1.2.1 .Khái niệm
2.3. Đánh giá hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân tại VCB
2.3.2. Những hạn chế tồn tại và nguyên nhân
2.3.2.1. Những hạn chế tồn tại
Thứ nhất: về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phát triển TDCN của VCB chưa đồng bộ, đồng loạt và chuyên nghiệp. VCB hội sở chính cịn thiếu cơng cụ, tiêu thức đánh giá, đo lường hiệu quả kinh tế theo Chi nhánh, sản phẩm, khách hàng. Các chi nhánh, phòng giao dịch VCB khơng bị nhiều áp lực hồn thành chỉ tiêu dư nợ tín dụng cá nhân, nợ xấu và các chỉ tiêu có liên quan mà VCB Hội sở chính giao. Thực tế cho thấy nếu năm nay khơng hồn thành chỉ tiêu thì năm sau VCB Hội sở chính sẽ thay đổi kế hoạch chỉ tiêu mới, chức vụ, lương thưởng của CBNV vẫn không bị ảnh hưởng nhiều, không tạo áp lực, động lực phấn đấu để đạt được chỉ tiêu. VCB Hội sở chính chưa có chế tài áp dụng mang tính bắt buộc, nghiêm khắc đối với việc thực hiện chỉ tiêu tín dụng cá nhân của Chi nhánh. Vấn đề này duy trì đã lâu, đến nay vẫn chưa được cải thiện.
Thứ hai: về sản phẩm tín dụng
Các sản phẩm tín dụng hiện hành cịn mang nặng tính truyền thống, chưa phong phú, chưa hướng nhiều đến nhu cầu thị trường, chủ yếu ra đời trên cơ sở năng lực cung ứng và khả năng quản lý rủi ro của VCB.
Tính cạnh tranh sản phẩm chưa cao, chủ yếu nhờ mở rộng mạng lưới và cạnh tranh về giá (lãi suất và phí), cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và cơng nghệ chưa phổ biến, một số sản phẩm tín dụng mới ra đời chưa lâu nhưng có khả năng bị đào thải do không theo sát nhu cầu của khách hàng như: sản phẩm bảo lãnh giao dịch nhà đất.
57
Thứ ba: về mơ hình tổ chức
Mơ hình tổ chức chưa thực sự phù hợp, nhiều chi nhánh vẫn có chỉ có một phịng khách hàng cùng kiêm nhiệm cơng tác mảng tín dụng doanh nghiệp và tín dụng cá nhân. Hầu hết các chi nhánh VCB chưa có phịng tín dụng cá nhân, đồng thời phải gộp chung mảng tín dụng cá nhân và mảng tín dụng doanh nghiệp vào chung một phịng khách hàng. Điều này dẫn đến cơng tác bán hàng mảng tín dụng cá nhân cịn nhiều hạn chế, khơng chun trách dẫn đến khó triển khai đồng bộ và nhất quán.
Thứ tư: nguồn nhân lực
Đội ngũ nhân viên tín dụng chuyên mảng cá nhân còn mỏng, chưa chuyên nghiệp, tác phong, tâm lý chưa phù hợp và chưa được đào tạo bài bản để có thể đáp ứng được yêu cầu trong hoạt động tín dụng khách hàng hàng cá nhân.
Thứ năm: về chất lượng dịch vụ khách hàng
Chính sách chăm sóc khách hàng cịn nhất thời, chất lượng phục vụ chưa cao, chủ yếu do Chi nhánh/phòng giao dịch tự đưa ra là chủ yếu. VCB chưa đáp ứng các nhu cầu cơ bản về dịch vụ của các nhóm đối tượng khác nhau, mà mới chỉ tập trung các chính sách quan tâm các khách hàng lớn, khách hàng chiến lược mà chưa quan tâm đến khách hàng nhỏ lẻ, mức thu nhập trung bình thấp. VCB cũng chưa có chú trọng cơng tác đào tạo bài bản về chăm sóc khách hàng cho CBTD, dẫn đến từng CBTD có những quan điểm, năng lực chăm sóc riêng, khơng tạo nét đặc trưng trong chính sách chăm sóc khách hàng.
Ngồi ra, theo kết quả khảo sát của VCB hợp tác với công ty IC Nielsen tại các Chi nhánh, phòng giao dịch VCB tại các thành phố lớn vào cuối năm 2011 cho thấy rằng hầu hết các CBTD của VCB còn mắc nhiều lỗi về tác phong, thái độ phục vụ, vi phạm đối với việc mặc đồng phục; đeo bảng tên và tỷ lệ các Chi nhánh VCB có nhân viên lễ tân hướng dẫn khách hàng là rất thấp.
58
Thứ sáu: về kênh phân phối
VCB có mạng lưới khá “khiêm tốn” so với các NHTM nhà nước khác như Agribank, BIDV, Vietinbank. Các kênh phân phối của VCB chỉ mới tập trung ở thành phố, đô thị lớn. Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin chưa phổ biến.
VCB chưa tận dụng tốt chính sách phân phối thơng qua khách hàng hiện có hay “khách hàng của khách hàng”. Sự bố trí địa bàn kinh doanh khơng đồng đều, cịn tập trung quá lớn vào những thành phố lớn như TP HCM, Hà Nội…
Thứ bảy: nợ xấu
Hoạt động cấp tín dụng đối với khách hàng cá nhân vốn khơng phức tạp, khơng khó để đánh giá năng lực tài chính, mục đích vay cũng như tư cách của khách hàng, tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu tín dụng cá nhân của VCB đến cuối năm 2011 vẫn ở mức 1,8%, điều này chứng tỏ cơng tác quản lý rủi ro tín dụng cịn nhiều thiếu sót, đặc biệt là công tác kiểm tra giám sát tuân thủ tại Chi nhánh còn nhiều bất cập, do phịng kiểm tra giám sát tn thủ có ít nhân sự và phải thực hiện trong hầu như tất cả các mảng hoạt động của ngân hàng nên khơng thể kiểm sốt hết các hồ sơ tín dụng cá nhân, đặc biệt là các hồ sơ tín dụng của các phịng giao dịch.
2.3.2.2. Những nguyên nhân
- Nguyên nhân khách quan:
Tồn cầu hóa và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Năm 2007, Việt Nam chính thức là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), qua đó hội nhập thế giới nhiều mặt như kinh tế, văn hóa, xã hội… ngày càng sâu rộng hơn, đây cũng là cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam khuyếch trương hoạt động kinh doanh, tìm kiếm đối tác, học hỏi, tiếp thu để phát triển hơn, nhưng cũng là thách thức và khó khăn đối với các doanh nghiệp và cả nền kinh tế nước ta nếu chưa có sự thích nghi nhanh và những bước chuyển mình phù
59
hợp, đặc biệt là ngành quan trọng như tài chính ngân hàng. Năm 2011 vừa qua là năm mà các quy định hạn chế đối với ngân hàng nước ngoài (vốn điều lệ, tổng tài sản, thời hạn hoạt động, hình thức, lĩnh vực hoạt động) đã được dỡ bỏ theo lộ trình sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Một loạt các ngân hàng nước ngoài 100% vốn nước ngoài đã được thành lập và đi vào hoạt động tại Việt Nam như: HSBC, ANZ, Citibank, Hongleongbank…điều này đã làm cản trở cũng như chi phối bước tiến của VCB trong con đường phát triển hoạt động tín dụng cá nhân tại Việt Nam.
Do yếu tố lịch sử
VCB - một tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963, trải qua gần 50 năm hoạt động đến nay, VCB là một NHTM quốc doanh lớn và là một trong những NHTM hàng đầu ở Việt Nam xét về tài sản, dư nợ, nguồn vốn, ngồi mục tiêu chính là hoạt động kinh doanh ngân hàng, nhằm có hiệu quả, có lợi nhuận, thì VCB cịn phải thực hiện theo những chính sách điều tiết của Chính phủ, NHNN, nhằm góp phần thực hiện chính sách kinh tế vĩ mô, nhằm bảo đảm hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, tăng trưởng ổn định, đáp ứng được những kỳ vọng và mục tiêu của Chính phủ và nhân dân ta.
Chính vì vậy, hoạt động kinh doanh của VCB gắn liền với quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước, trong đó chủ yếu là mảng đối ngoại chủ lực của VCB. Chính vì vậy chiến lược phát triển và sự đầu tư nguồn lực của VCB cũng được Chính phủ tập trung chủ yếu cho hoạt động đối ngoại, thanh tốn quốc tế, ngoại hối, tín dụng doanh nghiệp nhà nước và khơng tập trung phát triển cho mảng tín dụng cá nhân nhỏ lẻ.
Do cơ chế chính sách của Nhà nước
Các cơ quan quản lí Nhà nước chưa đánh giá đúng và đầy đủ những yêu cầu đối với môi trường pháp lý, điều kiện hoạt động… để khuyến khích và bảo đảm cho sự phát triển an toàn, hiệu quả của hệ thống ngân hàng nói chung và hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân nói riêng. Đây là nguyên nhân quan trọng và cùng với
60
những hạn chế về môi trường kinh tế - xã hội – pháp luật – công nghệ, chúng ta chưa thực sự tạo lên mơi trường thuận lợi cho hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân phát triển.
Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân địi hỏi phải áp dụng cơng nghệ mới và qui trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai sản phẩm, dịch vụ mới.
- Nguyên nhân chủ quan từ phía VCB
Chưa xây dựng được chiến lược phát triển hoạt động tín dụng cá nhân theo một cách riêng, chuyên nghiệp, phù hợp và chưa có biện pháp “bắt buộc” mà chỉ dừng lại ở “khuyến khích” chi nhánh hồn thành chỉ tiêu về tín dụng cá nhân; Chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể trong hoạt động tín dụng cá nhân, chưa có chính sách nhân sự chun trách và chuyên nghiệp về quảng bá và bán sản phẩm dịch vụ tín dụng cá nhân.
Hầu hết các chi nhánh vẫn cịn tâm lý “ngại” tín dụng cá nhân do: thủ tục thực hiện còn “rườm rà”, tốn thời gian, chi phí và tốn nhiều nhân lực. Các chi nhánh cũng chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động tín dụng đối với khách hàng cá nhân nên chưa chủ động, linh hoạt trong việc tìm kiếm cơ hội hợp tác, liên kết với các đối tác, doanh nghiệp trên địa bàn đề bán các sản phẩm cho vay khách hàng cá nhân mà VCB Hội sở chính ban hành; dẫn đến chính sách triển khai chưa được quyết liệt và mạnh mẽ.
Ngồi ra, VCB chưa phát triển hệ thống cơng ty con có liên quan đến mảng tín dụng như: cơng ty quản lý nợ và khai thác tài sản, công ty thẩm định giá … nhằm hỗ trợ VCB, phục vụ các khách hàng khác và gia tăng thêm thu nhập
61
mang lại cho VCB.
Một số sản phẩm tín dụng cá nhân của VCB ban hành cịn mang nặng tính lý thuyết, thủ tục và văn bản. VCB đã cổ phần hóa nhưng cịn ảnh hưởng có tính kế thừa bởi cơ chế Doanh nghiệp Nhà nước trước kia với những CBCNV cũ và do quy trình tín dụng cịn mang nặng tính quản lý rủi ro và để bảo vệ CBCNV tham gia cấp tín dụng khi có rủi ro phát sinh hoặc giải trình, đối phó với các cơ quan kiểm tra, kiểm toán.
VCB chưa mạnh dạn mở rộng kênh phân phối, mặc dù hiện nay kênh phân phối của VCB vẫn chưa thực sự đa dạng, chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường, mạng lưới không mạnh, chỉ tập trung chủ yếu ở các trung tâm, thành phố lớn, trong khi nhu cầu tín dụng ở nơng thôn là rất nhiều, đặc biệt là cho vay nông, thủy, hải sản.
Chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân của VCB còn chưa đạt hiệu quả cao, chất lượng phục vụ chưa cao, chế độ hậu mãi còn kém, thủ tục giao dịch chưa thuận tiện, chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, một số qui định và qui trình nghiệp vụ cịn nặng về bảo đảm an tồn cho ngân hàng.
Về hoạt động quảng cáo truyền thông
Thời gian qua, VCB đẩy mạnh xúc tiến nhiều hoạt động truyền thông và đối ngoại thơng qua các chương trình kêu gọi đầu tư, lễ hội lớn, đặc biệt là trong năm 2011 vừa qua. Tuy thiên, các hoạt động này chủ yếu hướng đến đối tác là các nhà đầu tư và các tổ chức chính trị, xã hội là chủ yếu. Còn hoạt động dành cho khách hàng cá nhân cịn rất ít.
Có thể nói VCB chưa tận dụng khai thác hết lĩnh vực tiếp thị, hình thức quảng cáo chưa phục vụ cho hoạt động tín dụng cá nhân. Các băng rơn, biểu ngữ, tạp chí, đoạn clip quảng cáo về VCB cịn ít phong phú.
62
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 của Luận văn đã cho thấy rõ bức tranh tổng thể về hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân nói riêng của VCB.
Qua phân tích thực trạng hoạt động tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại VCB trong tổng thể hoạt động của VCB và hoạt động tín dụng cá nhân của một số NHTM hàng đầu Việt Nam ta có thể thấy rằng, VCB khơng có truyền thống và thế mạnh về tín dụng cá nhân.
Qua việc phân tích thực trạng, những tồn tại yếu kém trong hoạt động cấp tín dụng cá nhân tại VCB, tác giả cũng tìm ra một số nguyên nhân của những tồn tại yếu kém đó và sẽ phải tìm các giải pháp tháo gỡ, khắc phục, đổi mới nhằm phát triển hoạt động tín dụng cá nhân tại VCB một cách hợp lý và bài bản hơn. Phần giải pháp này sẽ được thể hiện ở chương 3 của Luận văn.
63
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM
3.1. Chiến lƣợc, mục tiêu phát triển hoạt động tín dụng khách hàng cá nhân của VCB của VCB
3.1.1. Mục tiêu tổng quát
Trong thời gian tới, tín dụng sẽ tiếp tục là hoạt động kinh doanh chính của VCB, nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho nền kinh tế và mang lại nguồn thu quan trọng cho ngân hàng. VCB sẽ tiếp tục có những chiến lược kinh doanh mới trong thời gian tới, đặc biệt hoạt động tín dụng có ảnh hưởng đến sự thành bại của ngân hàng nên sẽ được kiểm soát ngày càng chặt chẽ hơn, chuẩn hóa hơn, với chính sách kinh doanh, chính sách khách hàng rõ ràng và được linh hoạt điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh doanh của VCB, tình hình kinh tế vĩ mô và theo chủ trương của Chính phủ, NHNN.
Trong hoạt động tín dụng đối với khách hàng cá nhân, VCB đã đề ra các mục tiêu:
- Trở thành một trong bốn ngân hàng hàng đầu về thị phần tín dụng cá nhân tại Việt Nam;
- Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại trong xây dựng, triển khai và quản lý rủi ro sản phẩm tín dụng cá nhân;
- Đẩy mạnh huy động vốn cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu của hoạt động tín dụng cá nhân và góp phần bảo đảm an toàn hoạt động và phát triển chung của VCB;
64
hướng thân thiện và chuyên nghiệp hơn;
- Tăng dư nợ tín dụng khách hàng cá nhân; chú trọng vào cơng tác phân đoạn khách hàng để có chính sách phù hợp;
- Giảm yếu tố chủ quan của con người trong quy trình xét duyệt cấp tín dụng đối với khách hàng; Sử dụng hệ thống phần mềm chấm điểm và xếp hạng tín dụng để tự động ra quyết định cấp tín dụng đối với khách hàng cá nhân;
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
3.1.2.1 Về thị phần và thị trường
- VCB đề ra mục tiêu đến năm 2015 ngân hàng sẽ có số lượng khách hàng cá
nhân chiếm khoảng 7,5% dân số (khoảng 7 triệu khách hàng), đồng thời tích cực giới thiệu và bán kèm, bán chéo các sản phẩm cho khách hàng nhằm gia tăng bán sản phẩm và tối đa hóa nhu cầu, tiện ích của khách hàng;
- Đến năm 2015, VCB mục tiêu sẽ lọt vào nhóm bốn ngân hàng bán lẻ có quy mơ
hoạt động hàng đầu tốt nhất Việt Nam;
- Tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ lên đến 20% trong tổng
thu nhập hoạt động kinh doanh của VCB trong tương lai gần.