Chiến lược (1) Chiến lược (2) Chiến lược (3) Chiến lược (4) STT Các yếu tố
Phân
loại Đánh
giá Tích số Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số
Mơ hình tổ chức mang tính chuyên
mơn hóa 2.99 4.82 14.40 7.18 21.46 7.00 20.91 5.64 16.84
Phối hợp, trao đổi thông tin giữa các
bộ phận 1.93 4.64 8.93 5.73 11.04 6.18 11.91 4.91 9.46
Năng lực quản trị điều hành 2.32 5.00 11.58 6.73 15.58 6.64 15.37 5.64 13.06 Nguồn nhân lực trẻ, đào tạo bài bản 2.87 4.64 13.32 5.09 14.63 5.36 15.41 4.73 13.58 Tiềm lực tài chính của cổ đơng 3.19 4.45 14.22 4.73 15.09 4.64 14.80 5.00 15.96 Thị phần trong ngành hoạt động 2.26 3.09 6.97 4.64 10.46 4.82 10.87 4.00 9.02 Cổ phiếu được niêm yết, tài chính
minh bạch 3.22 4.55 14.62 4.91 15.78 4.27 13.74 4.91 15.78
Khả năng tiếp cận vốn trên thị
trường 2.79 4.00 11.15 5.18 14.45 4.91 13.69 4.82 13.44 Mạng lưới giao dịch 2.64 4.82 12.71 7.00 18.47 6.64 17.51 5.27 13.91 C ác y ế u t ố b ên tr on g
Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ 3.16 5.27 16.68 5.91 18.69 5.64 17.83 5.18 16.39 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 2.44 4.64 11.33 5.45 13.33 5.73 13.99 4.91 11.99 Ngân sách dành cho quản trị thương
hiệu 2.44 4.00 9.77 4.73 11.55 4.64 11.33 4.18 10.22
Tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao 3.19 5.18 16.51 7.27 23.17 6.91 22.01 6.00 19.11 Các chính sách kích thích kinh tế
của chính phủ vào các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất khẩu 2.99 4.55 13.60 6.91 20.67 6.73 20.13 5.55 16.59 Trình độ dân trí phát triển, thu nhập
người dân được cải thiện, tỷ lệ sử dụng dịch vụ ngân hàng thấp và thói quen sử dụng tiền mặt của người tiêu dùng Việt Nam
2.83 4.00 11.32 7.00 19.81 7.18 20.33 5.91 16.73
Ngân hàng ngoại chưa hiểu biết văn
hóa tiêu dùng của người Việt 2.86 4.27 12.22 6.09 17.41 6.18 17.67 5.45 15.59 Tác động mạnh của thị trường tài
chính thế giới 2.60 4.18 10.89 5.27 13.73 5.45 14.21 4.45 11.60 Sức ép nâng cao năng lực cạnh tranh
về vốn, công nghệ, khả năng quản
trị, chuẩn mực quốc tế 2.92 4.64 13.54 5.82 16.99 5.82 16.99 5.00 14.60 Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng
ngoại 2.74 4.82 13.19 6.73 18.42 6.36 17.42 5.55 15.18
Áp lực cạnh tranh từ các kênh đầu tư
khác 2.89 5.18 14.96 6.18 17.85 6.36 18.37 4.73 13.65
Mơi trường chính trị Việt Nam ổn
định 3.33 5.18 17.26 5.91 19.68 5.73 19.08 5.64 18.77 Quy định pháp luật thiếu đồng bộ,
chồng chéo 2.97 5.00 14.84 5.09 15.11 5.36 15.92 5.09 15.11
Chính sách tiền tệ khơng theo kịp thị
trường 2.60 4.55 11.80 4.91 12.75 5.09 13.22 4.45 11.57
Sự phát triển của hệ thống công
nghệ thông tin 2.67 5.64 15.05 5.64 15.05 6.45 17.23 5.45 14.56 C ác y ế u t ố b ên n go ài
Hiện tượng chảy máu chất xám 2.25 4.73 10.64 5.55 12.48 5.36 12.07 4.91 11.05
Tổng 339 424 422 372
(Nguồn: điều tra của tác giả)
Như vậy, Chiến lược (2) và Chiến lược (3) là hai chiến lược được lựa chọn do có tổng điểm hấp dẫn cao nhất. Qua phân tích ma trận QSPM, chiến lược được người viết đề nghị Navibank là một chiến lược tổng hợp. Theo đó, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm được phối hợp tổ chức thực hiện nhằm
hỗ trợ đánh bóng thương hiệu đồng thời tạo nên lợi thế cạnh tranh vững chắc
thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo hướng dị biệt hóa.
2.4.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược
Trong giai đoạn này, điều hành chính sách tiền tệ và hoạt động ngân hàng vẫn cịn những khó khăn, thách thức cần được tiếp tục quan tâm xử lý, như lạm phát mặc dù đã được kiềm chế ở mức thấp nhưng vẫn có nguy cơ tăng trở lại, hoạt động sản xuất – kinh doanh đã có chuyển biến tích cực nhưng vẫn cịn khó khăn do sức cầu trong và ngồi nước yếu, hàng tồn kho còn ở mức cao, tăng trưởng tín dụng ngân hàng thấp, nợ xấu ngân hàng ở mức cao… Theo tinh thần của Ngân hàng Nhà
nước Việt Nam, hoạt động NHTM trong giai đoạn này cần đảm bảo an toàn thanh khoản, hạn chế nợ xấu và tiếp tục hỗ trợ lãi suất cho vay đến các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất kinh doanh, các ngân hàng cần hỗ trợ để thúc đẩy sự phát triển trở lại của nền kinh tế. Ngoài ra, vấn đề tái cấu trúc ngân hàng dự kiến tiếp tục
được Ngân hàng Nhà nước ráo riết xem xét và triển khai nhằm lành mạnh hóa và
nâng cao vị thế hoạt động, phát triển hệ thống ngân hàng. Do vậy, trong giai đoạn này, điều cần thiết Navibank phải làm là đảm bảo khả năng thanh khoản và khả năng hoạt động ổn định nhằm khẳng định khả năng đứng vững trước những biến đổi, khó khăn khó lường của mơi trường hoạt động kinh doanh. Cơng việc cụ thể
của giai đoạn này có thể được sơ lược như sau: Chiến lược thâm nhập thị trường:
Tập trung củng cố lại hệ thống mạng lưới các điểm giao dịch hiện có bằng việc
nâng cấp cơ sở hạ tầng các điểm giao dịch hoạt động ổn định, mang lại hiệu quả
cao. Đối với những điểm giao dịch hoạt động không hiệu quả, Navibank nên tính
tốn, cân nhắc việc di dời đến một địa điểm khác thuận lợi hơn hoặc cắt bớt (nếu
thấy cần thiết).
Lành mạnh hố tình hình tài chính để tạo tiềm lực về tài chính cho chiến lược
thâm nhập thị trường trong các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, Navibank sẽ
hạn chế cho vay và giải ngân các dự án lớn của các doanh nghiệp đồng thời có kế hoạch tận thu hồi các khoản nợ xấu, nợ đã xử lý ngoại bảng… thông qua việc phát mãi tài sản thế chấp hoặc sử dụng dự phòng rủi ro để xử lý. Mục tiêu của công tác này là đảm bảo tỷ lệ nợ xấu theo quy định, đảm bảo an toàn thanh khoản cho
Ngân hàng.
Song song với kế hoạch củng cố lại hệ thống mạng lưới là việc sắp xếp, tổ chức nhân sự theo hướng đảm bảo khả năng phát huy sáng tạo và chủ động trong công
Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
việc đối với từng mỗi cá nhân, gắn quyền lợi cá nhân với hiệu quả kinh doanh của chính họ.
Chiến lược phát triển sản phẩm:
Củng cố và hoàn thiện bộ phận nghiên cứu phát triển bằng cách tách hẳn bộ phận Marketing ra khỏi Phòng Kế hoạch – Tiếp thị để thành lập Phòng Marketing độc lập. Chức năng của Phòng này là hoạch định chính sách Marketing – mix mà
trong đó, cơng tác nghiên cứu phát triển sản phẩm được xem là trọng tâm hàng đầu.
Hoàn thiện, cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có theo hướng ứng dụng công
nghệ thông tin để gia tăng tính chính xác, an tồn, nhanh chóng và tiện ích tối đa cho người sử dụng. Bên cạnh đó, Navibank nên quan tâm đầu tư nâng cấp các
dịch vụ ngân hàng điện tử như Mobilebanking, Internetbanking, Phonebanking,... trong đó chú trọng nghiên cứu bổ sung chức năng thanh toán cho các dịch vụ này. Nghiên cứu cải tiến quy trình, quy chế giao dịch hiện có nhằm một mặt rút ngắn thời gian thao tác xử lý giao dịch để phục vụ khách hàng tốt hơn, mặt khác hạn
chế đến mức thấp nhất các rủi ro phát sinh trong quá trình thao tác do quy trình chưa hợp lý.
Giai đoạn 2 (2015 – 2017)
Giai đoạn này đã thực hiện gần xong “Đề án tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín
dụng giai đoạn 2011 – 2015” theo Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/3/2012
của Thủ tướng Chính phủ và các chính sách điều hành tiền tệ của Chính phủ và
Ngân hàng Nhà nước cũng đã phát huy tác dụng trong việc thúc đẩy nền kinh tế
phát triển, vượt qua thời kỳ khó khăn, đình trệ. Đây là giai đoạn thích hợp để
Navibank bứt phá về năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng
trưởng. Các công việc trong giai đoạn này bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường:
Đẩy mạnh mở rộng các điểm giao dịch tập trung tại các địa bàn có tốc độ tăng
trưởng cao và phù hợp với định hướng khách hàng mục tiêu đã lựa chọn trên cơ
sở chủ động thực hiện khảo sát, nghiên cứu thị trường một cách bài bản, kỹ lưỡng nhằm nâng cao hiệu quả của các điểm giao dịch. Mạng lưới chi nhánh của
Navibank được phát triển trên một số địa bàn bao gồm: (i) các trọng điểm kinh tế: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Vũng Tàu, Cần Thơ,
Bình Định, Lâm Đồng, Đak Lak; (ii) một số địa phương và khu cơng nghiệp đang có tốc độ phát triển nhanh, q trình cơng nghiệp hóa diễn ra mạnh mẽ như: Bắc
Ninh, Hải Dương, Quảng Trị, Bình Dương, Đồng Nai, Long An; (iii) một số địa phương liên tục đứng trong nhóm đầu về năng lực cạnh tranh địa phương của cả
nước như: Vĩnh Phúc, Nam Định, Ninh Bình, Nghệ An, Quảng Bình, Quảng
Nam, Đak Lak....
Bảng 2.12: Kế hoạch phát triển mới mạng lưới giai đoạn 2015 – 2017
Điểm giao dịch STT Địa bàn Chi nhánh PGD Thời gian triển khai 1 Thành phố Hồ Chí Minh 2 6 2 Hà Nội 1 5 3 Đà Nẵng 1 4 06 tháng đầu năm 2015 4 Vũng Tàu 1 3 5 Cần Thơ 1 3 Quý 3/2015 6 Đồng Nai 1 2 7 Long An 1 2 Quý 4/2015 8 Bình Dương 1 2 9 Vĩnh Phúc 1 1 Quý 1/2016 10 Hải Dương 1 1 11 Nam Định 1 2 Quý 2/2016 12 Khánh Hòa 1 2
13 Gia Lai 1 1 Quý 3/2016
14 Đắc Lắc 1 2 15 Bình Thuận 1 1 Quý 4/2016 16 Lâm Đồng 1 2 17 Bình Phước 1 1 Quý 1/2017 18 Nghệ An 1 1 19 Quảng Bình 1 1 Quý 2/2017 20 Quảng Trị 1 1
21 Quảng Nam 1 1 Quý 3/2017
22 Bình Định 1 1
23 Ninh Bình 1 1 Quý 4/2017
Đẩy mạnh hoạt động quảng bá, quảng cáo, thông tin tuyên truyền; thiết kế và tung
ra các chương trình khuyến mại hấp dẫn dành cho các đối tượng khách hàng mục tiêu nhằm mục đích khẳng định thương hiệu, củng cố và gia tăng thị phần, quảng
Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
bá thương hiệu Navibank ngày càng sâu rộng, thân thuộc và gắn với giá trị cuộc sống của khách hàng.
Theo đó, ngân sách dành cho các hoạt động chiêu thị hàng năm dự kiến chiếm
khoảng 20% tổng chi phí quản lý và cơng vụ (tương đương với khoảng 4% tổng chi phí của Navibank).
Chiến lược phát triển sản phẩm:
Bên cạnh việc rà sốt, đánh giá lại tính hiệu quả của những sản phẩm đã triển
khai, nhằm hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm dịch vụ, Ngân hàng sẽ tập trung công tác nghiên cứu, đánh giá nhu cầu của khách hàng trên tồn hệ thống từ đó
thiết kế các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Đồng thời,
Ngân hàng sẽ triển khai nghiên cứu những sản phẩm dịch vụ cao cấp liên quan
đến nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ (các sản phẩm tài chính phái sinh) và thanh tốn
quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, gia tăng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ.
Yếu tố công nghệ vẫn được xem là mũi nhọn mang tính quyết định để thực hiện
chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ cao cấp của Ngân hàng. Qua đó, các sản phẩm dịch vụ được thiết kế sẽ mang tính chính xác, bảo mật và an tồn cao đi kèm với tính thuận tiện, nhanh chóng trong q trình giao dịch trên cơ sở tồn bộ các thao tác nghiệp vụ đều được xử lý tự động. Dự kiến triển khai một số sản
phẩm chủ yếu của Ngân hàng trong giai đoạn 2015 – 2017:
Bảng 2.13: Kế hoạch phát triển sản phẩm giai đoạn 2015 – 2017
Sản phẩm Điều kiện thiết lập Thời gian triển khai
Thiết kế sản phẩm Tháng 01/2015
Xây dựng chương trình quản lý Tháng 03/2015
Thử nghiệm sản phẩm trong nội bộ Ngân hàng Tháng 03/2015
Quảng bá sản phẩm Tháng 05/2015
Dịch vụ quản lý tài
khoản tập trung
Triển khai sản phẩm đến khách hàng trên toàn quốc Tháng 06/2015
Thiết kế sản phẩm Tháng 07/2015
Xây dựng chương trình quản lý Tháng 09/2015
Dịch vụ đại
lý bảo hiểm
Quảng bá sản phẩm Tháng 10/2015 Triển khai sản phẩm đến khách hàng trên toàn quốc Tháng 12/2015
Thiết kế sản phẩm Tháng 01/2016
Xây dựng chương trình quản lý Tháng 03/2016
Thử nghiệm sản phẩm trong nội bộ Ngân hàng Tháng 04/2016
Quảng bá sản phẩm Tháng 05/2016
Tiền gửi
đầu tư trực
tuyến
Triển khai sản phẩm đến khách hàng trên toàn quốc Tháng 06/2016
Thiết kế sản phẩm Tháng 07/2016
Xin phép cơ quan chức năng Tháng 09/2016
Xây dựng chương trình quản lý Tháng 09/2016
Thử nghiệm sản phẩm trong nội bộ Ngân hàng Tháng 10/2016
Quảng bá sản phẩm Tháng 11/2016
Hoán đổi tiền tệ, hoán đổi lãi
suất
Triển khai sản phẩm đến khách hàng trên toàn quốc Tháng 12/2016
Thiết kế sản phẩm Tháng 01/2017
Xin phép cơ quan chức năng Tháng 03/2017
Xây dựng chương trình quản lý Tháng 03/2017
Thử nghiệm sản phẩm trong nội bộ Ngân hàng Tháng 04/2017
Quảng bá sản phẩm Tháng 05/2017
Quyền chọn ngoại tệ
Triển khai sản phẩm đến khách hàng trên toàn quốc Tháng 06/2017
Thiết kế sản phẩm Tháng 07/2017
Xây dựng chương trình quản lý Tháng 09/2017
Thử nghiệm sản phẩm trong nội bộ Ngân hàng Tháng 09/2017
Quảng bá sản phẩm Tháng 10/2017
Bao thanh toán trong nước, xuất
khẩu
Triển khai sản phẩm đến khách hàng trên toàn quốc Tháng 12/2017
Giai đoạn 3 (2018 – 2020)
Đây là giai đoạn các NHTM trong từng mỗi phân khúc sẽ cạnh tranh xác định thị
phần riêng cho mình. Giai đoạn này các NHTM trong nước phải tăng cường hơn
nữa về vốn, công nghệ, và kinh nghiệm quản lý để cạnh tranh không chỉ với các ngân hàng trong nước mà với các ngân hàng nước ngồi trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế đã sâu rộng. Các công việc trong giai đoạn này bao gồm:
Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1 Chiến lược thâm nhập thị trường:
Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, tuyên truyền nhằm mục đích khẳng định thương hiệu tại thị trường bán lẻ.
Nếu như ở giai đoạn trước, Navibank tập trung phát triển mạng lưới nhằm mục đích dành chỗ mà chưa chú trọng đến chất lượng hoạt động của các điểm giao
dịch thì ở giai đoạn này, Navibank sẽ dốc toàn lực để kiểm soát và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng mỗi điểm giao dịch đã được triển khai.
Tập trung đầu tư phát triển kênh phân phối điện tử trên cơ sở nâng cấp hệ thống
Mobile banking, Intenet banking và Phone banking hiện hành. Cụ thể, đến hết
năm 2017, toàn bộ các mảng nghiệp vụ của Navibank sẽ được thực hiện trên
Mobile banking, Intenet banking và Phone banking. Chiến lược phát triển sản phẩm:
Khẳng định rõ ràng sự khác biệt về chất lượng dịch vụ của Navibank so với các
NHTM khác.
Tập trung xây dựng một hoặc một vài sản phẩm và dịch vụ phi tín dụng tiêu biểu
để phát triển thành biểu tượng và thương hiệu của Navibank. Với việc triển khai
các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng này, Navibank sẽ giảm dần sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng, từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo nguồn thu phi tín dụng cho Ngân hàng.
Bảng 2.14: Định hướng các chỉ tiêu cơ bản của Navibank đến năm 2020
Đơn vị tính: triệu VND, điểm giao dịch
Chỉ tiêu 2012 2014 2017 2020 Tổng tài sản 21,834,497 32,000,000 50,000,000 120,000,000 Huy động vốn từ cá nhân và tổ chức kinh tế 17,078,559 20,000,000 40,000,000 100,000,000 Thị phần huy động vốn 0.50% 1% 2% 3.5% Dư nợ tín dụng 12,885,655 18,000,000 35,000,000 90,000,000 Thị phần tín dụng 0.50% 1% 2% 4% Tỷ lệ nợ xấu 4.00% 3.00% 3.00% 3.00% Vốn điều lệ 3,010,216 5,000,000 8,000,000 10,000,000 Lợi nhuận trước thuế 110,424 300,000 700,000 1,200,000