4.2 Giải pháp phát triển bền vững thương hiệu SaigonBank
4.2.4.2 Hồn thiện mơ hình tổ chức hoạt động
Việc hồn thiện mơ hình tổ chức là một yêu cầu tất yếu đối với các NH hiện đại. Cho đến nay Saigonbank vẫn chưa thực sự cĩ một mơ hình tổ chức và mơ thức quản lý rủi ro thực sự theo thơng lệ, chưa tách bạch hẳn 3 chức năng: kinh doanh (Front Office), Quản lý rủi ro (Middle Office) và tác nghiệp (Back Office); Hội sở chính khơng kiếm sốt được các rủi ro, đặc biệt tại các chi nhánh; các chi nhánh hoạt động như các NH con....Mơ hình này sẽ khơng cho phép kiểm sốt được rủi ro, quản lý cĩ hiệu quả hoạt động kinh doanh NH.
Đồng thời, trước sức ép cạnh tranh từ các NH trong và ngồi như hiện nay Saigonbank cũng như các NH trong nước khác phải đối mặt với những thách thức và sức ép từ nhiều phía địi hỏi phải cải đổi mạnh mẽ, tồn diện, đưa cơ cấu tổ chức và mơ thức quản lý tiến dần đến các thơng lệ quốc tế mới cĩ thể chủ động tiếp nhận vốn, cơng nghệ, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý phục vụ cĩ hiệu quả cho chiến lược cạnh tranh và phát triển Saigonbank trong thời gian tới.
Chính từ các yêu cầu cấp bách trên, Saigonbank cần quyết tâm chuyển đổi mơ hình tổ chức theo mơ hình mới, đáp ứng thơng lệ quốc tế theo các yêu cầu sau:
Thứ nhất là tập trung vào khách hàng: Điều này sẽ khiến NH tập trung hơn
vào khách hàng bởi khách hàng cĩ vai trị quan trọng nhất đối với hoạt động NH vì vậy khách hàng cần được chăm sĩc bởi các Cán bộ quản lý quan hệ khách hàng. Saigonbank cần chú trọng trong việc thành lập phịng quan hệ khách hàng, duy trì khách hàng hiện tại và phát triển thêm khách hàng mới.
92
Thứ hai là tập trung vào sản phẩm: Mơ hình tổ chức của NH cần tập trung
hơn vào sản phẩm. Nền tảng của đề xuất của mơ hình tổ chức mới là mỗi sản phẩm được quản lý một cách chủ động bởi một phịng/ban và phịng/ban này chịu trách nhiệm về khả năng sinh lời và sự phát triển của riêng sản phẩm đĩ. Vì vậy phịng nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng là yêu cầu đặt ra đối với Saigonbank.
Thứ ba là vai trị của Hội đồng quản trị: Tăng thẩm quyền và trách nhiệm
của Hội đồng Quản trị. HĐQT phải là người lãnh đạo thực quyền của NH.
Thứ tư, mỗi cán bộ NH là một trung tâm lợi nhuận: Đưa trách nhiệm
xuống các cấp thấp hơn trong NH và mỗi nhân viên trong NH sẽ làm việc cho một trung tâm lợi nhuận, nơi họ cĩ thể thực sự tạo ra sự khác biệt và từ đĩ cĩ các khoản thu nhập thơng qua một cơ chế thưởng.
Thứ năm, mơ hình mới phải đáp ứng được yêu cầu quản trị rủi ro mọi
hoạt động NH. Để đáp ứng yêu cầu này, Saigonbank sẽ phải điều chỉnh, sửa đổi
nhiều quy định, quy trình nghiệp vụ của NH.
Như vậy, Saigonbank sẽ chuyển đổi từ một NH truyền thống thành một hệ thống NH hợp nhất theo hướng NH đa năng, Hội sở chính kiểm sốt các sản phẩm, các kế hoạch tài chính cho từng nhĩm khách hàng mục tiêu thơng qua các kênh phân phối. Khi đĩ, Hội sở chính sẽ trở nên lớn hơn, trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lược: Kinh doanh tiền tệ, tín dụng mĩn lớn, tài trợ thương mại...Các chi nhánh được coi như một kênh phân phối và bán hàng cho Hội sở chính sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, qui mơ và phạm vi hoạt động.
Cuối cùng, mơ hình tổ chức và quy mơ của các chi nhánh cũng sẽ cĩ thay đổi đáng kể. Các chi nhánh chủ yếu sẽ chỉ cịn 2 chức năng cơ bản: Marketing và tác nghiệp (Operations), các chức năng khác như: Tổ chức cán bộ, kinh doanh tiền tệ, cân đối nguồn vốn, tài trợ thương mại, cơng nghệ thơng tin, kiểm tra nội bộ, tín dụng bán buơn (doanh nghiệp)... sẽ chuyển cho Hội sở chính.
Nĩi tĩm lại, việc đổi mới mơ hình tổ chức là việc rất quan trọng và ảnh hưởng đến hoạt động của tồn NH. Saigonbank sẽ coi đây là giải pháp để nhanh chĩng trở thành NH hiện đại, đáp ứng chuẩn mực quốc tế tốt nhất.
93