STT Các yếu tố Mức độ quan trọng Khả năng phản ứng của NVB Số điểm quan trọng
1 Mơ hình tổ chức mang tính chun mơn hóa 0.0787 2.9878 0.2353 2 Phối hợp, trao đổi thông tin giữa các bộ phận 0.0763 1.9268 0.1470
3 Năng lực quản trị điều hành 0.0852 2.3163 0.1973
4 Nguồn nhân lực trẻ, đào tạo bài bản 0.0784 2.8730 0.2251
5 Tiềm lực tài chính của cổ đông 0.0781 3.1926 0.2493
6 Thị phần trong ngành hoạt động 0.0774 2.2561 0.1746
7 Cổ phiếu được niêm yết, tài chính minh bạch 0.0689 3.2154 0.2215 8 Khả năng tiếp cận vốn trên thị trường 0.0800 2.7886 0.2232
9 Mạng lưới giao dịch 0.0793 2.6382 0.2093
10 Quản lý dữ liệu tập trung 0.0733 3.1167 0.2285
11 Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ 0.0753 3.1626 0.2382
12 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0.0752 2.4431 0.1838
13 Ngân sách dành cho quản trị thương hiệu 0.0738 2.4431 0.1804
Tổng cộng 1.0000 2.7134
(Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả)
Để đánh giá các yếu tố bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của
Ngân hàng, tác giả tiến hành cuộc điều tra, khảo sát trên mẫu 125 cá nhân là cán
bộ quản lý và điều hành đang công tác tại Navibank. Với thang điểm 05, kết quả
cuộc khảo sát được thể hiện dưới ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (biểu mẫu khảo sát theo phụ lục 3). Tổng điểm quan trọng 2.71/5.00 (thấp hơn mức trung
Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
ứng được nhu cầu kinh doanh hiện tại cũng như khai thác chưa hiệu quả các điểm
mạnh sẵn có.
2.4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHTMCP NAM VIỆT
2.4.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh
Phân tích SWOT để xác định các thế mạnh vốn có và các mặt hạn chế trong nội
bộ đồng thời nhận định các cơ hội và những thách thức do môi trường kinh doanh bên ngoài đem lại cho Navibank.
Học tập kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam như NHTMCP Ngoại thương Việt Nam,
NHTMCP Á Châu.
Những yêu cầu đặt ra trong q trình phát triển dịch vụ tài chính ngân hàng giai
đoạn 2013 – 2020 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Các yêu cầu này bao gồm
phát triển công nghệ ngân hàng, quan tâm bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo an toàn
thanh khoản, nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, kiểm sốt chặt chẽ khoản
vay nhằm hạn chế nợ xấu.
2.4.2 Tầm nhìn chiến lược kinh doanh
Gia nhập WTO vào cuối năm 2006, đến nửa đầu năm 2007, Việt Nam đã chính
thức có các ngân hàng 100% vốn nước ngồi hoạt động. Với hình thức đầu tư này, các ngân hàng nước ngồi sẽ được đối xử bình đẳng như đối với các ngân hàng
thương mại trong nước. Cụ thể hơn, họ sẽ được phép mở các điểm giao dịch, chủ
động hơn trong cơng tác tín dụng đồng thời được phép thành lập các công ty con
trực thuộc… Với lợi thế sẵn có của những tập đồn tài chính hàng đầu mạnh về vốn và công nghệ, tiên tiến về phương pháp quản lý, sản phẩm dịch vụ đa dạng và
được sự hỗ trợ của công nghệ thông tin kết hợp với việc được đối xử bình đẳng
trên thị trường Việt Nam, các ngân hàng thương mại nước ngồi chính thức trở thành những đối thủ cạnh tranh hết sức khó chịu đối với ngành ngân hàng Việt
Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Nam Việt nói riêng. Nói như vậy để chúng ta dễ hình dung ra được viễn cảnh lĩnh vực dịch vụ ngân hàng sẽ có nhiều khả
năng bị chi phối hoàn toàn bởi các ngân hàng nước ngoài. Hơn thế nữa, không chỉ gia tăng sức ép lên lĩnh vực dịch vụ mà ngay trên cả lĩnh vực tín dụng mà đặc biệt
là lĩnh vực tài trợ dự án, có nhiều khả năng cũng sẽ chịu sự chi phối của họ. Thật vậy, hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn giao dịch chủ yếu với các ngân hàng thương mại trong nước do các ngân hàng nước ngoài đánh giá thị trường tín dụng Việt Nam khá rủi ro. Tuy vậy, một khi các ngân hàng nước ngồi chỉ cịn phải chịu trách nhiệm hữu hạn đối với số vốn thành lập ở Việt Nam thì hồn tồn có khả năng họ sẽ sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn và thao túng thị trường tín dụng.
Đứng ở góc độ các ngân hàng thương mại Việt Nam, do yếu kém về năng lực
quản lý điều hành , do yếu kém về vốn và công nghệ nên sẽ rất khó nếu họ chấp nhận con đường đối đầu trực tiếp với các ngân hàng thương mại nước ngoài. Sự
lựa chọn hợp lý lúc này là lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường thích hợp và tận dụng các lợi thế sẵn có như mạng lưới kênh phân phối, khả năng am hiểu thị trường trong nước… để khai thác phân khúc này.
Làn sóng sáp nhập, thâu tóm các ngân hàng thương mại đã và đang diễn ra hết sức căng thẳng. Song song với sức ép từ các ngân hàng nước ngoài, sức ép từ các ngân hàng trong nước đặc biệt là sức ép từ các ngân hàng quốc doanh với lịch sử phát triển lâu đời hay nhóm ngân hàng thương mại có quan hệ sở hữu chéo đang
gây rất nhiều khó khăn cho các ngân hàng thương mại có quy mơ vừa và nhỏ. Qua những nhận định trên, tác giả dự kiến rằng đối với NHTMCP Nam Việt, con đường thích hợp để lựa chọn lúc này là xác định phân khúc thị trường bán lẻ và
bằng mọi nỗ lực để trở thành ngân hàng dẫn đầu trong phân khúc này.
2.4.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh
2.4.3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh
Nâng cao năng lực cạnh tranh, khẳng định vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân
hàng nhằm đón đầu và ứng phó với sự thâm nhập ồ ạt từ phía các ngân hàng nước ngồi sau hội nhập.
Chiếm lĩnh thị phần kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng thông qua việc tăng trưởng bền vững về số tuyệt đối lẫn thị phần huy động vốn và tín dụng. Xác định lĩnh vực dịch vụ là mũi nhọn chiến lược cần tập trung đầu tư và có khả năng phát triển độc lập so với các sản phẩm truyền thống là huy động và tín dụng.
Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Tiến hành tái lập ngân hàng bằng cách thay đổi triệt để các quy trình, quy chế
riêng lẻ theo lề thói làm việc cũ và thiết kế hệ thống các quy trình mang tính chuẩn mực và hướng tối đa vào việc phục vụ khách hàng. Thơng qua q trình tái lập này, Navibank sẽ dễ dàng kiểm sốt được tồn bộ hoạt động kinh doanh, giảm thiểu tối đa rủi ro, giảm thiểu chi phí một cách hợp lý và từ đó, khơng ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Kết quả của quá trình tái lập này là giúp
Navibank vững vàng về năng lực cạnh tranh, hoàn toàn chủ động trong việc tham gia tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Lành mạnh hóa tình hình tài chính thơng qua q trình tận thu hồi nợ xấu và lãi treo, tích cực trích lập và sử dụng dự phịng rủi ro để xử lý các khoản nợ khó địi có khả năng mất vốn…
Xây dựng tinh thần, thái độ tích cực làm việc cho toàn thể các cấp Ban lãnh đạo lẫn cán bộ nhân viên trong Navibank bằng giải pháp tài chính kết hợp nhuần nhuyễn với các giải pháp động lực khác.
2.4.3.2 Xác định chiến lược kinh doanh
Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh được lựa chọn là xây dựng NHTMCP Nam Việt trở thành
ngân hàng thương mại bán lẻ chuẩn mực, hiện đại và hàng đầu Việt Nam. Khái niệm
chuẩn mực, hiện đại và hàng đầu được thể hiện qua một số nội dung cụ thể sau: Chuẩn mực:
Đạt tiêu chuẩn ISO 9001 do một tổ chức có uy tín nước ngồi công nhận. Đáp ứng đầy đủ các quy định theo tiêu chuẩn của Hiệp định Basel.
Hiện đại:
95% các giao dịch được quản lý bằng hệ thống ngân hàng cốt lõi (core banking). 30% các giao dịch với khách hàng được thực hiện thông qua hệ thống ngân hàng
điện tử.
Hàng đầu: lọt vào tốp 10 NHTMCP lớn nhất của Việt Nam theo hệ thống xếp
hạng VNR500 (hoặc một hệ thống xếp hạng doanh nghiệp có uy tín). Các nội dung cơ bản của mục tiêu kinh doanh được thể hiện sau: Khách hàng mục tiêu:
Huy động vốn: tập trung vào khách hàng cá nhân với các tiêu chí: Độ tuổi: từ 35 tuổi đến 55 tuổi; Mức thu nhập: trên 6,000 USD/năm; Trình độ: từ đại học trở lên. Cho vay: tập trung vào khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ với các tiêu chí: Quy mơ: tổng tài sản của doanh nghiệp nằm trong khoảng từ 500,000 USD đến
5,000,000 USD; Ngành nghề: sản xuất, xây dựng, cơ khí, phân phối, kho bãi, bán bn, bán lẻ, kinh doanh xuất nhập khẩu, vận tải.
Dịch vụ: khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Dịch vụ và sản phẩm chính: các sản phẩm liên quan đến huy động vốn, cho vay,
dịch vụ phục vụ cho khách hàng mục tiêu đã xác định.
Thị trường mục tiêu: TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phịng, Đà Nẵng, Cần Thơ,
các khu công nghiệp, khu công nghệ cao Giá trị cốt lõi:
Đối với cổ đông: là một doanh nghiệp cổ phần, Navibank cam kết không ngừng
nỗ lực tối ưu hóa lợi nhuận cho các cổ đông trên cơ sở hoạt động kinh doanh ổn định và bền vững.
Đối với khách hàng: là nhà cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng, Navibank cam
kết ln là điểm tựa tài chính mang lại sự thành công cho khách hàng.
Đối với cán bộ nhân viên: là một gia đình lớn, Navibank cam kết mang lại cho các
thành viên trong gia đình thu nhập cao, điều kiện học tập và cơ hội thăng tiến.
Đối với cộng đồng: là thành viên tích cực của cộng đồng, Navibank cam kết tham
gia các hoạt động mang tính xã hội, các chương trình từ thiện nhằm xây dựng một cộng đồng văn minh, tiến bộ.
Xác định chiến lược kinh doanh