STT Các yếu tố Mức độ quan trọng Khả năng phản ứng của NVB Số điểm quan trọng
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao 0.0821 3.1855 0.2615
2
Các chính sách kích thích kinh tế của chính phủ vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp
xuất khẩu 0.0765 2.9919 0.2289
3
Trình độ dân trí phát triển, thu nhập người dân được cải thiện, tỷ lệ sử dụng dịch vụ ngân hàng
thấp và thói quen sử dụng tiền mặt của người tiêu dùng Việt Nam
0.0712 2.8306 0.2015
4 Ngân hàng ngoại chưa hiểu biết văn hóa tiêu
dùng của người Việt 0.0596 2.8589 0.1704
5 Tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới 0.0746 2.6048 0.1944
6 Sức ép nâng cao năng lực cạnh tranh về vốn,
công nghệ, khả năng quản trị, chuẩn mực quốc tế 0.0839 2.9194 0.2450
7 Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng ngoại 0.0766 2.7379 0.2097
8 Áp lực cạnh tranh từ các kênh đầu tư khác 0.0743 2.8871 0.2146
9 Mơi trường chính trị Việt Nam ổn định 0.0809 3.3306 0.2693
10 Quy định pháp luật thiếu đồng bộ, chồng chéo 0.0793 2.9677 0.2354
11 Chính sách tiền tệ không theo kịp thị trường 0.0846 2.5968 0.2197
12 Sự phát triển của hệ thống công nghệ thông tin 0.0798 2.6694 0.2131
Tổng cộng 1.0000 2.8357
(Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả)
Để đánh giá các yếu tố bên ngoài nhằm nhận diện các cơ hội lẫn thách thức tác động đến hoạt động Ngân hàng, tác giả tiến hành cuộc điều tra, khảo sát trên mẫu
125 cá nhân là cán bộ quản lý và điều hành đang công tác tại Navibank. Với thang
điểm 05, kết quả cuộc khảo sát được thể hiện dưới ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (biểu mẫu khảo sát theo phụ lục 2). Tổng điểm quan trọng 2.84/5.00
(thấp hơn mức trung bình 3.00) cho thấy các chiến lược hiện tại của Navibank đã không phản ứng hiệu quả đối với các yếu tố thuộc môi trường bên ngồi thơng
qua việc chưa tận dụng được các cơ hội cũng chưa hạn chế được các mối đe dọa
từ bên ngồi có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng.
2.3.2 Phân tích mơi trường bên trong
2.3.2.1 Quản lý
Phần lớn thời gian của Ban điều hành là dành để giải quyết các sự vụ cụ thể, các vướng mắc chồng chéo giữa các bộ phận mà thiếu đầu tư cho công tác chiến lược, kế hoạch. Bên cạnh đó, mặc dù đã ban hành các văn bản liên quan đến việc phân
công ủy quyền tại Navibank nhưng việc triển khai thực hiện việc phân công ủy
quyền chưa được quan tâm thực hiện một cách triệt để và nghiêm túc nên việc đầu tư cho công tác xây dựng chiến lược chưa được Ban điều hành quan tâm đúng
mức.
Khả năng phân tích, đánh giá, nhận định và dự báo tình hình kinh tế vĩ mơ cịn
nhiều hạn chế. Do đó, các quyết định điều hành quản trị cũng chỉ dừng lại ở ngắn hạn và mang tính tình thế, đối phó.
Nguồn nhân lực tại Navibank trẻ, năng động, được đào tạo một cách bài bản
nhưng kinh nghiệm thực tiễn và tinh thần làm việc chưa cao.
Bộ máy tổ chức tập trung, chưa phân định rõ trách nhiệm của mỗi bộ phận chuyên môn; kết hợp với sự yếu kém trong việc luân chuyển thông tin dẫn đến sự thiếu
đồng bộ trong việc phối hợp giữa các bộ phận.
Cơng tác quản trị nguồn nhân lực cịn một số bất cập: chưa xây dựng chính sách tuyển dụng; hệ thống đào tạo chưa được tổ chức thường xuyên, bài bản kết hợp
Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
với việc sử dụng giảng viên nội bộ thiếu kỹ năng sư phạm; hệ thống chỉ tiêu đánh giá xếp loại chưa phù hợp, chưa phản ánh chính xác năng lực và hiệu quả của người lao động; chưa thực hiện nghiên cứu, đánh giá mức độ phù hợp của công
việc đối với từng cán bộ nhân viên để có giải pháp khắc phục, bố trí cơng việc
thích hợp;… 2.3.2.2 Marketing
Gần như tồn bộ chiến lược Marketing của Navibank là khơng có hoặc không rõ ràng, được tổ chức một cách manh mún, thiếu hiệu quả. Thật vậy, toàn bộ các
hoạt động Marketing của Navibank như phân khúc thị trường, định vị thương
hiệu, nghiên cứu và cải tiến sản phẩm, chính sách định giá, khuyến mại, quảng
cáo… đều được thực hiện một cách thiếu đầu tư, thường xuyên diễn ra tình trạng “đầu voi, đuôi chuột” gây phản cảm.
Về công tác phát triển sản phẩm và chính sách giá:
Sản phẩm hiện có của Navibank khá đa dạng, phù hợp với định hướng ngân hàng bán lẻ. Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng cơ bản đã đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng. Tuy nhiên, các sản phẩm Navibank đang cung cấp cho khách
hàng chủ yếu là các sản phẩm truyền thống; các sản phẩm cao cấp, hiện đại chưa thực hiện được, chưa có sự khác biệt với các tổ chức khác.
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa được đầu tư và quan tâm đúng
mức. Hiện tại, các sản phẩm mới ban hành chủ yếu đáp ứng nhu cầu tức thời của thị trường, chưa có nghiên cứu một cách nghiêm túc nhu cầu của khách hàng để tạo ra các sản phẩm mới mang tính cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách
hàng; sau khi triển khai sản phẩm mới, chưa thực hiện nghiên cứu đánh giá lại
tính hiệu quả và phù hợp của sản phẩm.
Chưa xây dựng được chính sách giá hồn chỉnh, độc lập, đặc biệt là chính sách giá
đối với các sản phẩm huy động vốn mà chủ yếu theo dõi diễn biến lãi suất trên thị
trường và điểu chỉnh theo, chưa xác định được chính sách giá cho riêng mình.
Việc ban hành các biểu lãi suất huy động, lãi suất cho vay, biểu phí dịch vụ…
hồn tồn dựa vào các đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường nên Navibank thường phản ứng khá chậm chạp trước các thay đổi của môi trường kinh doanh. Hậu quả của sự phản ứng chậm chạp này tất yếu sẽ là mất khách hàng hay kinh doanh thua
lỗ. Mấu chốt của vấn đề nằm ở việc chưa xây dựng được hệ thống thông tin phục vụ cho việc định giá thành sản phẩm. Thật vậy, cho dù theo đuổi chiến lược giá là theo đối thủ dẫn đầu thị trường thì nhà quản trị cũng phải nắm được chi phí thực
cho sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng mình được tạo ra là bao nhiêu để phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Tuy nhiên, xuất phát từ đặc trưng của ngành dịch vụ mà đặc biệt là ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, chi phí đầu vào thường khó được xác định và phân bổ một cách hợp lý, rõ ràng cho các sản phẩm dịch vụ khác
nhau. Đây là điểm yếu chung của các ngân hàng thương mại nói chung chứ không riêng của Navibank.
Kinh nghiệm của chuyên viên bộ phận sản phẩm còn hạn chế, trình độ chun
mơn nghiệp vụ thấp. Về mạng lưới phân phối:
Mạng lưới giao dịch rộng khắp với 91 điểm giao dịch tập trung tại các vùng kinh
tế trọng điểm cho phép Navibank tiếp cận được một lượng lớn khách hàng trên
toàn quốc để giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Tuy vậy, công tác
phát triển mạng lưới hiện nay chỉ dừng lại ở việc thuê mướn địa điểm hoạt động
nhằm tăng số lượng mạng lưới giao dịch, chưa xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới cụ thể trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và tiềm năng phát triển của từng vùng miền trên cả nước.
Định kỳ chưa thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị so với các đối thủ trên địa bàn.
Về chiêu thị:
Navibank đã xây dựng hệ thống nhận dạng thương hiệu nhưng việc ứng dụng
chưa mang lại hiệu quả như mong muốn.
Các phương tiện truyền thông đại chúng được lựa chọn để quảng cáo phù hợp
nhưng tần suất xuất hiện quá ít dẫn đến chưa để lại ấn tượng nơi người tiêu dùng. Sau khi hồn tất chương trình khuyến mãi hay quảng cáo, chưa tổ chức đánh giá,
đo lường hiệu quả của chương trình mang lại.
Chưa chủ động nghiên cứu để đánh giá nhu cầu, mong muốn của khách hàng
nhằm đề suất các chính sách chiêu thị mang lại hiệu quả cao. 2.3.2.3 Tài chính
Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Việc được Ủy ban chứng khoán Nhà nước chấp thuận cho cổ phiếu NVB được
niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội cho thấy Navibank hoạt động
ngày càng hiệu quả và thể hiện tính minh bạch trong các báo cáo tài chính. Tuy vậy, khả năng huy động vốn của Navibank trên thị trường vốn lẫn thị trường tiền tệ trong thời gian qua là khá thấp do giá cổ phiếu NVB liên tục sụt giảm (tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược của Navibank được đánh giá khá cao nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, việc huy động vốn từ các cổ đông chiến lược trong giai đoạn hiện nay gặp nhiều khó khăn).
Các chỉ số an toàn và chỉ số đo lường tính hiệu quả trong hoạt động của Navibank trong những năm qua luôn đảm bảo quy định của Ngân hàng Nhà nước.