mặt ứng viên. Nếu hồ sơ hợp lệ thì chấp
nhận, khơng hợp lệ thì loại bỏ ngay, nếu cịn một số điểm nghi ngờ thì cần cân nhắc lại.
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ.
Mục đích của cuộc phỏng vấn này là bổ sung vào chỗ cịn thiếu, gặp mặt ứng viên, nhắc lại yêu cầu mà cơng ty đề ra đối với họ để ứng viên đánh giá lại bản thân xem cĩ phù hợp với cơng việc đĩ khơng.
Bước 4: Kiểm tra sức khỏe của ứng viên
Bước này giúp cơng ty cĩ thể đánh giá xem ứng viên cĩ đủ sức khỏe đảm nhận vị trí đĩ khơng. Nếu sức khỏe của ứng viên cĩ thể đảm nhận tốt cơng việc thì sẽ được phỏng vấn sâu.
Bước 5: Phỏng vấn sâu hoặc tổ chức thi tuyển.
Ở bước này, hội đồng tuyển dụng nên kiểm tra sự hiểu biết của ứng viên đĩ
về cơng việc trong cơng ty, về vị trí mà họ sẽ làm việc, trình độ chuyên mơn, khả năng phán đốn, xử lý tình huống cụ thể thơng qua việc đưa một tình huống thường gặp trong vị trí làm việc để xem ứng viên xử lý thế nào.
Bước 6: Sưu tra lý lịch
Phịng tổ chức hành chính của cơng ty kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày cĩ đúng với sự thật hay khơng. Ngịai ra, phịng tổ chức cần tìm hiểu thêm một đơi nét về ứng viên bằng cách nghe một người nào đĩ nĩi về ứng viên.
Bước 7: Thử việc
Cơng ty tiến hành cho người đĩ làm thử cơng việc. Giai đoạn này nếu ứng
viên đáp ứng được yêu cầu của cơng việc thì sẽ được nhân bố trí vị trí cơng việc cịn trống và người lao động được giám đốc ký hợp đồng tuyển dụng. Trước khi quyết
định ký kết hợp đồng, Cơng ty cần làm một bảng tổng kết đối với những ứng viên
Thành lập hội đồng tuyển chọn và nhận hồ sơ dự tuyển
Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra sức khoẻ