Qua thực trạng công tác quản lý RRTN tại OCB mà tác giả đã phân tích trên cùng với thời gian gần đây, trong toàn hệ thống các NH Việt Nam, các sự kiện rủi ro xảy ra trở nên càng lúc càng dày đặc và nghiêm trọng, các hành vi sai phạm dẫn tới các sự kiên rủi ro trên càng lúc càng phức tạp và tinh vi (xem thêm Phụ lục số 01: tổng hợp các sự kiện rủi ro thực tế đã xảy ra tại các NH trong thời gian qua).
Rủi ro tác nghiệp có thể gây ra những tổn thất rất lớn cho ngân hàng như: các trách nhiệm pháp lý gây ra cho ngân hàng, tài sản hoặc uy tín của ngân hàng bị tổn thất hay mất mát, giảm vốn kinh doanh hay mất vốn, giảm lợi nhuận...
Một lần nữa tác giả nhận thấy việc triển khai QLRR tác nghiệp tại OCB là cần thiết và cần phải thực hiện càng sớm càng tốt.
Trong các nhóm rủi ro thì rủi ro tác nghiệp là khó quản trị nhất vì nó liên quan trực tiếp đến công nghệ và đạo đức cán bộ ngân hàng (như tác giả đã tổng hợp tại mục 2.2.1). Rủi ro đạo đức có thể xảy ra ở bất kỳ các lĩnh vực nào, nhưng ngân hàng là ngành thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với tiền, tài sản quý nên chúng xuất hiện nhiều và rõ nét hơn và rủi ro tiềm ẩn trong tất cả các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng đặc biệt là hiện nay hầu hết các NH ở Việt Nam lợi nhuận chủ yếu vẫn dựa vào lợi nhuận từ hoạt động tín dụng và đây là hoạt động tiềm ẩn yếu tố rủi ro đạo đức nhiều nhất ví dụ như là nhận hối lộ của KH để cấp tín dụng đảo nợ, lợi dụng lịng tin KH để vay ké, vay kèm; cố ý gây khó với khách hàng để nhận “bồi dưỡng”.
Khơng chỉ là nhóm rủi ro khó quản trị nhất mà trong xu thế phát triển của thời đại hiện nay, RRTN dường như tiếp tục tăng do:
- Áp lực công việc, đòi hỏi kết quả cao hơn, đòi hỏi lòng trung thành của nhân viên và sự quan tâm của các nhà lãnh đạo nhiều hơn.
- Sự phụ thuộc nhiều hơn vào công nghệ.
- Tốc độ và khối lượng giao dịch tăng lên.
Các rủi ro được tổng hợp bên trên của OCB đã gây các hậu quả nhất định với OCB. Các rủi ro tuy mới manh nha, nhưng có nguy cơ bùng nổ càng ngày càng lớn hơn do phát sinh các nghiệp vụ phức tạp, sự gia tăng của các ứng dụng công nghệ thông tin đem lại nhiều thuận lợi cho ngân hàng nhưng đồng thời cũng làm tăng tính phức tạp của hệ thống kéo theo nguy cơ tiềm ẩn rủi ro, các rủi ro càng tăng và khó kiểm sốt song song với sự phát triển với quy mô ngày càng lớn của OCB, có nguy cơ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng cho ngân hàng chính vì vậy OCB cần nhanh chóng hồn thiện mơ hình quản lý và quy trình quản lý rủi ro tăng hiệu quả hoạt động nghiệp vụ trong thời gian tới. Đó là lý do OCB cần nhanh chóng hồn thiện cơ cấu tổ chức mảng QLRR và xây dựng, triển khai quy trình QLRR TN sớm.
Ngoài ra, tăng năng lực quản trị rủi ro sẽ tăng quá trình tạo ra giá trị của nhà đầu tư. Rủi ro không chỉ đơn giản là thảm họa cần phải tránh, trong nhiều trường hợp đó là cơ hội cần được khai phá và tạo ra nhiều lợi nhuận. Người ta nói rằng bản thân rủi ro không phải là mối nguy hiểm – Điều nguy hiểm là rủi ro không được quản lý tốt, hiểu đúng, đánh giá đúng, hoặc lường trước5.
Rủi ro tạo ra cơ hội -------> Cơ hội tạo ra giá trị -------> giá trị tạo ra sự giàu có cho các nhà đầu tư -------> tạo ra sự vượt trội của doanh nghiệp.
5 Nguyễn Thùy Dương (Phó tổng giám đốc KPMG Việt Nam), quản lý rủi ro – sự phát triển và thách thức
Kết luận chương 2
Là một trong số các NHTMCP còn non trẻ và nằm trong nhóm các NHTMCP trung bình trong hệ thống NHTM tại Việt Nam. Sau 15 năm hình thành và phát triển, OCB đã đạt được kết quả kinh doanh khả quan. Từ khi hợp tác với đối tác chiến lược BNP Paribas– một trong những ngân hàng hàng đầu thế giới, OCB cũng đã có những định hướng mới giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng được phát triển an toàn và bền vững.
Tuy nhiên công tác quản trị RRTN tại OCB vẫn chưa được quan tâm đúng mực. Các tình huống rủi ro đã diễn ra tại OCB trong thời gian qua và cách thức giải quyết các vấn đề rủi ro tại OCB là bằng chứng cho cơng tác QTRR TN yếu kém, các giải pháp phịng ngừa RRTN vẫn chưa được rõ ràng, dứt khoát và có quy chuẩn. Dù đã có nhiều nỗ lực trong cơng tác quản trị rủi ro, thay đổi mơ hình tổ chức, bổ sung nhân sự lãnh đạo cấp cao, thành lập các Ủy ban, Bộ phận quản lý rủi ro nối dài từ Hội sở đến Chi nhánh nhưng hiệu quả hoạt động thực tế là thấp, vẫn cịn mang tính mơ hình, chưa mang lại hiệu quả trong cơng tác quản lý rủi ro, chưa đi cùng với chiến lược phát triển kinh doanh trên cơ sở an tồn.
Do đó, cho thấy tính cấp thiết của việc phải tiếp tục nâng cao hơn nữa công tác quản lý rủi ro tại OCB. Ngân hàng cần có giải pháp xây dựng công tác quản trị RRTN phù hợp với thực trạng của OCB. Sau đó triển khai áp dụng trong toàn hệ thống để các loại RRTN được kiểm soát, giảm thiểu rủi ro để từ đó tăng hiệu quả kinh doanh ngân hàng, đi đúng với định hướng chiến lược phát triển của OCB.
CHƯƠNG III: QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
3.1. Định hướng phát triển NH TMCP Phương Đông giai đoạn 2011– 2020
Mục tiêu phát triển OCB giai đoạn 2011 – 2020: “Xây dựng OCB trở thành
một ngân hàng đa năng với cốt lõi là ngân hàng bán lẻ, đến năm 2015 là một trong 10 Ngân hàng TMCP hàng đầu và đến năm 2020 sẽ trở thành một Tập đoàn tài chính6”.
Trên chặng đường thực hiện mục tiêu đến năm 2015 “OCB sẽ trở thành 1 trong 10 ngân hàng hàng đầu Việt nam”, năm 2011 được xem là năm bản lề đối với quá trình tăng tốc, phát triển của OCB để tạo đà cho những năm tiếp theo. Chính vì vậy trong năm 2011, OCB sẽ triển khai chiến lược 5 năm 2011 – 2015, với khẩu hiệu “khách hàng là trọng tâm”, xây dựng cơ sở khách hàng làm nền tảng vững chắc cho chặng đường và mục tiêu của OCB, xây dựng thể chế, chính sách, quy trình,... nhằm hoàn thiện dự án tái cấu trúc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ kế hoạch phát triển kinh doanh, chuyển đổi cơ cấu doanh thu, lợi nhuận theo hướng tăng tỷ trọng thu dịch vụ, thu ngoài lãi, tiếp tục tăng cường công tác quản lý rủi ro, quản trị điều hành, mở rộng kênh phân phối, phát triển thương hiệu OCB trong thời kỳ mới.
Phương châm hành động “Chủ động sáng tạo – phát triển an toàn, bền vững”. Để đạt được những mục tiêu phát triển trên, OCB cần tăng năng lực tài chính để đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ quản lý nhằm gia tăng tính cạnh tranh và uy tín của OCB, nổ lực hơn nữa trong công tác quản trị rủi ro toàn diện, nhanh chóng hồn thiện cơ cấu tổ chức cũng như Quy trình Quản lý rủi ro, đặc biệt là cơ cấu tổ chức Bộ phận QLRR TN và quy trình Quản lý rủi ro tác nghiệp.
6 Báo cáo của Ban dự án chiến lược cho HĐQT về định hướng chiến lược phát triển OCB giai đoạn 2011 - 2015
Trong phạm vi nghiên cứu về các mơ hình quản lý rủi ro tác nghiệp, tác giả gợi ý 1 khung quản trị rủi RRTN và quy trình QLRR TN mẫu hiệu quả theo tài liệu tư vấn của Deutsche Bank....trên cơ sở đó, Ban lãnh đạo có thể đưa ra quyết định một khung QLRR TN phù hợp với tình hình thực tế cho OCB.