5. Kết cấu luận văn
2.3. Đánh giá chung về thực trạng giá trị thương hiệu của Ngân hàng TMCP Sà
2.3.2. Hạn chế trong việc nâng cao giá trị thương hiệu của Ngân hàng TMCP Sà
Gịn – Hà Nội (SHB)
Qua phân tích giá trị trung bình của bốn thành phần giá trị thương hiệu SHB ở mục 2.2.3, ta thấy tương ứng với các yếu tố khách hàng đánh giá thấp trong từng thành phần, thương hiệu SHB còn tồn tại một số hạn chế sau đây:
- Sự nhận biết thương hiệu
+ Hệ thống nhận diện thương hiệu SHB: màu sắc, giao diện các điểm giao dịch,… còn thiếu sự đồng bộ, nhất quán và thiết kế logo chưa tạo được sự khác biệt và mức độ bao phủ chưa rộng. Tần suất và phạm vi xuất hiện logo SHB cịn ít, logo SHB
khu dân cư, các chợ, siêu thị,… Tuy SHB đã xây dựng được tông màu cam chủ đạo cho Ngân hàng từ màu logo, thẻ ATM, hệ thống các tài liệu văn phòng,… nhưng vẫn
chưa đạt được mức toàn diện, ví dụ như màu của đồng phục, màu ghế ngồi giao dịch,… không cùng tông màu của Ngân hàng.
+ Công tác phát triển thương hiệu chưa bài bản, hoạt động truyền thông thương
hiệu chưa hiệu quả: các mẫu quảng cáo chưa đồng bộ và phần lớn chỉ mang tính chất
cung cấp thơng tin, chưa tạo được ấn tượng mạnh, tạo sự gợi nhớ cho khách hàng. Các sản phẩm đưa ra thường chưa được thiết kế gắn liền với hình ảnh SHB, mang tính giới thiệu và khá rời rạc. Hiện SHB chưa có đoạn quảng cáo chính thức nào trên các kênh
truyền hình, chính điều này làm mất đi một cơ hội để SHB truyền tải thông điệp của
mình đến khách hàng. Ngồi ra, các hoạt động tài trợ, hoạt động từ thiện,…chưa tạo
được dấu ấn riêng cho thương hiệu SHB.
- Chất lượng cảm nhận thương hiệu
+ Thủ tục giao dịch rườm rà và tốn kém nhiều thời gian: đối với giao dịch tiết kiệm và tài khoản, khách hàng phải ký nhiều giấy tờ và thời gian giao dịch viên thực hiện hạch toán giao dịch trên hệ thống lâu hơn các ngân hàng khác. Đối với sản phẩm cho vay, thời gian thẩm định và ra quyết định sau khi khách hàng cung cấp đầy
đủ hồ sơ liên quan tại SHB phải mất từ 4-5 ngày trong khi đó tại các ngân hàng khác chỉ khoảng 3 ngày. Bên cạnh đó, tại mỗi khâu giao dịch khách hàng phải chờ đợi khá
lâu trước khi hồ sơ được luân chuyển sang bộ phận nghiệp vụ tiếp theo.
+ Công nghệ thơng tin chưa hồn thiện: là một trong những nguyên nhân
làm tăng thời gian xử lý giao dịch. Hệ thống ngân hàng lõi (corebanking) Intellect vẫn đang trong q trình hồn thiện, thường xuyên gián đoạn trong thời gian thực hiện giao dịch, một số thao tác phải hạch toán tay như thu nợ, lãi vay cho khách hàng,… hay phân hệ báo cáo đôi lúc bị lỗi, không truy xuất được dữ liệu chính xác.
+ Sản phẩm chưa có tính cạnh tranh cao về lãi suất, về phí dịch vụ,… so với
quốc tế của SHB phần lớn đều giống nhưng có nhiều loại phí cao hơn các ngân hàng khác. Ngồi ra, lãi suất bình quân các sản phẩm tín dụng thường cao hơn ngân hàng khác từ 1-2%.
+ Tác phong, phong cách của nhân viên SHB chưa chuyên nghiệp; chuyên
môn nghiệp vụ còn nhiều hạn chế: thái độ của các nhân viên chưa thực sự xem khách
hàng là trung tâm, là mục tiêu của các tiện ích mà Ngân hàng muốn đem đến,… Một bộ phận không nhỏ nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng cịn có thái độ thiếu tơn trọng, thiếu sự niềm nở, chưa nhiệt tình trong khâu tư vấn các sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng, không tập trung trong khi xử lý giao dịch nên thời gian thực hiện giao dịch
lâu, thường xuyên xảy ra sai sót trong quá trình tác nghiệp,…Khả năng chuyên môn
nghiệp vụ, sự am hiểu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của nhân viên SHB chưa tốt
nên chưa nắm bắt nhanh và đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, chưa tạo sự hài lòng của
khách hàng về chất lượng dịch vụ của SHB.
- Hình ảnh thương hiệu
+ Sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt về sự đa dạng: các sản phẩm huy động vốn chỉ đưa ra các sản phẩm phổ biến giống như các ngân hàng khác, SHB chưa có những sản phẩm mới mang tính đột phá như sản phẩm tiết kiệm online, tiết kiệm siêu linh hoạt, chưa có các sản phẩm đặc thù dành cho đối tượng khách hàng có số dư tiền gửi lớn trên 1 tỷ đồng,... SHB chưa có sự đa dạng về sản phẩm tín dụng cá nhân,
chỉ tập trung vào các sản phẩm cho vay, các sản phẩm ngân hàng bán lẻ như thẻ chỉ mới phát hành 2 loại, chưa có sản phẩm thấu chi tài khoản,…Sản phẩm tín dụng doanh nghiệp chưa có sản phẩm đặc thù dành riêng cho từng ngành nghề như: tài trợ doanh nghiệp chế biến, kinh doanh cà phê, tiêu, điều, thủy hải sản…và từng nhóm đối tượng khách hàng như các gói sản phẩm dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp lớn, …
+ Mạng lưới trụ sở giao dịch chưa rộng khắp và phân bố khơng đồng đều:
điển hình là trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước – Tp. Hồ Chí Minh, SHB chỉ mới có 3
chi nhánh và 23 phòng giao dịch. So với các ngân hàng TMCP có Hội sở đặt tại Hà Nội
nhưng vẫn chú trọng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại địa bàn Tp. Hồ Chí Minh như
Techcombank có 181 trụ sở giao dịch, MBBank có 34 trụ sở giao dịch và Maritime
Bank có 41 trụ sở giao dịch; cho thấy thị phần của SHB tại khu vực Phía Nam cịn q
nhỏ và hình ảnh thương hiệu SHB tại đây chưa cao.
- Lòng trung thành thương hiệu
+ Cơng tác chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng: nhân viên Ngân
hàng chưa nắm bắt được những mong muốn và đánh giá của khách hàng về chất lượng
của các sản phẩm dịch vụ mà SHB cung cấp. Các chương trình chăm sóc khách hàng VIP, tiềm năng chỉ tập trung vào một số ít khách hàng và chưa được triển khai một
cách rộng rãi, thường xuyên.
+ Công tác tư vấn, hỗ trợ khách hàng chưa được thực hiện tốt: những thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, quy trình thường khơng được nhân viên Ngân hàng giải đáp đầy đủ và chính xác.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong việc nâng cao giá trị thương hiệu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
- Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa hoàn thiện như chưa có văn bản quy
định việc thực hiện thống nhất về thiết kế không gian giao dịch tại các trụ sở kinh
doanh; thể hiện tông màu chủ đạo và logo thương hiệu trên biểu mẫu văn phòng;…
- Chưa có phịng ban phát triển thương hiệu chuyên biệt: việc phát triển thương hiệu của SHB trong thời gian qua phần lớn mang tính tự phát, thiếu sự tham khảo ý kiến của những chuyên gia, những công ty tư vấn chuyên về xây dựng và phát triển thương hiệu. Hoạt động phát triển thương hiệu lại được đảm trách bởi một bộ
phận của Phòng Marketing và phát triển khách hàng, chưa có bộ phận chuyên mơn hóa, nhân viên phụ trách cịn ít, đa số là cán bộ trẻ, thiếu kiến thức về thương hiệu cũng
- Công tác truyền thông thương hiệu nội bộ còn yếu, chưa phổ biến rộng rãi và cụ thể đến từng phòng ban, từng nhân viên.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa được đầu tư đúng
mức: các sản phẩm của SHB hầu như đã qua nghiên cứu chính sách, quy trình của các ngân hàng lớn khác như: Techcombank, ACB, Sacombank,... Các sản phẩm luôn được
ban hành chậm hơn các ngân hàng khác và hầu như khơng có sự khác biệt. Đội ngũ nghiên cứu sản phẩm chưa có hiểu biết sâu sắc về các sản phẩm ngân hàng.
- Hoạt động nghiên cứu thị trường còn khá yếu: SHB chưa làm tốt cơng tác nghiên cứu thị trường. Thay vì phải đi thực tế thị trường, tìm hiểu chi tiết về sản phẩm, các chính sách quy định về phí dịch vụ, lãi suất của các ngân hàng đối thủ, các nhân viên chỉ tìm hiểu trên lý thuyết, chỉ dựa vào những thông tin được cung cấp trên website, tờ rơi,…
- Công tác tuyển dụng còn nhiều hạn chế, hoạt động đào tạo và tái đào tạo
chưa hiệu quả và chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn hướng dẫn, đánh giá hiệu
quả làm việc đối với từng chức danh.
- Chưa có bộ tiêu chuẩn quy định chi tiết cung cách nhân viên trong việc phục
vụ khách hàng thống nhất trên toàn hệ thống: như lời chào khách hàng, quy tắc nghe điện thoại, trả lời thắc mắc, tư vấn cho khách hàng,…
- Chưa tiến hành lấy ý kiến khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau mỗi lần giao dịch để làm thước đo đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên dẫn đến thái độ làm việc thiếu tích cực của nhân viên.
- Vốn chủ sở hữu và tổng tài sản có quy mơ thấp, điều này dẫn đến hạn chế
trong việc mở rộng mạng lưới giao dịch do không đáp ứng đủ điều kiện theo luật định, thị phần huy động vốn và tín dụng của SHB khó gia tăng.
Bảng 2.20: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng từ năm 2010 đến năm 2012 ĐVT: Tỷ đồng Ngân hàng Năm 2010 2011 2012 Bình quân Vietcombank 20.669 28.639 41.553 30.287 ACB 11.377 11.959 12.764 12.033 Sacombank 14.018 14.547 13.413 13.993 Eximbank 13.511 16.303 15.832 15.215 SHB 4.183 5.830 9.506 6.506
“Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm tốn của Vietcombank, ACB, Sacombank, Eximbank,
SHB năm 2010, 2011, 2012 và tính tốn của tác giả”.
Trong khi vốn chủ sở hữu bình qn của nhóm ngân hàng lựa chọn để so sánh ở Bảng 2.20 đạt 18.126 tỷ đồng thì vốn chủ sở hữu bình quân của SHB chỉ đạt 6.506 tỷ
đồng, nhỏ hơn gần 3 lần.
+ Quy mô tổng tài sản
Tổng tài sản của SHB so với một số ngân hàng TMCP vẫn còn ở mức thấp.
Bảng 2.21: Tổng tài sản của một số ngân hàng từ năm 2010 đến năm 2012
ĐVT: Tỷ đồng Ngân hàng Năm 2010 2011 2012 Bình quân Vietcombank 307.496 366.722 414.475 362.898 ACB 205.103 281.019 177.012 221.045 Sacombank 152.387 141.469 151.915 148.590 Eximbank 131.111 183.567 170.252 161.643 SHB 51.033 70.990 116.537 79.520
“Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm tốn của Vietcombank, ACB, Sacombank, Eximbank,
SHB năm 2010, 2011, 2012 và tính tốn của tác giả”.
- Chưa thành lập phòng chăm sóc khách hàng, chưa thực hiện xây dựng cơ sở
dữ liệu của khách hàng giao dịch để từ đó thiết lập chính sách phục vụ cho từng nhóm khách hàng riêng biệt.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong Chương 2, luận văn đã nêu lên tổng quan chung về quá trình hình thành
và phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động kinh doanh chủ yếu của SHB trong
giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2012 và hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của SHB; trình bày kết quả nghiên cứu định lượng để phân tích và đánh giá thực trạng
giá trị thương hiệu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB). Qua đó, luận văn rút ra những kết quả đạt được, những điểm còn hạn chế và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong việc nâng cao giá trị thương hiệu của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB).
Các kết quả phân tích, đánh giá trên là tiền đề, là cơ sở thực tiễn cho hệ thống giải pháp nhằm nâng cao giá trị thương hiệu SHB trong Chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI