Hoàn thiện mối quan hệ giữa các khía cạnh trong áp dụng BSC

3.2.2 Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường các khía cạnh trong vận dụng BSC

3.2.2.5 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các khía cạnh trong áp dụng BSC

Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm của FAST cũng liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Để đạt được chiến lược, FAST định hướng xuất phát từ nội lực: phát huy năng lực của nhân viên để cải thiện những quy trình nội bộ trên các quá trình đổi mới, hoạt động, dịch vụ bảo hành nhằm tạo ra những sản phẩm mới có chất lượng cao, bắt kịp tiến bộ của khoa học công nghệ, rút ngắn thời gian triển khai hợp đồng, nâng cao chất lượng sản phẩm và các phương án tư vấn cho khách hàng, thực hiện dịch vụ bảo hành chu đáo, tận tình nhanh chóng để từ đó

phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao độ hài lòng khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của cơng ty. Khách hàng hài lịng đồng nghĩa công ty đạt được chiến lược là đối tác lâu dài, tin cậy của khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và từ đó đạt được mục tiêu tài chính: tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận.

Các thước đo cũng quan hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả. Nếu nhân viên được đào tạo tốt, năng lực nhân viên được nâng cao về các kỹ năng làm việc, cũng như những hiểu biết sâu sắc về những phần mềm chuẩn. Họ sẽ đưa ra những phương án tư vấn cho khách hàng khả thi và thông minh, thời gian triển khai hợp đồng sẽ được rút ngắn, phục vụ khách hàng tốt hơn. Khách hàng hài lòng hơn với chất lượng của sản phẩm, có niềm tin vào trình độ của đội ngũ nhân viên của cơng ty. Họ sẽ nhận thấy rằng, FAST xứng đáng là một đối tác đáng tin cậy với chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, sự thân thiện nhiệt tình của nhân viên. Đó sẽ là các nhân tố để giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới. Doanh thu có được từ khách hàng cũ và khách hàng mới sẽ đạt được các mục tiêu tài chính, quyết định sự thành cơng chiến lược tài chính: tăng trưởng doanh thu. Mục tiêu tài chính ln là đích để tồn cơng ty hướng tới. Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo được minh họa bằng Sơ đồ 3.2: Mối quan hệ giữa các thước đo.

Trên cơ sở mối quan hệ trên, Thẻ cân bằng điểm của công ty được điều chỉnh chi tiết như Bảng 3.1: Thẻ cân bằng điểm của công ty FAST.

Trong đó:

- % chênh lệch: được tính bằng cơng thức:

% chênh lệch = Thực tế - Kế hoạch

x 100% Kế hoạch

- Điểm: là cách đánh giá kết quả thực hiện được căn cứ vào % chênh lệch.

Với những biến động có lợi- thực tế vượt kế hoạch đề ra: thì số điểm là 10. Với những biến động bất lợi- thực tế thấp hơn kế hoạch thì tác giả đề xuất thang

% chênh lệch Điểm 0% 10 0% - 10% 9 10% - 20% 8 20% - 30% 7 30% - 40% 6 40% - 50% 5 50% - 60% 4 60% - 70% 3 70% - 80% 2 80% - 90% 1 90% - 100% 0

Bảng Thẻ điểm cân bằng này giúp nhà quản trị nhận biết dấu hiệu một cách chi tiết từng khía cạnh qua từng chỉ tiêu. Để từ đó, nhận định khía cạnh nào tốt, xấu.

Để có con số cụ thể để đánh giá về sự cân bằng của các khía cạnh và cân bằng tổng thể, song song với Bảng cân bằng điểm này, lập Bảng cân bằng điểm tổng hợp như Bảng 3.2: Bảng cân bằng điểm tổng hợp.

Sơ đồ 3.2 : Mối quan hệ giữa các thước đo

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

- Phát triển năng lực nhân viên

Thời gian triển khai hợp đồng

Chất lượng sản phẩm - dịch vụ bảo hành

QUY TRÌNH NỘI BỘ

- Nâng cao chất lượng nghiên cứu R&D và chất lượng sản phẩm mới

- Rút ngắn thời gian triển khai hợp đồng

- Nâng cao chất lượng sản phẩm và các giải pháp - Tăng sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ bảo hành

Tăng trưởng doanh thu

Thu hút khách hàng mới Giữ chân khách hàng cũ

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

- Tăng trưởng doanh thu - Tăng trưởng lợi nhuận - ROI

- Hiểu nhu cầu khách hàng - Phục vụ khách hàng tốt hơn

Mục tiêu: Đối tác lâu dài tin cậy Chiến lược: Nhanh hơn- Thơng minh hơn

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CƠNG TY FAST Năm 2012

Phương

diện Mục tiêu Thước đo

Giám sát thước đo Hành động Kế hoạch 2012 Thực tế % chênh lệch Điểm Tài chính Tăng trưởng doanh thu

Tốc độ tăng trưởng doanh thu Năm Mở rộng thị phần 22.2%

Doanh thu ký kết Quý Cắt giảm chi phí

Doanh thu thực hiện Quý Tích cực hồn thành hợp đồng 70,3 tỷ

Thu tiền Quý Khai thác nguồn khách hàng cũ 71 tỷ

Doanh thu từ sản phẩm mới Quý 15 tỷ

Tăng trưởng lợi nhuận

Lợi nhuận trước thuế Năm 12.88 tỷ

Biên độ lợi nhuận Năm 18%

ROI bộ phận Năm 20%

Khách hàng

Hiểu nhu cầu của khách hàng

Tốc độ tăng trưởng khách hàng Năm Tri ân khách hàng bằng cuộc thi "Đối tác

lâu dài tin cậy" 23%

Thị phần Năm

Tăng cường các hoạt động marketing quảng bá thương hiệu qua internet, báo, telephone-marketing

2%

Số lượng khách hàng tiềm năng 6

tháng Khuyến mãi nhân dịp 15 năm thành lập 63.000 Doanh thu trên khách hàng cũ Quý Nâng cao chất lượng dịch vụ bảo hành 35.8 tỷ Phục vụ khách

hàng tốt hơn

Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát về thời gian, chất lượng, giá cả sản phẩm, dịch vụ

Năm Thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng 75% Quy trình nội bộ Nâng cao chất lượng nghiên cứu R&D và chất lượng sản phẩm mới Mức độ đáp ứng yêu cầu đặt ra ban đầu đối với sản phẩm mới của bản release đầu tiên

6

tháng Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu R&D

85%

Số lượng tiện ích mới trong hỗ trợ nhập liệu, xử lý nghiệp vụ phát sinh của sản phẩm mới

6 tháng

Thêm các tiện ích mới cho sản phẩm: Kết xuất thuế online, hoàn thiện tính tỷ giá ghi sổ theo phương pháp nhập trước xuất trước, tự tạo báo cáo trên phần mềm ( olap), báo cáo xoay..

5

Số lượng lỗi chuẩn trên sản phẩm

mới đã đưa vào thương mại

6

Rút ngắn thời gian triển khai

hợp đồng

Thời gian trung bình triển khai 1

hợp đồng Quý

Giảm bớt thời gian chết trong triển khai

hợp đồng 6 tháng

Thước đo MCE Quý 70%

Nâng cao chất lượng sản phẩm và các

giải pháp

Mức độ hài lịng của khách hàng về chương trình sau khi cài đặt, dùng thử

Năm Gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng sau khi triển khai hợp đồng

75%

Số lần yêu cầu hỗ trợ do lỗi của chương trình trước khi chuyển giao bảo hành Quý Giảm 15% so với kỳ trước Tăng sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ bảo hành

Tỷ lệ khách hàng ký bảo hành: Quý Nâng cao kỹ năng hỗ trợ khách hàng cho

nhân viên bảo hành 85%

Số lần khách hàng phàn nàn trong kỳ Năm Giảm 20% so với kỳ trước Mức độ hài lòng của khách hàng

về dịch vụ bảo hành qua khảo sát Năm

Tiến hành cuộc điều tra mức độ hài lòng

của khách hàng về dịch vụ bảo hành 75% Đào tạo và phát triển nhân lực Phát triển năng lực nhân viên

Doanh thu bình quân trên nhân

viên Quý

Khuyến khích nhân viên chủ động trong

công việc 50.5 triệu

Phân tích nhân viên theo trình độ

học vấn Năm

Tuyển dụng nhân viên có bậc từ đại học trở lên

90% trình độ

đại học trở lên Tỷ lệ chuyên gia trong tổng số

nhân viên Năm

chương trình Đào tạo chuyên gia 3/20 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo các

kỹ năng mềm làm việc Năm

Lớp học đào tạo kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, kỹ năng thương lượng, kỹ năng giao tiếp

25% Tạo môi trường

mở để thu hút nhân viên mới,

giữ chân nhân viên

Tốc độ tăng trưởng về nhân viên: Năm chăm lo đời sống tinh thần cho nhân viên 5.88% Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Năm Xây dựng văn hóa cơng ty 15% Tỷ lệ nhân viên theo thâm niên

làm việc Năm Trên 3 năm: 60% Đảm bảo nhân viên có động lực làm việc hữu hiệu và hiệu quả

Thu nhập bình quân trên nhân

viên Năm Tổ chức các giải bóng đá, văn nghệ, câu

lạc bộ thứ 7 7.4 triệu

Mức độ hài lòng của nhân viên

qua khảo sát Năm Xây dựng chế độ lương thưởng linh hoạt 85% Tỷ lệ sáng kiến Kaizen được thực

hiện Năm

Khuyến khích nhân viên đưa ra các sáng

kiến 85%

Tỷ lệ nhân viên tham gia vào các phong trào văn thể, cộng đồng do công ty tổ chức

Năm

90%

Bảng 3.2 : Bảng cân bằng điểm tổng hợp

KHÍA CẠNH ĐIỂM BÌNH QN DẤU HIỆU CÂN BẰNG

Tài chính ̅̅̅̅ ∑ - Cân bằng - Mất cân bằng - Mất cân bằng nghiêm trọng Khách hàng ̅̅̅̅ ∑ - Cân bằng - Mất cân bằng - Mất cân bằng nghiêm trọng Quy trình nội bộ ̅̅̅̅ ∑ - Cân bằng - Mất cân bằng - Mất cân bằng nghiêm trọng Nhân lực ̅̅̅̅ ∑ - Cân bằng - Mất cân bằng - Mất cân bằng nghiêm trọng Cân bằng chung ̅̅̅̅ ̅̅̅̅ ̅̅̅̅̅ ̅̅̅̅ ̅̅̅̅ - Cân bằng - Mất cân bằng - Mất cân bằng nghiêm trọng Trong đó:

, , : là số điểm của từng chỉ tiêu đo lường i của từng khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, Nhân lực;

: Là số lượng chỉ tiêu đánh giá của từng khía cạnh;

: là trọng số của các khía cạnh trong sự cân bằng chung. Trọng số trung bình của là 25%. Nhưng tùy theo những ưu tiên chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp

trong từng thời kỳ mà cũng có những ưu tiên trong xác định , có thể cao hơn hoặc thấp hơn giá trị trung bình.

Ví dụ: Trong giai đoạn 2011-2015, Fast ưu tiên chiến lược Nhanh hơn – Thơng minh hơn trong khía cạnh Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thì trọng số có thể là 30% và khía cạnh Nhân lực là gốc rễ của sự thành cơng thì trọng có

thể được đánh giá là 30%. Các kết quả ở khía cạnh tài chính, khách hàng có trọng số thấp hơn là 20%.

Dấu hiệu cân bằng được xác định dựa vào số điểm bình quân nhằm đánh giá mức độ cân bằng của các khía cạnh và mức độ cân bằng tổng thể. Căn cứ vào số điểm bình qn của các khía cạnh, tác giả đề xuất cách xác định dấu hiệu cân bằng như sau:

- Từ 10 - 8.75 : Cân bằng - Từ 8.75 – 7 : Mất cân bằng

- Dưới 7 : Mất cân bằng nghiêm trọng

Từ những đánh giá đó, nhà quản trị cơng ty sẽ nhận thấy được công ty đang gặp vấn đề trên khía cạnh nào, để từ đó có những cân đối, biện pháp khắc phục hạn chế trên khía cạnh đó, nhằm mang lại một sự cân bằng tổng thể.