3.4.3.2. Mơ hình tuyển chọn người lãnh đạo bộ phận
Đối với bộ phận quản lý, vấn đề lựa chọn được người thay thế cho phù hợp
về trình độ chuyên mơn và năng lực là rất cần thiết, vì chất lượng của họ quyết định
đến chất lượng đội ngũ cơng nhân viên trong cơng ty, ảnh hưởng tới mức độ hồn
thành nhiệm vụ của cơng ty. Để chủ động trong vấn đề nhân sự, cơng ty cần cĩ biện pháp nắm bắt thơng tin về đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách định kỳ hàng năm, ban
giám đốc yêu cầu các phịng, ban dự báo tình hình hàng năm làm việc của mình và của từng cá nhân trong bộ phận mình. Việc tuyển chọn người lãnh đạo bộ phận dựa trên cơ sở của tiến trình tuyển chọn nhân viên và chọn lựa ra những ứng viên đạt được các tiêu chuẩn của người lãnh đạo về “khả năng chuyên mơn” (kiến thức
chuyên mơn, kỹ năng kinh doanh, tính linh động, khả năng tổng thể), “Khả năng cá nhân” (tính hiếu học, tính cố gắng, liêm chính, khả năng chịu đựng), “Khả năng
giao tế” (vai trị chính người hướng dẫn, vai trị phụ người hỗ trợ, khả năng xã giao, tính lạc quan thực tế) và “Khả năng lãnh đạo” (khả năng ra mục tiêu, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng lãnh đạo qua gương mẫu) bằng phương pháp chấm điểm thì tuyển chọn ứng viên vào bộ phận quản lý.
3.4.4 Đánh giá sau tuyển dụng
Việc đánh giá sau tuyển dụng giúp Cơng ty kịp thời đánh giá kết quả và hiệu quả của cơng tác tuyển dụng nhân sự của Cơng ty. Cơng tác tuyển dụng được đánh giá là thực hiện tốt và hiệu quả là cơ sở để cơng tác tuyển dụng thời gian sau thực hiện tốt hơn đem lại hiệu quả chung trong cơng tác quản lý và hiệu quả hoạt động
của Cơng ty trong tương lai. Cơng tác tuyển dụng được đánh giá là chưa tốt, chưa
hiệu quả thì cán bộ tuyển dụng phải nhanh chĩng tìm ra nguyên nhân cốt lõi làm giảm hiệu quả của cơng tác để khắc phục nĩ và là kinh nghiệm để cơng tác tuyển dụng trong tương lai của Cơng ty khơng vấp phải những lỗi đĩ.
3.5 Hồn thiện hoạt động sử dụng nguồn nhân lực 3.5.1 Hồn thiện qui trình đánh giá thành tích cơng tác 3.5.1 Hồn thiện qui trình đánh giá thành tích cơng tác
Đề xuất hồn thiện qui trình đánh giá thành tích chung cho cơng ty gồm 8
Hinh 3.2: Quy trình đánh giá thành tích cơng tác
Bước 1; Cơng tác chuẩn bị. Phịng tổ chức hành chính thơng báo cho nhân
viên được được tham gia vào quá trình đánh giá để cả hai bên hiểu rõ được mình sẽ thực hiện những gì. Phịng tổ chức hành chính sẽ cung cấp biểu mẫu đánh giá và yêu cầu nhân viên hồn tất một bản tự đánh giá cá nhân mình.
Việc tự đánh giá của nhân viên sẽ mang tính tích cực. Thứ nhất, việc đánh
giá sẽ thu hút sự tham gia của nhân viên trên tinh thần cộng tác và nhân viên sẽ cởi mở hơn với những phản hồi sau đĩ của nhà quản lý. Thứ hai, việc đánh giá giúp cho nhà quản lý cĩ cách nhìn nhận về cơng việc của cấp dưới và các vấn đề vướng mắc liên quan. Tuy nhiên, qua bảng tự đánh giá này thì cĩ thể nhà quản lý chỉ mới nhìn thấy một phần nhỏ những gì nhân viên đang phải thực hiện hoặc đối mặt hàng ngày.
Chuẩn bị + Bản tự đánh giá của NV
Họp đáng giá thành tích cơng tác Xác định những thiếu sĩt
Tìm nguyên nhân thiếu sĩt
Kế hoạch khắc phụ thiếu sĩt
Đánh giá lại
Ghi chép tổng hợp
Bước hai; Tổ chức cuộc họp đánh giá thành tích cơng tác. Cĩ thể cuộc họp
này sẽ khiến cho nhiều nhân viên trong cơng ty lo lắng. Vì vậy, cơng ty nên xây dựng bầu khơng khí hợp tác và thân thiện ngay từ đầu để mọi người cảm thấy thoải mái, dễ chịu và khơng quá căng thẳng. Đồng thời khẳng định với nhân viên mục đích của việc đánh giá là vì lợi ích của cả hai bên. Từ đĩ, nhân viên sẽ cởi mở hơn
trong cuộc họp và thoải mái trao đổi những vấn đề vướng mắc. Sau khi nhân viên
đã trình bày rõ hết ý kiến của mình, lúc này trưởng phịng tổ chức hành chính của
Cơng ty sẽ tiến hành đánh giá.
Bước ba; Xác định những thiếu sĩt trong hiệu suất làm việc. Trưởng phịng
tổ chức cơng ty trình bày phần đánh giá của mình, lưu ý trình bày trước những
thành quả của nhân viên so với các mục tiêu đã đề ra. Hãy tìm những khoảng cách giữa kết quả thực tế và thành tích cơng tác mong đợi, cũng như tìm hiểu những lĩnh vực mà nhân viên này đã đáp ứng hoặc vượt mức mong đợi. Trong đánh giá của
trưởng phịng cũng khơng nhất thiết phải nĩi về những khuyết điểm hiệu quả làm
việc của nhân viên.
Bước bốn; Tìm nguyên nhân của những thiếu sĩt trong thành tích cơng tác
của nhân viên. Cĩ thể vì lý do nào đĩ mà nhân viên khơng thể nĩi rõ những vấn đề
đang mắc phải. Vì vậy, Trưởng phịng tổ chức cĩ thể đưa ra những câu hỏi mang
tính khơi gợi như: “Cĩ phải vấn đề là anh cần cĩ thêm thơng tin sản phẩm hay cần
được đào tạo thêm khơng?” Vì biết đâu vướng mắc của nhân viên chính là do những
hạn chế, tồn tại của chính quy trình làm việc của cơng ty.
Bước năm; Lập kế hoạch khắc phục thiếu sĩt trong thành tích cơng tác.
Trưởng phịng tổ chức cơng ty đã xác định được các thiếu sĩt trong thành tích cơng tác và đã tìm ra nguyên nhân, đồng thời cũng phải truyền đạt cho nhân viên để nhận thức được điều đĩ và nhìn nhận mức độ quan trọng của chúng. Khi đĩ, tiến hành trao đổi về những cách thức giải quyết. Đồng thời để cho nhân viên cơ hội để triển
khai kế hoạch khắc phục thiếu sĩt của mình. Trước khi kết thúc cuộc họp, Trưởng phịng tổ chức cơng ty nhắc lại những nội dung đã trình bày và những nội dung đã
được thống nhất. Điều này sẽ giúp Cơng ty cổ phần xây dựng Sĩc Trăng tránh được
sự hiểu lầm về những gì cả lãnh đạo cơng ty lẫn cấp dưới đã thảo luận trong cuộc họp.
Bước sáu; Đánh giá lại các mục tiêu về thành tích cơng tác. Theo định kỳ
hàng năm, Cơng ty cần kiểm tra, xem lại việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Điều này rất quan trọng khi tổ chức đang trong giai đoạn thay đổi hoặc khi nhân viên đang cĩ cơ hội phát triển. Trong một số trường hợp, chi tiết của cuộc thảo luận này
sẽ được tiếp tục sau đĩ với nhân viên, đánh dấu sự bắt đầu của một chu kỳ quản lý thành tích cơng tác mới.
Bước bảy; Ghi chép lại. Việc lập biên bản ghi chép lại nội dung, các điểm
chính và kết quả của cuộc họp là rất quan trọng. Đồng thời Cơng ty và nhân viên
tiến hành ký xác nhận vào bản báo cáo đánh giá thành tích cơng tác và nhân viên cĩ thể ghi những ý kiến đĩng gĩp của mình vào trong báo cáo.
Bước tám; Theo dõi và kiểm tra. Cơng ty lập kế hoạch theo dõi sau và kiểm
tra sau mỗi cuộc họp đánh giá. Với những nhân viên đạt được hiệu quả cơng việc sẽ khơng cần phải theo dõi và kiểm tra nhiều. Tuy nhiên, Cơng ty cĩ thể giao cho họ những mục tiêu mới với nhiều yêu cầu khắt khe hơn. Thỉnh thoảng Cơng ty tiến hành giám sát tiến độ để biết được nhân viên cĩ cần đào tạo, huấn luyện hay hỗ trợ nào khơng. Sự giám sát được thực hiện dưới hình thức cuộc họp báo cáo hàng tuần hay hàng tháng. Ngồi việc kiểm tra tiến độ dựa trên các kế hoạch phát triển, cuộc họp giữa cán bộ quản lý với nhân viên sẽ giúp cho cả hai bên hiểu rõ nhau hơn và cơng ty cĩ thể đưa ra những phương án, quyết định kịp thời giúp cho nhân viên
hồn thành tốt nhiệm vụ của mình.
3.5.2 Hồn thiện chính sách trả lương, khen thưởng
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Cơng ty và để phát triển Cơng ty thành
một cơng ty lớn cĩ uy tín trong ngành xây dựng trong khu vực đồng bằng sơng Cửu Long thì Cơng ty phải chú trọng tới nguồn nhân lực của mình, phải khuyến khích và
cĩ chế độ ưu đãi đặc biệt đối với những nhân viên đã làm tốt phần việc của mình, cĩ tay nghề cao.
- Xây dựng một mức lương cơ bản, trả cơng xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Từ đĩ sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn.
- Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế
hoạch.
- Cơng ty đã trả lương theo (mức lương sản phẩm) đĩ là hình thức trả lương theo kết quả lao động đo bằng sản phẩm tạo ra, lương cĩ thưởng.
-Với hình thức trả lương cĩ thưởng, khơng chỉ phải trả lương tăng thêm khi năng suất lao động tăng mà cịn trả tăng thêm khi nâng cao chất lượng cơng việc chẳng hạn như: giảm phế phẩm, tiết kiệm tiêu hao vật tư, cĩ phát minh sáng kiến mới cĩ lợi cho cơng việc đĩ là các khoản tiền.
+ Tiền thưởng năng suất. + Tiền thưởng chất lượng + Tiền thưởng tiết kiệm
- Ngồi ra việc đánh giá mức độ đĩng gĩp để hồn thành cơng việc của
người lao động thì phải phản ánh được chất lượng, số lượng lao động thực tế của người lao động do tập thể bàn bạc và quyết định một cách dân chủ, việc đưa các chỉ tiêu đánh giá bằng phương pháp cho điểm tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp nhưng phải phù hợp các nội dung cơ bản sau:
- Những người hưởng hệ số lương cao thì phải là người cĩ trình độ tay nghề cao và áp dụng phương pháp lao động tiên tiến, ngày cơng lao động đạt và vượt
mức năng suất cá nhân.
- Những người được hưởng hệ số trung bình là bảo đảm ngày, giờ, chấp hành sự phân cơng của người phụ trách, đạt năng suất cá nhân, đảm bảo an tồn lao động.
- Những người hưởng hệ số thấp là những người khơng đảm bảo ngày cơng quy định, chấp hành chưa nghiêm sự phân cơng của người phụ trách, khơng được đưa năng suất lao động.
- Bên cạnh các chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, Cơng ty cần cĩ các hình thức khác như thưởng phạt kịp thời đối với những người hồn thành tốt cơng việc, nhiệm vụ được giao, cĩ vậy mới khuyến khích được họ động viên được tinh thần tự giác cao của họ để kịp thời động viên khen thưởng những lao động cĩ thành tích
xuất sắc, sáng tạo trong cơng việc, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh
của Cơng ty.
- Cơng ty cần trích quỹ khen thưởng kịp thời cịn đối với những người mắc lỗi lầm thì cần phải đưa ra những hình thức đáng để răn đe kịp thời như kỷ luật, trừ lương.v.v... (Đề xuất mức trả lương, thưởng trình bày trong phần phụ lục 8)
3.5.3 Xây dựng mơi trường làm việc
Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các cơng ty mà cĩ được mơi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ cĩ thể cĩ được các mối quan hệ tốt dẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tơn trọng. Tác giả để xuất một số hoạt động nhằm tạo ra mơi trường khuyến khích cho nhân viện làm việc như sau:
- Đưa ra các quy tắc/quy trình làm việc rõ ràng trong cơng ty. Xây dựng giá trị và văn hố tốt cho cơng ty và truyền đạt cho nhân viên
- Tơn trọng những đĩng gĩp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà
nhân viên đã đĩng gĩp cho cơng ty bằng các hình thức khác nhau.
- Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hồn thành cơng việc
một cách hiệu quả.
- Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sán tạo cho sự phát triển của cơng ty và trao thưởng cho họ nếu đĩ là những ý kiến quý giá.
- Tơn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong cơng ty.
- Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho cơng ty.
- Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia
đình của họ cĩ thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về cơng ty của bạn
- Tổ chức các kỳ nghỉ và các nữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên - Cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ…
3.5.4 Xây dựng lịng trung thành cho nhân viên
Xây dựng được lịng trung thành của nhân viên khơng cĩ nghĩa là phải đảm bảo các yếu tố như tiền, bổng lộc hay địa vị thăng tiến mà là doanh nghiệp phải cân bằng những phần thưởng mang giá trị tinh thần và vật chất. Yếu tố trước cĩ vai trị quan trọng đối với một doanh nghiệp và lý do cho một người để làm việc tại đĩ.
Yếu tố sau chính là suy nghĩ thực tế và tiền lương.
Tác giả để xuất bốn điểm cơng ty cần lưu ý để cĩ thể xây dựng lịng trung
thành cho nhân viên gắn bĩ làm việc lâu dài:
Thứ nhất, Giúp nhân viên tạo được một vai trị ý nghĩa. Hãy hỏi trong cuộc
phỏng vấn điều mà nhân viên sẽ làm nếu cĩ đủ số tiền cần thiết; giải thích và nhắc nhở nhân viên tại sao vai trị của nhân viên lại quan trọng như vậy và nĩ hịa hợp như thế nào với tồn cơng ty. Đây là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất của việc giữ
được chân nhân viên lâu dài.
Thứ nhất, Hãy đưa ra những ý kiến đánh giá phản hồi. Thường xuyên làm
như vậy một cách trung thực và cẩn trọng.
Thứ nhất, Đưa ra những đề nghị phát triển chuyên mơn, chuyên ngành. Hãy
tưởng; hãy hỏi nhân viên muốn làm gì nhất. Mọi người muốn biết nhân viên đang hướng đến đâu và rằng cơng ty quan tâm đến việc nhân viên đến được cái đích đĩ.
Thứ nhất, Hãy nĩi cám ơn. Điều này là sự ghi nhận cả bên trong và bên
ngồi – nghĩa là khẳng định lại sự đánh giá của cán bộ quản lý với vai trị của nhân viên (đơn giản chỉ là một tờ ghi chú viết tay hoặc cử chỉ thể hiện sự cảm ơn) và trả cơng cho nhân viện xứng đáng.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Với mục tiêu ban đầu đề ra, luận văn nghiên cứu đã thực hiện được các nội dung chính sau:
Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân
lực từ các tài liệu cũng như bài học kinh nghiệm của một số cơng ty để áp dụng trong thực tiễn đối với Cơng ty CPXD Sĩc Trăng.
Xem xét, phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực (cơng
tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, cơng tác tuyển mộ, cơng tác tuyển chọn nguồn nhân lực) và hoạt động sử dụng nguồn nhân lực của
cơng ty (đánh giá thành tích cơng tác, phân tích các yếu tố mong muốn của người lao động,...) kết hợp với việc thu thập và đánh giá các số liệu cần thiết để cĩ cái
nhìn tổng quát về cơng tác tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực.
Trên cơ sở các số liệu đã cĩ, luận văn trình bày các giải pháp hồn thiện hoạt
động tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực của cơng ty CPXD Sĩc Trăng trong
thời gian tới.
Tuy nhiên, luận văn chỉ dừng lại các giải pháp nhằm mục đích hồn thiện
hơn hoạt động tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực của cơng ty. Các giải pháp đều bắt nguồn từ quan điểm của các chuyên gia, những người cĩ kinh nghiệm, các
nhà lãnh đạo và cĩ thể thực hiện được tại cơng ty. Với những đề xuất này, luận văn hy vọng sẽ đĩng gĩp phần nào trong cơng tác tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực hiện tại của cơng ty CPXD Sĩc Trăng nhằm giúp cơng ty đạt được mục tiêu đề