1.3.8 .Giám sát
1.3.8.2 .Giám sát định kỳ
2.2. Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanhnghiệp sản xuất bao bì trên địa
2.2.1. Mục đích và phương pháp khảo sát
2.2.1.1. Mục đích khảo sát
Căn cứ theo báo cáo của COSO 2004 để khảo sát hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất bao bì carton trên địa bàn TP.HCM nhằm tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ để đưa ra những ưu điểm và tồn tại ở doanh nghiệp từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1.2. Phương pháp khảo sát
Hoạt động khảo sát được thực hiện dưới hình thức sử dụng bảng câu hỏi gửi đến 16 doanh nghiệp sản xuất bao bì trên địa bàn TP.HCM (phụ lục 01). Các DN khảo sát có loại hình kinh doanh như sau
Bảng 2.1: Bảng liệt kê loại hình doanh nghiệp khảo sát
Loại hình Số lượng
Công ty cổ phần 7 Công Ty TNHH 5 Công ty tư nhân 2
Cơ sở sản xuất 2
Tổng cộng 16
Bảng câu hỏi gồm 85 câu hỏi (phụ lục 02), được thiết kế dựa trên các tiêu chí đánh giá của 8 nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2004, các đặc
điểm cơ bản của các doanh nghiệp sản xuất bao bì và gửi trực tiếp đến doanh nghiệp. Đối
lượng khảo sát là những người có chức vụ và nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp.
2.2.2. Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất bao bì trên địa bàn TP.HCM bao bì trên địa bàn TP.HCM
2.2.2.1. Thực trạng về môi trường kiểm sốt 2.2.2.1.1. Tính chính trực và giá trị đạo đức 2.2.2.1.1. Tính chính trực và giá trị đạo đức
Ưu điểm:
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì
văn hóa doanh nghiệp trở thành vấn đề được các DN quan tâm. Bên cạnh đó, một hệ
thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu phụ thuộc rất lớn vào tính chính trực và ý thức xây dựng mơi trường văn hóa chuyên nghiệp, mang những giá trị đạo đức từ các các nhà quản lý cấp cao.
Theo kết quả khảo sát cho thấy, tất cả các DNSX bao bì trên địa bàn TP.HCM đều rất quan tâm đến vấn đề xây dựng tính chính trực và chuẩn mực đạo đức cho toàn thể
việc làm. Trong đó 88% DN xây dựng các vấn đề này dưới dạng lời nói và 38% DN xây dựng dưới dạng văn bản. Các văn bản thường là nội quy công ty, thỏa ước lao động tập thể quy định trách nhiệm và nghĩa vụ mà người nhân viên cần phải chấp hành tại doanh nghiệp. Hoặc lời nói là những văn hóa ứng xử trong đời sống hằng ngày hay sự hợp tác, sự trao đổi giữa người lao động và nhà quản lý trong công việc cũng là một hình thức để doanh nghiệp truyền đạt và hướng dẫn cụ thể các yêu cầu về đạo đức, giúp người lao động phân biệt hành vi nào là vi phạm, hành vi nào được khuyến khích. Do đó, nếu người
lao động vi phạm đều bị xử lý với từng mức kỉ luật khác nhau. Mức kỉ luật cao nhất sẽ bị sa thải và nếu gây hậu quả nghiêm trọng sẽ có thể bị truy tố ra pháp luật.
Cũng theo khảo cho thấy 69% doanh nghiệp thể hiện sự kiên định và ý thức bảo vệ tính chính trực, đạo đức mặc dù có áp lực từ thuế và các nhân tố khó khăn khác. Bên
cạnh ý thức của bản thân, các nhà quản lý cấp cao cịn muốn phát triển rộng rãi tính chính trực vào đạo đức cho toàn doanh nghiệp. Ngoài những quy định cụ thể về trách nhiệm
của người nào động, nhà quản lý cịn có những chính sách khuyến khích nhân viên. Theo khảo sát, 88% doanh nghiệp thường khen thưởng nhân viên khi họ có ý thức và trách nhiệm đối với cơng việc của mình. Trong đó 69% người lao động được khen thưởng,
biểu dương còn 19% cịn lại được khuyến khích cụ thể bằng vật chất. Tồn tại
62% doanh nghiệp còn chưa quy định cụ thể tính chính trực và chuẩn mực đạo đức
đến toàn thể nhân viên bằng văn bản mà chỉ thơng qua lời nói. Lời nói chỉ mang tính nhất
thời, khơng có sự quy định rõ ràng và thiếu sự ràng buộc. Điều này dễ dẫn đến sai phạm. Bên cạnh đó, 19% DN vẫn chưa có quy định rõ ràng về hình thức xử phạt đối với hành vi vi phạm của người lao động. Và cũng trong 81% doanh nghiệp còn lại, khi được phỏng vấn thêm cũng cho biết hình thức xử phạt chưa triệt để mà chỉ mang tính chung
chung và cảm tính. Trong thực tế, vấn đề đạo đức chỉ mới được nhân viên thực hiện dưới sự tự giác trong cơng việc của mình.
Việc DN bị áp lực từ thuế hoặc các nguyên nhân bên ngoài dẫn đến việc hành xử trái pháp luật cũng làm ảnh hưởng đến tính chính trực và đạo đức của doanh nghiệp. Số
liệu khảo sát thu được là 31% cũng là con số quan tâm khi một số nhà đứng đầu DN lại
có ý định vi phạm để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.
2.2.2.1.2. Đảm bảo về năng lực nhân viên
Ưu điểm:
Xét ở phạm vi của doanh nghiệp, nhân viên giỏi luôn là một nhân tố quan trọng
cho sự thành cơng của chính nó. “Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy” - Kate
Lorenz, chuyên gia kinh tế của Hãng tư vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder đã
đưa ra ý kiến của mình như vậy. Và quả thật, đối với mọi doanh nghiệp ở bất kỳ quy mô
nào, nhân viên giỏi luôn được xem như lực lượng nòng cốt tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, làm nền tảng cho những hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp, đồng thời cũng là đội ngũ tạo nên sức mạnh tiềm ẩn và sức bật cho chính doanh nghiệp mà họ đang cống hiến. Điều đó có nghĩa rằng, đối với doanh nghiệp, nhân tài chính là “tài sản đẻ ra tài sản”. Bởi lẽ, một khi đội ngũ nhân viên giỏi ấy được đầu tư đúng mực trong công tác
động viên, khuyến khích, khen thưởng và đào tạo sẽ có thể đóng góp nhiều hơn cho
doanh nghiệp. Doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ gia tăng theo cấp số nhân tính trên mỗi đầu đơn vị nhân viên giỏi.
Tồn tại
Do đặc điểm là ngành sản xuất nên phần lớn người lao động là giới cơng nhân với
trình độ cịn thấp. Trình độ văn hóa chỉ từ phổ trung học trở xuống. Một số nhân viên đứng máy in chuyên nghiệp và hiện đại có trình độ kỹ sư, tuy nhiên số lượng khơng đáng
kể. Do đó, nhận thức với các chính sách và quy định của cơng ty cịn thấp. Người lao
động vẫn chưa tuân thủ đầy đủ các nội quy doanh nghiệp, một số trường hợp vi phạm các
ngun tắc an tồn lao động và khơng nhận thức được các mức độ bị xử phạt cho đến khi vi phạm và nhận quyết định từ doanh nghiệp.
Cũng với đặc điểm nghề nghiệp trên, doanh nghiệp thường tập trung đào tạo cho người lao động là giới công nhân với các lớp nâng cao tay nghề. Các bộ phận khác đặc biệt là giới văn phòng như kế tốn, nhân sự thì khơng có nhiều chương trình đào tạo hoặc có chỉ dành cho trưởng phịng hoặc kế toán trưởng.
2.2.2.1.3. Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán
Ưu điểm
Hội đồng quản trị và ban kiểm soát là những thành viên có năng lực và chun
mơn được tập đồn bổ nhiệm nhằm giám sát công tác quản trị của nhà quản lý trong
doanh nghiệp đồng thời có vai trò quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ
Kết quả khảo sát cho thấy có 44% doanh nghiệp quan tâm đến việc thiết lập ban kiểm soát, chủ yếu tập trung ở các cơng ty cổ phần. Các DN nhỏ cịn lại cịn hạn chế về quy mơ hoạt động và vốn, đồng thời số lượng nhân viên cũng tương đối ít nên thường
khơng thiết lập ban kiểm sốt. Bên cạnh đó cũng có một số doanh nghiệp khơng bắt buộc có ban kiểm sốt nên khơng thành lập. Kết quả cũng cho thấy các HĐQT ở các DN trên
đều nhận thức được tầm quan trọng của KSNB nên 44% DN đều đánh cao vai trò này.
Hội đồng quản trị và BKS theo đánh giá đều là những người có trình độ, được đào tạo về chun mơn và có kinh nghiệm lâu năm về ngành sản xuất bao bì.
25% HĐQT trong số liệu khảo sát tiến hành họp định kỳ hàng tháng còn lại chủ yếu là họp hàng quý, hàng năm. Các biên bản họp đều được ghi đầy đủ nội dung góp
phần cho cơng tác giám sát các mục tiêu hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính và các chiến lược phát triển được đưa ra thảo luận trong cuộc họp định kỳ.
Tồn tại
Chưa có sự độc lập giữa HĐQT, BKS và Ban giam đốc. Nhiều thành viên trong Ban Giám đốc giữ chức vụ trong HĐQT như vậy vấn đề kiểm tra giám sát chỉ mang tính chủ quan, khơng độc lập.
Chỉ có 25% HĐQT nhận được các thơng tin kịp thời và đầy đủ do việc cung cấp thông tin chưa kịp thời và chậm tiến độ.
2.2.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành
Ưu điểm:
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến việc
điều hành công ty. Qua số liệu khảo sát cho thấy các nhà quản lý là những người có hiểu
kinh nghiệm và kiến thức của nhà quản lý đã giúp các doanh nghiệp sản xuất bao bì vượt qua sự khó khăn trong những năm gần đây.
100% nhà quản lý thể hiện sự quan tâm đến việc lập báo cáo tài chính đúng, kịp thời và đúng chế độ đồng thời sẵn sàng điều chỉnh khi có sai sót. Số liệu này là một con số đáng mừng khi các nhà kinh doanh có tinh thần trách nhiệm cao. Ngoài việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản lý còn thể hiện sự tuân thủ các nguyên tắc kế toán và chấp hành pháp luật của nhà nước. Điều này góp phần tạo ra một hệ thống
kiểm sốt nội bộ chặt chẽ và hiệu quả hơn đồng thời cũng là tấm gương sáng giúp nhân viên trong doanh nghiệp noi theo.
Kinh doanh thường đi kèm với mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên để đạt được lợi
nhuận cao nhà quản lý đôi khi phải học cách chấp nhận rủi ro. Theo khảo sát, đa số các nhà lãnh đạo của công ty là những người mạo hiểm, dám chấp nhận rủi ro trong kinh doanh. Định kỳ các nhà quản lý thường xuyên bàn bạc với nhân viên về kế hoạch sản
xuất, kinh doanh hoặc các mục tiêu tài chính. Bên cạnh đó, họ cịn giám sát tiến độ thực
hiện, kết quả ra sao. Nếu cần thiết, sẽ có những cuộc họp giao ban nhằm đánh giá sự việc và phối hợp để hồn thành cơng việc được tốt và đúng tiến độ.
Tồn tại
Ngành bao bì giấy đang trong những năm phát triển khó khăn. Tuy nhiên theo
khảo sát các DNSX bao bì trên địa bàn Tp.HCM lại đạt được lợi nhuận khá cao so với
tình hình hiện nay. Một phần là do tích trữ được lượng giấy khá rẻ trong những năm
trước và đơn đặt hàng từ một số ngành thực phẩm chế biến tăng cao trong năm 2013. Các nhà quản lý chấp nhận rủi ro với việc đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị hiện đại, đắt
tiền và triển khai một số dự án với quy mơ lớn. Đây là tín hiệu khả quan nhưng cũng là một thách thức cho việc mạo hiểm đầu tư của các nhà quản lý khi tồn kho giấy khơng cịn nhiều và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ.
Bên cạnh đó, sự biến động trong bộ phận nhân sự cấp cao cũng là một điều đáng quan tâm. Mặc dù xảy ra không thường xuyên, tuy nhiên có đến 31% DN khảo sát cho biết có sự thay đổi trong vị trí phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh trong 2 năm gần
2.2.2.1.5. Cơ cấu tổ chức
Ưu điểm
75% doanh nghiệp trong mẫu khảo sát đều có lập sơ đồ cơ cấu tổ chức. Những doanh nghiệp không lập sơ đồ chủ yếu là những doanh nghiệp tư nhân, cơ sở sản xuất có số lượng nhân viên ít và quản lý theo kiểu gia đình. Cũng theo khảo sát, tùy theo quy mơ hoạt động mà các phịng ban chức năng được tổ chức một cách độc lập hoặc gộp chung một số phòng ban lại với nhau.
Tồn tại
Đến 37% doanh nghiệp không ban hành cụ thể quy trình làm việc cho các bộ
phận trong công ty. Mọi công việc được ngầm hiểu theo ý kiến cá nhân hoặc ý kiến của trưởng phòng. Điều này dẫn đến sự chồng chéo công việc giữa các phịng ban trong tổ
chức làm sai sót số liệu, đôi khi dẫn đến thiệt hại cho doanh nghiệp.
Nhà quản lý cũng không thường xuyên đánh giá lại cơ cấu cơ tổ chức. Thông thường, các doanh nghiệp chỉ ban hành một lần và chỉ thay đổi khi có sự thay đổi của
điều kiện kinh doanh. Đây thực sự là một điểm yếu làm cho việc thực hiện và giám sát
HTKSNB kém hiệu quả.
2.2.2.1.6. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm
Ưu điểm
Một sơ đồ tổ chức rõ ràng sẽ giúp phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các
phòng ban. 63% số liệu khảo sát cho thấy doanh nghiệp có ban hành văn bản quy định quy trình làm việc cho từng bộ phận. Điều này giúp dễ dàng phân công công việc và
trách nhiệm đến từng bộ phận, từng nhân viên. Người lao động cũng dễ dàng tiếp thu
công việc, triển khai công việc và báo cáo đúng đối tượng.
81% nhân viên trong các doanhnghiệp khảo sát biết được chính xác cơng việc và trách nhiệm của mình, mối liên quan của mình đối với các cá nhân, phòng ban khác cũng như việc đánh giá của các cấp quản lý.
Tồn tại
Chỉ có 63% doanh nghiệp có làm bảng mơ tả cơng việc của mình cho từng vị trí
phịng các bộ phận chiếm lần lượt 44% và 38%. Còn nhân viên cấp dưới chỉ chiếm tỷ lệ 31%. Công việc này cần được các doanh nghiệp thực hiện tốt hơn để hữu ích cho việc thực hiện, giám sát và đánh giá các bộ phận về trách nhiệm công việc.
Trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do số lượng nhân viên ít, nên việc kiêm nhiệm cơng việc vẫn còn chiếm một tỷ lệ đáng kể. 25% các bộ phận nghiệp vụ kiêm ghi chép kế toán, 25% nhân viên bảo quản tài sản kiêm ghi chép nghiệp vụ, 31% nhân viên kế toán kiêm bảo quản tài sản. Nếu quy mơ nhỏ, số lượng nhân viên ít, một nhân viên có thể kiêm nhiều phần hành khác nhau nhưng các doanh nghiệp khơng nên duy trì việc kiêm nhiệm chức năng ở các khâu quan trọng như trên. Mục đích này nhằm để các nhân viên có thể kiểm soát lẫn nhau, dễ dàng phát hiện các sai sót đồng thời giảm tình trạng nhân viên lạm dụng cơ hội, giấu diếm những sai phạm của mình. Và như vậy, mục tiêu của kiểm soát nội bộ cũng được thực hiện tốt hơn.
Sự phối hợp giửa các phòng ban được đánh giá là chưa hiệu quả. Mức độ chia sẻ thơng tin cịn kém khiến báo cáo sai lệch và chậm tiến độ.
2.2.2.1.7. Chính sách nhân sự
Ưu điểm
Theo khảo sát cho thấy các nhân viên được tuyển dụng có chuyên mơn và kinh nghiệm phù hợp với vị trí đang đảm nhiệm chiếm 69%. Do đặc điểm của ngành bao bì
ln địi hỏi sự nâng cao tay nghề bởi sự thay đổi liên tục của công nghệ, 81% doanh
nghiệp ln quan tâm và có chính sách để người lao động nâng cao trình độ và tay nghề. Trong giới văn phịng, bộ phận kinh doanh ln được doanh nghiệp quan tâm, chú trọng cho tham gia các lớp về kĩ năng. Bên cạnh đó, với tốc độ cơng nghệ thông tin phát triển
như hiện nay, bộ phận IT bắt đầu nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo. Một số công