hoạt động tại công ty FAST
Việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại FAST cịn nhiều hạn chế có thể do các nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan.
Khách quan:
- BSC được thiết kế để áp dụng cho các doanh nghiệp lớn, có quy trình quản lý rõ ràng, nhà quản lý chiến lược chỉ tập trung vào việc xây dựng và quản lý chiến lược nhưng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì các quy trình quản lý lẫn lộn, nhà quản lý thường bị phân tâm bởi những cơng việc khác đây cũng chính là những khó khăn cũng đang diễn ra ở các chi nhánh , bộ phận, công ty.
- Về lý thuyết, BSC tưởng chừng đơn giản nhưng ứng dụng vào thực tế rất khó thành cơng vì nó gắn liền với hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Để đánh giá được hiệu quả của chiến lược và việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động có thành cơng hay khơng cần phải có thời gian dài, vừa theo dõi, vừa đúc rút kinh nghiệm và xây dựng hệ thống đo lường hoàn chỉnh.
- Ở Việt Nam, hệ thống lý thuyết về BSC cũng mới được du nhập, số lượng công ty áp dụng thành công cũng chỉ mới đếm trên đầu ngón tay. Vì vậy, kinh nghiệm áp dụng BSC phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp Việt nam chưa được nhiều, chưa được phổ biến rộng rãi.
Chủ quan:
- Những hiểu biết và kinh nghiệm của nhà quản lý về BSC chưa cao. Phần lớn nhân viên trong cơng ty chưa được biết BSC là gì. Thời gian triển khai BSC tại FAST từ 2008 cho đến nay vẫn chưa thành công. Hàng tháng trưởng bộ phận tổng hợp số liệu để làm KPI cho bộ phận mình. Sau đó Ban giám đốc mới căn cứ vào đó để tổng hợp nên KPI của cơng ty. Những thước đo KPI đó chưa được truyền đạt tới nhân viên. Nhân viên hầu hết chưa hiểu được vai trò, ý nghĩa của BSC trong để nỗ lực cùng công ty thực hiện những mục tiêu đã đề ra.
- Mức độ quyết tâm thực hiện của nhà quản lý công ty đang chưa cao, chưa
tập trung cao độ;
- Khó khăn trong việc diễn giải chiến lược thành các thước đo cụ thể;
- Khó khăn trong xây dựng và tổ chức đo lường các thước đo. Nếu các thước đo phức tạp như mức độ hài lịng của khách hàng và nhân viên để có đánh giá khách quan, chính xác cần thực hiện các cuộc khảo sát mức độ hài lòng tới khách hàng và từng nhân viên. Tuy nhiên, để thực hiện được công việc khảo sát đó là một vấn đề khó khăn, hiện tại cơng ty chưa làm được bởi nó cần có nguồn lực đủ mạnh. Hiện tại phịng marketing chỉ mới có 3 người, chưa có khả năng và kinh nghiệm làm các cuộc khảo sát thực tế có quy mơ lớn như vậy;
- Theo dõi các chỉ tiêu KPI cũng là một thách thức, bởi các trưởng bộ phận ngoài quản lý chung nhân viên trong bộ phận mình cịn phụ trách về chun mơn. Các vấn đề chuyên môn chiếm hầu hết thời gian của họ nếu các thước đo quá phức tạp, họ cũng sẽ khơng có thời gian để theo dõi, tổng hợp, đánh giá.
Kết luận chương 2
Trong chương 2, tác giả tiến hành khảo sát về công ty FAST trên các nội dung: đặc điểm hoạt động kinh doanh, tổ chức quản lý, thực trạng về vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty FAST. Thực tế, FAST đã vận dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp từ năm 2008 nhưng cho đến nay vẫn chưa đạt được thành công như mong muốn. Từ thực trạng và kết hợp với cơ sở lý luận về BSC đã nêu trong chương 1, tác giả đưa ra các đánh giá về thực trạng đó. Mặc dù đã xây dựng một hệ thống các thước đo trên 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Nhân lực, nhưng nhìn chung, các thước đo sử dụng cịn khá sơ sài, chưa phản ánh hết các mục tiêu đề ra cùng với nhân sự vận hành chưa thành thạo, chưa chuyên nghiệp. Tác giả đã chỉ ra những thành quả cũng như các hạn chế của thước đo hiện tại và những nguyên nhân chủ quan, khách quan. Từ đó, tác giả lấy làm căn cứ để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện việc vận dụng BCS trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty FAST trong chương 3.
CHƯƠNG 3
VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST