nghiệp
Ra đời từ năm 1996, Bảng cân bằng điểm được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất đến quản lý kinh tế của thế kỉ 20. Bảng cân bằng điểm đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan Nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. “Tại hội thảo “Bảng cân bằng điểm cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia Bảng cân bằng điểm được Viện Bảng cân bằng điểm quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng Bảng cân bằng điểm với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng Bảng cân bằng điểm đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những cơng ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp khơng áp dụng Bảng cân bằng điểm “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Ở Việt Nam, Bảng cân bằng điểm ngày càng phổ biến như là một công cụ quản lý hữu hiệu và cũng đã có nhiều tổ chức áp dụng. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mơ hình Bảng cân bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình”1.Một số tập đồn tên tuổi đang áp dụng hiệu quả mơ hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng, P&G,Vietinbank,… Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản lý, một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu, nhưng việc xây dựng và ứng dụng Bảng cân bằng điểm vào doanh nghiệp không hề đơn giản. Dưới đây là một số kinh nghiệm triển khai Bảng cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam.
Sự hiểu biết, quyết tâm của người lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp
1 http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7042-doanh-
nghiep-ap-dung-the-diem-can-bang-balanced-scoredcard-bsc-cho-hieu-qua-cao- hon.html
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành cơng của Bảng cân bằng điểm. Việc triển khai Bảng cân bằng điểm liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Các nhà quản lý có xu hướng xem áp dụng Bảng cân bằng điểm không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ, là ưu tiên thứ yếu sau công việc, nên trong trường hợp này gần như chắc chắn rằng vận dụng Bảng cân bằng điểm sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy thực hiện. Khơng ít doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ triển khai Bảng cân bằng điểm mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng. Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết Bảng cân bằng điểm, lợi ích của Bảng cân bằng điểm, hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về Bảng cân bằng điểm, lợi ích của Bảng cân bằng điểm, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm cơng tác biết, triển khai là đủ.
“Theo Bà Trần Như Thiên My, Trưởng Ban Tài chính Kế hoạch Đầu tư của Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Miền Trung (Seaprodex Danang), rào cản lớn nhất khi triển khai Bảng cân bằng điểm của cơng ty chính là sự nhận thức và sự thấu hiểu của Ban Lãnh đạo về Bảng cân bằng điểm cùng tác dụng của nó. Họ là người trực tiếp lãnh đạo toàn thể doanh nghiệp trong tiến trình thay đổi để ứng dụng Bảng cân bằng điểm, nên họ không thể giao cho người khác thực hiện hay chỉ “hô hào suông”. Một khi Ban Lãnh đạo đã “thông” và quyết tâm làm Bảng cân bằng điểm, nghĩa là rào cản lớn nhất đã được vượt qua”2. Bên cạnh sự thơng hiểu, lợi ích, cách áp dụng Bảng cân bằng điểm và sự quyết tâm của Ban lãnh đạo, mỗi nhân viên phải hiểu được và thực hiện nó triệt để.
Xây dựng Bảng cân bằng điểm bắt đầu từ chiến lược
Bảng cân bằng điểm là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của doanh
2 http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7042-doanh-nghiep-
nghiệp với chiến lược nên sẽ khơng có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai Bảng cân bằng điểm mà lại khơng có chiến lược kinh doanh. Khi có chiến lược kinh doanh rõ ràng, các chỉ tiêu sẽ đảm bảo được sự nhất quán, gắn kết với mục tiêu doanh nghiệp trên cơ sở đó đánh giá đúng đắn thành quả hoạt động doanh nghiệp trong thực thi, trong từng giai đoạn của chiến lược kinh doanh.
Phát triển chỉ tiêu phải có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp
Phát triển một số ít các chỉ tiêu, chỉ số đo lường thành quả hoạt động nhưng tối quan trọng, là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian, sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu, hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường và đánh giá thể hiện trên Bảng cân bằng điểm tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu đo lường, đánh giá phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, khơng bị bó buộc hay bị che lấp bởi những gì doanh nghiệp đang có.
Truyền thông về Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm cần được truyền đạt thơng suốt tồn bộ doanh nghiệp, để mỗi cá nhân hiểu được và hướng hành động của mình theo một mục tiêu chung, giải quyết được các xung đột giữa các bộ phận. “Ơng Chế Đình Ngun, Chun viên Kiểm sốt nội bộ, Cơng ty Cổ phần Bao bì nhựa Tân Tiến, đơn vị đang thực hiện Bảng cân bằng điểm cho biết, “việc chuyển mong muốn thực hiện Bảng cân bằng điểm với tư duy chiến lược tổng thể từ cấp lãnh đạo cao nhất xuống các nhà quản lý cấp trung có thể gặp nhiều khó khăn”. Câu hỏi mà họ thường đưa ra là: “Tại sao tơi phải dùng Bảng cân bằng điểm?”; “Khơng có chiến lược tơi vẫn làm được!”… Trước khi triển khai Bảng cân bằng điểm, các quản lý cấp trung ít quan tâm tới chiến lược, họ đã quen với việc nhận mục tiêu (phương pháp MBO -
Management By Objectives) từ cấp lãnh đạo. Khi các bộ phận chỉ quan tâm tới việc hoàn thành mục tiêu cho bộ phận của mình, thì xung đột xảy ra giữa các bên liên quan và đôi khi gây nên đổ vỡ mục tiêu”3 .
Tại Seaprodex Danang, truyền thông về Bảng cân bằng điểm được tổ chức thông qua các hội thảo nội bộ hàng năm, có sự điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Phương pháp truyền đạt rất quan trọng: tùy đối tượng, tình huống khác nhau để có ngơn ngữ và cách tiếp cận khác nhau. Đây là một kinh nghiệm quan trọng trong việc triển khai Bảng cân bằng điểm.
Xây dựng hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công Bảng cân bằng điểm. Các doanh nghiệp áp dụng thành công Bảng cân bằng điểm đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với Bảng cân bằng điểm. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong Bảng cân bằng điểm. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất cơng việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ này sẽ lớn hơn.
Giám sát thước đo thường xuyên
Để hệ thống chỉ tiêu đo lường kết quả, hiệu quả hoạt động khơng chỉ là giấy tờ thì việc theo dõi, ghi nhận kết quả của nó có vai trị quan trọng khơng kém. Hệ thống chỉ tiêu được thiết kế tốt, đo lường đầy đủ, chính xác và kịp thời sẽ cung cấp những thông tin quan trọng cho nhà quản lý giám sát thực thi mục tiêu, chiến lược.
3 http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7042-doanh-
nghiep-ap-dung-the-diem-can-bang-balanced-scoredcard-bsc-cho-hieu-qua-cao- hon.html
Theo bà My, đôi khi việc đánh giá thường xuyên bị quên mất do bị công việc hàng ngày cuốn đi. Do vậy, phải luôn theo dõi, nhắc nhở đánh giá, luôn phải đối chiếu lý thuyết và thực tế, suy ngẫm từng trường hợp gặp phải và cần kiên trì vượt qua những “rào cản” về tâm lý, khối lượng công việc.
Kết luận chương 1
Trong chương 1, tác giả đã khái quát cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm. Hệ thống lý thuyết về Bảng cân bằng điểm rất rộng nhưng tác giả đã cố gắng làm rõ khái niệm, ý nghĩa và vai trò ứng dụng Bảng cân bằng điểm trên phương diện là thước đo đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp. Tác giả đã khái quát rõ ứng dụng Bảng cân bằng điểm vào đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp qua mục tiêu của các khía cạnh Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, nhân lực bằng các chỉ tiêu đo lường cụ thể. Các mục tiêu, thước đo luôn được kết nối với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Chương 1 là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng vận dụng Bảng cân bằng điểm tại công ty FAST và đưa ra những nhận xét, đánh giá về tình hình vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trong chương 2.
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY