Sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ ngành luôn mang lại cho công ty những thách thức lớn. Vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động là cần thiết, bởi nó mang lại cho nhà đạo cơng ty một cái nhìn bao quát về thực trạng hoạt động một cách tồn diện từ đó thấy được tình hình thực thi chiến lược đang như thế nào, cơng ty có đang đi đúng hướng khơng? Từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn để dẫn dắt công ty đi đến thành công, đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
Tuy nhiên, để vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động thành cơng thì FAST cần làm những gì? Theo tác giả, FAST cần hướng đến giải quyết các vấn đề sau:
- Để triển khai BSC thành cơng thì điều đầu tiên là phải được sự ủng hộ tuyệt đối của Ban giám đốc công ty. Bởi hơn ai hết, họ là các nhà lãnh đạo, người đề ra chiến lược và là người có quyền quyết định. Bên cạnh đó là sự quyết tâm chung sức xây dựng công ty cùng phát triển, sự hiểu biết về vai trị của mình trong sự thành cơng của cơng ty của tồn nhân viên, để từ đó định hướng nhận thức, định hướng các hoạt động hằng ngày theo chiến lược của công ty.
- Cần có chiến lược, mục tiêu rõ ràng: thẻ điểm là công cụ diễn giải và truyền đạt chiến lược, mục tiêu bằng các thước đo cụ thể, do đó khơng thể đo lường mà khơng có chiến lược, mục tiêu rõ ràng. Công ty phải xác định rõ chiến lược ngắn hạn, dài hạn và hiểu rõ chiến lược, trong mỗi thời kỳ có sự ưu tiên chiến lược phù hợp. Để từ đó xây dựng được các thước đo đo lường phù hợp.
- Xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện: cần xây dựng hệ thống thước đo đo lường trên cả 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Nhân lực.
- Thước đo sử dụng đảm bảo tính linh hoạt, phản ánh được chiến lược, thay đổi theo sự ưu tiên chiến lược trong mỗi thời kỳ. Các thước đo cần được đo lường một cách khách quan. Sử dụng kết hợp thước đo kết quả và thước đo hiệu quả, thước đo phi tài chính với thước đo tài chính. Bên cạnh đó, cần đặt mục tiêu cho các thước đo, đo lường các chỉ tiêu một cách cụ thể trong từng kỳ. Từ những kết quả thực tế, so sánh với những kỳ vọng, mục tiêu đặt ra để thấy được mức độ thực hiện chiến lược của công ty đang như thế nào.
- Duy trì việc đánh giá thành quả hoạt động thường xuyên : thông qua hoạt động giám sát thước đo thường xuyên, việc này cho thấy tình trạng hoạt động của cơng ty đang như thế nào, đảm bảo công ty đang đi đúng hướng theo chiến lược đề ra.
- Truyền bá những kết quả đo lường được cho toàn công ty, để các nhân viên cùng biết họ đã đạt được thành quả gì, họ đã làm được những gì cho cơng ty. Điều này cũng giống như là hành động cơng nhận những nỗ lực của tồn công ty trong thời gian qua và sẽ tạo ra sự hứng khởi khi làm việc cho nhân viên tồn cơng ty, hướng hoạt động của họ theo định hướng chiến lược đề ra.
3.2 Hoàn thiện vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị
Chiến lược, mục tiêu của công ty được công bố rộng rãi trong công ty trên diễn đàn nội bộ, thực chất là các chiến lược trong dài hạn. Có thể do tính bảo mật nên các chiến lược kinh doanh ngắn hạn, nếu có,chỉ cơng bố giới hạn trong một số ít các nhà quản lý cấp cao.
Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản là: Chiến lược sản phẩm khác biệt và chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi
phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
Với đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh phần mềm, đặc điểm cơng ty, sản phẩm, có thể xác định chiến lược cạnh tranh của công ty là: Chiến lược sản phẩm khác biệt. Với chiến lược này, công ty cung cấp những chương trình phần mềm có những tính năng nổi trội, nhiều tiện ích, đặc biệt phù hợp với đặc thù kinh doanh của từng khách hàng.
Chiến lược sản phẩm khác biệt có hai mục tiêu quan trọng: Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng và tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất, trong đó mục tiêu tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng, đặc biệt là yếu tố giá, là chủ yếu.
Cuối mỗi kỳ, người kế toán quản trị cần thực hiện các kỹ thuật phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận hoạt động, đánh giá sự thành công của chiến lược cạnh tranh trong kỳ.
Đối với việc diễn giải chiến lược thành các thước đo cụ thể:
- Dịch vụ chu đáo được thể hiện rõ nhất qua những đánh giá của khách
hàng về chất lượng dịch vụ thông qua các mục tiêu, thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát về sản phẩm và dịch vụ, và những mục tiêu, thước đo về chất lượng dịch vụ.
- Thông minh hơn: được thể hiện qua chất lượng của các phương án tư vấn
cho khách hàng khi triển khai chương trình hoặc trong q trình bảo hành. Thơng minh hơn trong các tiện ích, tính năng mới của chương trình. Vì vậy, chiến lược thơng minh hơn có thể được đo lường bằng các mục tiêu, thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát về chất lượng sản phẩm dịch vụ và những mục tiêu, thước đo về chất lượng, sự cải tiến của sản phẩm, dịch vụ.
Vấn đề đặt ra là làm sao để đo lường loại thước đo về mức độ hài lịng đó một cách khách quan nhằm mang lại nguồn thơng tin hữu ích, tin cậy nhất.
Các cuộc họp quản lý thường kỳ nên lấy Bảng cân bằng điểm làm trọng tâm. Nội dung cuộc họp nên xoay quanh các vấn đề:
Đánh giá sự phù hợp: Các vấn đề cần liên tục đưa ra thảo luận, phân tích và
đánh giá lại là các thành phần cốt lõi của bảng điểm: Mục tiêu, thước đo, hành động và các chỉ tiêu.
Bàn bạc phương án thực hiện: Bàn bạc các phương án cần phối hợp chặt chẽ
giữa các bộ phận chức năng, các phương án cần ưu tiên cấp ngân sách…
Nhận định tình hình: Phải cập nhật thơng tin về tình hình thị trường, chính sách
vĩ mơ, xu hướng khách hàng, công nghệ mới xuất hiện và các đối thủ cạnh tranh.