3.2. Đề xuất khung quản trị rủi ro tác nghiệp 4 7-
3.2.2. Chính sách rủi ro 4 9-
Như gợi ý tại mục 3.2.1, để có thể xây dựng được một khung QTRR TN hiệu quả, trước tiên OCB cần phải xác định chiến lược và phương pháp QLRRTN đúng đắn làm sao để chiến lược kinh doanh của ngân hàng và chiến lượcQLRR TN phải ăn khớp với nhau.
Trong phân tích tại chương 2, cho đến nay công tác QLRRTN tại OCB chưa thực sự được quan tâm, chỉ đạo sát sao và đầu tư thiết thực của các cấp lãnh đạo cấp cao (HĐQT, TGĐ).Khó khăn chủ yếu trong quá trình thực hiện quản lý rủi ro là do:
- Thiếu sự hỗ trợ và đầu tư của Lãnh đạo cấp cao trong việc nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý rủi ro.
- Thiếu nhận thức về quản lý rủi ro của nhân viên trong toàn hệ thống ngân hàng OCB.
- Phân chia trách nhiệm không phù hợp và rõ ràng, vừa tạo sự nhượng bộ vừa
tạo sự chồng chéo giữa 3 bộ phận kinh doanh (Front – Office), kiểm soát rủi ro (Middle – Office), bộ phận hậu kiểm (Back – Office).
- Thiếu sự liên kết và thống nhất giữa các phòng ban khác nhau tham gia quá trình thực hiện.
Do vậy trong thời gian tới cần có sự quan tâm nhiều hơn từ các cấp Lãnh đạo dành cho công tác QLRRTN bên cạnh công tác kinh doanh. Từ đó, vai trò của QLRRTN với tư cách là bộ phận Middle – Office quan trọng nhất, mới có thể hỗ trợ đắc lực, hiệu quả công việc hàng ngày ở các cấp độ khác nhau từ cấp cao (Ban kiểm soát, Ủy ban QLRR, ALCO); cấp tác nghiệp QLRR (Khối QLRR, Phòng QLRR, bộ phận QLRR tác nghiệp); cấp kinh doanh (Front - Office) (hoạt động giao dich/thanh tốn/đầu tư/tín dụng...).
Đặc biệt với mục tiêu đặt ra trong chiến lược 5 năm (2011 -2015) OCB là một ngân hàng đa năng với cốt lõi là ngân hàng bán lẻ, tác giả cũng tham mưu với Ban lãnh đạo OCB khi xây dựng chiến lược rủi ro cần chú trọng đặc biệt về hoạt động QLRRTN đối với nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (QLRRTN các sản phẩm mới, dịch vụ mới, đặc biệt là sản phẩm/dịch vụ có sự hỗ trợ cao và dựa chủ yếu vào cơng nghệ...). Rủi ro tác nghiệp sẽ có khuynh hướng rõ rệt hơn khi OCB tham gia vào các hoạt động mới/phát triển sản phẩm mới (đặc biệt khi các hoạt động hay các sản phẩm này không nhất quán với chiến lược kinh doanh cốt lõi), thâm nhập vào các thị trường không quen thuộc hoặc hoạt động kinh doanh có vị trí địa lý cách xa trụ sở chính. Hơn nữa, trong nhiều trường hợp như vậy, OCB có thể khơng đảm bảo việc quản lý hạ tầng kiểm soát rủi ro, giữ được nhịp độ cân bằng với tốc độ tăng trưởng hoạt động kinh doanh.
Như vậy, chính sách rủi ro của OCB nên tập trung hướng tới là quản lý rủi ro đối với nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ. Và để đảm bảo nguyên tắc thúc đẩy phát triển kinh doanh phải gắn liền với việc quản lý tốt rủi ro, chính sách quản lý rủi ro của OCB cần đi theo hướng:
- Đặt phòng ngừa tổn thất lên hàng đầu.
- Hạn chế tối đa các cơ hội chuyển hóa rủi ro thành sự kiện gây tổn thất cho OCB.
- Mọi rủi ro trong hoạt động cần sớm được nhận diện và có giải pháp quản lý tốt các rủi ro đó.
- Trường hợp sự kiện đã phát sinh, phải xử lý một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp, tránh kéo dài nhằm đảm bảo tổn thất ở mức thấp nhất cho OCB.
3.2.3. Lựa chọn mơ hình tổ chứcQLRR tác nghiệp
Hiện nay mơ hình tổ chức về QLRR theo Quyết định số 145/2010/QĐ-OCB đã thể hiện đầy đủ và hợp lý các bộ phận cần thiết cho hoạt động QTRR tại Hội sở, cần nhanh chóng hồn thiện cơng tác triển khai hiệu quả trong thời gian sớm nhất.
Theo như mơ hình trên, cơ chế quản lý mới đã có một số nội dung hoạt động trong kinh doanh tín dụng có tiềm ẩn, dễ dẫn tới rủi ro cao, trước đây được thực hiện tại CN nay sẽ được vận hành và quản lý một cách độc lập tại Hội sở chính, một mặt vừa giảm tải cơng việc cho CN, để chi nhánh chỉ tập trung vào công việc phát triển kinh doanh, chăm sóc khách hàng tốt hơn, hạn chế rủi ro trong q trình phán quyết tín dụng, mặt khác Hội sở chính vẫn ln quản lý tốt được các khoản vay phát sinh tại CN, kịp thời phát hiện các rủi ro để từ đó sớm có các giải pháp quản lý phù hợp. Cụ thể của cơ chế quản lý mới theo mơ hình:
- Hoạt động về định giá và quản lý tài sản đảm bảo, hoạt động về giám sát tín dụng và quản lý nợ đều được tập trung toàn bộ về Hội sở chính -> định hướng sẽ phát triển thành trung tâm định giá tài sản độc lập (hoặc công ty quản lý tài sản đảm bảo).
- Công tác tái thẩm định tín dụng được tăng cường và tổ chức một cách hợp lý, mọi hồ sơ thuộc thẩm quyền xử lý của Hội sở được giải quyết một cách thận trọng, rõ ràng, đảm bảo tiến độ và đáp ứng tốt cho hoạt động kinh doanh hơn.
- Phịng Chính sách tín dụng và phịng Quản lý rủi ro sẽ thực hiện tham mưu cho Ban lãnh đạo các chủ trương, chính sách kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế, bám sát diễn biến thị trường, cảnh báo lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh đang hàm chứa rủi ro cao trong từng thời kỳ..., đồng thời thực hiện quản lý rủi ro phi tín dụng (rủi ro tác nghiệp, rủi ro thị trường...) từ đó có thể định hướng kinh doanh an toàn hiệu quả cho OCB.
Tuy nhiên, để thực hiện tốt cơ chế quản lý trên, tác giả tham mưu Ban lãnh đạo OCB nên triển khai nhanh chóng bộ phận hỗ trợ và giám sát tín dụng cũng như hoạt động QLRR nối dài xuống các CN để có thể giám sát hiệu quả, sát sao hoạt động chi nhánh. Hình thành các chốt kiểm soát rủi ro tại các bộ phận, đơn vị trọng yếu, có nhiều khả năng xảy ra rủi ro, có như vậy, mục tiêu quản lý tập trung sẽ được thực hiện xuyên suốt, không bị ách tắt và đôi khi là dẫn tới việc phát hiện, xử lý không kịp thời các rủi ro dẫn tới chuyển hóa thành sự kiện rủi ro gây tổn thất cho OCB.
3.2.4. Quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp
Với khung QLRRTN chuẩn trên, OCB tiếp tục thực hiện quy trình QLRR TN. Một quy trình mẫu về QLRR TN hiệu quả như sau:
Hình 3.2 Quy trình QLRR TN chuẩn theo thơng lệ quốc tế
ơ
Nguồn: Tài liệu tư vấn QTRR TN của Deutsche Bank
Trên cơ sở trên, tác giả đề xuất nội dung quy trình rủi ro tác nghiệp như bên dưới. Cơng việc có vai trị quan trọng trong quy trình QLRR TN là giai đoạn thu thập các dữ liệu rủi ro trong quá khứ và hiện tại của NHTM theo các nguồn khác nhau để có thể nhận dạng và đo lường rủi ro tác nghiệp. Ngoài ra cũng xây dựng 1 biểu mẫu báo cáo nhằm phục vụ cho công tác thống kê, đo lường rủi ro tác nghiệp (Phụ lục số 03).
Bảng 3.2 Nội dung quy trình rủi ro tác nghiệp tại OCB
Tiêu chí Cấp thực hiện Nội dung công việc
Nhận dạng rủi
ro/đánh
giá rủi ro
- Ban lãnh đạo đơn vị
tại SGD/CN/PGD. - Cấp quản lý tại Hội sở - CB/NV các đơn vị
kinh doanh,
phòng/ban/bộ phận hỗ trợ.
- Phòng QLRR.
- Thu thập dữ liệu rủi ro (bên trong hệ thống và nguồn cung cấp dữ liệu tổn thất bên ngoài).
- Thực hiện đánh giá nguồn gốc, đối tượng, nguy
cơ gây ra rủi ro, mức độ rủi ro như: đánh giá hiệu
quả nhân sự; đánh giá tính đầy đủ và tính chặt chẽ của quy trình; đánh giá sự hỗ trợ của hệ thống... - Cập nhật báo cáo rủi ro tác nghiệp.
Đo lường
rủi ro tác nghiệp
- Ban lãnh đạo đơn vị
tại SGD/CN/PGD. - CB/NV các đơn vị kinh doanh, phòng/ban/bộ phận hỗ trợ. - Phòng QLRR.
- Xác định nơi hoạt động nghiệp vụ, các yếu tố thường dẫn đến rủi ro nhất từ các báo RRTN.
- Tổng hợp mức độ sai sót, lỗi hệ thống hỗ trợ, các sự cố bất ngờ đánh giá được mức độ nguy cơ tổn thất để thực hiện kế hoạch phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro.
- Cập nhật báo cáo rủi ro tác nghiệp. Phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro tác nghiệp
- Ban lãnh đạo đơn vị
tại SGD/CN/PGD. - CB/NV các đơn vị kinh doanh, phòng/ban/bộ phận hỗ trợ. - Phòng QLRR.
- Ban lãnh đạo cấp cao (TGĐ/HĐQT/UB
QLRR)
Thu thập, tổng hợp các số liệu, tài liệu, văn bản
liên quan đến RRTN trong kì báo cáo thực hiện lập
kế hoạch phịng ngừa, giảm thiểu rủi ro như: - Thơng qua phỏng vấn tìm hiểu nguyên nhân rủi ro, kiến nghị sửa đổi quy trình, chính sách chưa phù hợp.
- Tăng cường kiểm tra những khâu yếu kém.
- Xây dựng kịch bản giả định tổn thất rủi ro.
- Chỉ đạo, triển khai và chia sẻ kinh nghiệm xử lý rủi ro trên toàn hệ thống.
- Cập nhật báo cáo rủi ro tác nghiệp.
(xem thêm báo cáo tổng hợp số liệu, sự kiện rủi ro tác nghiệp Phụ lục số 03).
Giám sát quản lý rủi ro tác nghiệp
- Ban lãnh đạo đơn vị
tại SGD/CN/PGD. - Phịng QLRR. - Phịng Kiểm sốt nội bộ.
- Phịng Kiểm tốn nội bộ.
- Theo dõi sát sao các hoạt động của bộ phận, đảm bảo quá trình QLRR TN được thực hiện thường
xuyên, liên tục
- Theo dõi công tác cập nhật và báo cáo về QLRR. - Theo dõi việc điều chỉnh/sửa chữa các lỗi/sai sót các kết luận của QLRR, kiểm tra/kiểm soát bên trong và ngoài OCB.
Tài trợ rủi ro tác nghiệp
- Ban lãnh đạo đơn vị
tại SGD/CN/PGD. - Ban lãnh đạo cấp cao
Từ các báo cáo kế hoạch phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro tác nghiệp, thực hiện các quyết định tài trợ hợp lý. Cải tiến quy trình QLRR TN phù hợp - Phịng QLRR.
- Ban lãnh đạo đơn vị
tại SGD/CN/PGD. - Ban lãnh đạo cấp cao
Từ các báo cáo RRTN, kinh nghiệm xử lý rủi ro trên toàn hệ thống, thực hiện cải tiến quy trình QLRR TN một cách thường xuyên để phù hợp với yêu cầu thay đổi và phát triển nghiệp vụ/dịch vụ mới tại OCB.
3.3. Một số giải pháp hỗ trợ thực hiện công tác quản trị rủi ro tác nghiệp
Như được trình bày ở trên, trong quy trình QLRR TN, cơng việc có vai trị quan trọng là giai đoạn thu thập các dữ liệu rủi ro. Dữ liệu rủi ro thu thập phải bao gồm cả trong quá khứ, hiện tại, và từ các kho dữ liệu bên ngoài OCB. Tác giả đề xuất 1 số cơng cụ (định tính, định lượng) hỗ trợ công tác thu thập dữ liệu được hiệu quả, xây dựng kho dữ liệu tốt để có thể nhận dạng rủi ro và đo lường rủi ro, qua đó có thể đưa ra biện pháp xử lý rủi ro hiệu quả nhất phù hợp với thực tế OCB. Ngoài ra tác giả cũng đề xuất một số giải pháp về con người, công nghệ, đây là 2 trong 4 nhân tố gây ra RRTN nhiều nhất.
3.3.1. Về công cụ hỗ trợ
3.3.1.1. Công cụ tự đánh giá rủi ro tác nghiệp (RCSA)
Công cụ tự đánh giá rủi ro tác nghiệp (Risk control Self – Asseessment) (gọi tắt là “RCSA”) giúp cơng tác QLRR TN được tích hợp trong mọi nghiệp vụ hàng ngày của OCB. RCSA được xây dựng dựa trên việc xem xét các hướng dẫn, quy định của Ủy ban Basel.
Mục tiêu của công cụ: Công cụ sẽ giúp các bộ phận nghiệp vụ cũng như Ban lãnh đạo có thể
- Chủ động nhận dạng rủi ro tổn thất hiện hữu hay tiềm tàng trong hoạt động hàng ngày tại đơn vị, góp phần phát hiện yếu kém của các thủ tục kiểm soát nội bộ hiện hành.
- Điều chỉnh cải tiến hoặc phòng ngừa, ngăn chặn sớm rủi ro, kiểm soát hiệu quả hơn đối với các rủi ro không được chấp nhận, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và hồn chỉnh cơng tác nghiệp vụ chun mơn.
Phạm vi áp dụng: Tất cả các Khối, Phịng ban, bộ phận tại Hội sở, SGD/CN và các đơn vị trực thuộc SGD/CN trên toàn hệ thống OCB.
Kế hoạch xây dựng RCSA:
- Giai đoạn 1: Phòng QLRR xây dựng báo cáo tự đánh giá RRTN chung cho
toàn hệ thống OCB và trình phê duyệt BĐH. Tác giả cũng đề xuất mẫu báo cáo RCSA cho OCB trong đó đính kèm phác thảo phân loại sự kiện rủi ro (tác giả xây dựng dựa trên các rủi ro thực tế phát sinh tại OCB, tham khảo thêm các sự kiện phát sinh tại các NH khác và tham khảo thêm gợi ý của Basel II) (Phụ lục số 04), ngưỡng tổn thất phải báo cáo và ma trận rủi ro (Phụ lục số 05). Thơng qua ma trận kiểm sốt rủi ro có thể đánh giá hiệu quả các biện pháp kiểm soát áp dụng đối với rủi ro.
- Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống thông tin quản lý thống kê RRTN để hỗ trợ
cảnh báo kịp thời, đồng thời cũng hạn chế các rủi ro bảo mật, an toàn khi chỉ quản lý kho dữ liệu bằng Excel, và kho dữ liệu ngày càng tăng qua q trình tích lũy theo thời gian. Giai đoạn này phòng QLRR kết hợp với khối CNTT thực hiện trên cơ sở tổng kết hiệu quả và điều chỉnh điểm thiếu sót của bảng Excel (mẫu báo cáo tự đánh giá rủi ro tác nghiệp RCSA, Bảng 3.3) theo dõi thủ công được xây dựng trong giai đoạn 1.
Một số chú ý khi thực hiện phản ánh các sự kiện rủi ro trên RCSA:
- Thu thập dữ liệu tổn thất: từ các dữ liệu tổn thất thực tế sẽ cho biết các “vấn đề” nằm ở đâu? Yếu kém của các thủ tục kiểm soát nội bộ hiện hành? Phản ứng xử lý của Lãnh đạo các đơn vị? Các biện pháp kiểm sốt, quy trình, chính sách và các thủ tục thích hợp để giảm nguy cơ những vấn đề tương tự có thể xảy ra trong tương lai? Điều này sẽ giúp cho thế hệ lãnh đạo kế tục (kể cả nhân viên hiện tại hay nhân viên mới) có điều kiện để nhìn nhận, hồn chỉnh và dự đốn xem trong tương lai đơn vị mình sẽ hoạt động như thế nào?
- Dữ liệu tổn thức thực tế đã có sẵn:
+ Cần phân loại và phân tích theo sự kiện, tần suất, nguyên nhân và số lượng rủi ro xảy ra. Đồng thời, các dữ liệu tổn thất thực tế này phải được phản ánh đầy đủ trong bản RCSA khởi tạo và các phiên bản cập nhật tiếp theo. + Trường hợp, đơn vị/chi nhánh OCB đã phát sinh dữ liệu tổn thất nhưng
chưa lưu hồ sơ, phải tiến hành khôi phục lại dữ liệu và lưu ý trên RCSA, đồng thời phải lưu trữ hồ sơ để đánh giá, rút kinh nghiệm.
- Dữ liệu tổn thất thực tế khơng có sẵn:
+ Chuyên viên lập RCSA phải cố gắng thu thập thông tin trên bảng cân đối và báo cáo thu nhập càng nhiều càng tốt. Chuyên viên lập RCSA có thể xem xét các chứng từ kế tốn và các bảng kê chi tiết để hiểu và nắm được số lượng “chi phí ngồi lãi khác” khi rà soát báo cáo thu nhập của đơn vị. Thêm nữa, xem xét các chứng từ kế toán và các bảng kê chi tiết để nắm được số lượng “tài sản có khác”, “tài sản có treo trễ” trên bảng cân đối kế toán. Những khoản tổn thất hoạt động bị treo (tức là những tổn thất vẫn được treo trong sổ sách của đơn vị) thường được tính vào và làm đội lên những tài khoản nói trên hoặc những tài khoản tương tự trong Sổ cái.
+ Ngoài ra, kinh nghiệm tiếp thu từ nhiều nguồn khác nhau như: từ báo chí, phương tiện truyền thông; từ đồng nghiệp, bạn bè; từ các cuộc hội