STT Trình độ Chiếm
1 Dƣới cao đẳng 7.4% 2 Cao đẳng 14.81% 3 Đại học 66.67% 4 Trên đại học 11.11%
(Nguồn: Báo cáo nhân sự Auraca) Bảng 2.3 - Số lƣợng lao động cho mỗi phòng ban tại Auraca
Phòng Số lƣợng Kỹ thuật 27 Kinh doanh 6 Tổ chức, hành chánh 2 Kế toán 2 Khác 3
(Nguồn: Thống kê nhân sự 8/2014)
Thông qua bảng 2.2 và 2.3 ta thấy trình độ học vấn của lao động cao, hơn 75% từ đại học trở lên. Trong đó:
- Lao động cao đẳng và dƣới cao đẳng phụ trách các mảng chun mơn cứng và ít thay đổi, mang tính thực thi.
- Lao động trình độ đại học làm các nhiệm vụ nghiên cứu và khám phá giải pháp, tối ƣu giải pháp cơng nghệ thơng tin, các nhân tố chính trong độ triển khai. - Lao động trình độ trên đại học với các nhiệm vụ quản lý, hoạch định dự án, tƣ
vấn quy trình kinh doanh cho khách hàng.
Khi có dự án cơng ty tổ chức đội nhóm theo cách sau:
31
- Việc triển khai các giải pháp sẽ đƣợc kỹ thuật trình độ từ đại học trở lên làm việc với khách hàng. Các bạn có trình độ, kinh nghiệm thấp hơn sẽ đảm nhiệm hỗ trợ đằng sau (backend) cho dự án.
- Đôi khi dự án thuộc dạng dự án tƣ vấn (chƣa ra hợp đồng mời thầu) trƣởng đội thành lập đội kín tƣ vấn tiền bán hàng (presales). Đội này chỉ đƣợc thành lập tối đa 2-3 thành viên, đây là các thành viên có trình độ và kinh nghiệm triển khai giải pháp nhiều, có khả năng sát sao giải pháp khơng những của đơn vị mình mà cịn của các đối thủ khác từ đó tƣ vấn cho khách hàng các giá trị độc đáo, điểm khác biệt của giải pháp bên cạnh các giá trị nền tảng.
2.3 HÌNH THỨC LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
Auraca hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, khách hàng chủ yếu trong lĩnh vực ngân hàng và chứng khốn, khách hàng phủ khắp trong và ngồi nƣớc.
Việc triển khai dự án và chăm sóc khách hàng đội đƣợc tổ chức theo hình thức đội ảo (virtual team). Điều này có nghĩa là mỗi khi có dự án chỉ một số thành phần cốt yếu hoặc có sự phân cơng nội bộ của đơi (ai chịu trách nhiệm chính cho cơng việc này) sẽ đến khách hàng (onsite), một số thành viên cịn lại ở trụ sở chính của cơng ty tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Do sự cách xa về khu vực địa lý nên các thành viên trong đội trao đổi với nhau bằng nhiều hình thức khác nhau, trong đó có:
- Mức độ ít quan trọng, mang tính ghi chú: sử dụng email để liên hệ cơng việc. Ngồi ra cũng sử dụng các chƣơng trình nhắn tin nhóm nhƣ BBM (BlackBerry Messenger) đảm bảo tính nhanh chóng và bảo mật.
- Mức độ quan trọng và gấp rút: Sử dụng điện thoại hội nghị để trao đổi giữa các thành viên trong đội.
- Mức độ thƣờng xuyên qua các công cụ chat trực tuyến nhƣ Skype. Qua công cụ này cũng có thể trao đổi dữ liệu nhanh chóng cho các thành viên.
32
Ngoài ra khi các thành viên làm việc ở xa vẫn có thể truy xuất vào hạ tầng và các tài liệu sẵn có trong nội bộ cơng ty thơng qua hỗ trợ mạng riêng ảo (Virtual Private Network) để đảm bảo an toàn. Ngoài ra cũng có các cơng cụ truy xuất từ xa sử dụng phổ biến là Teamviewer hoặc Logmein để đảm bảo đa dạng và các thành viên cùng truy xuất vào một nơi để cùng làm việc, trao đổi.
Mỗi khi nhân viên đi cơng tác xa ln có trợ cấp từ phía cơng ty nhƣng khi thực hiện cơng việc vẫn có sự đùn đẩy trách nhiệm cho thành viên khác thực hiện với các lý do phổ biến nhƣ sau:
- Có việc bận cá nhân (gia đình, học hành...) không thể công tác dài ngày. Mỗi dự án cơng ty có thể cơng tác hàng tháng xa nhà.
- Vấn đề sức khỏe. Việc đi công tác dài ngày không chỉ đơn giản ở làm việc chun mơn mà cũng địi hỏi quan hệ khách hàng thƣờng xuyên.
Mỗi đội làm dự án ở Auraca gồm 5-7 thành viên, nhƣng chỉ có 2 thành viên trực tiếp làm việc với khách hàng. Điều này giúp cho giảm thiểu chi phí cơng tác cho cơng ty nhƣng trong nhiều tình huống số lƣợng nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng khơng nhiều nên thƣờng các dự án bị trì hỗn kéo dài hơn so với hoạch định.
Tóm lại, hình thức làm việc đội tại Auraca đƣợc tổ chức theo hình thức đội ảo và đội tự quản. Các thành viên làm việc ở nhiều nơi khác nhau, trao đổi thông qua sự hỗ trợ của CNTT. Đối với mỗi dự án đội đƣợc giao mục tiêu và tự quản các cơng việc. Đối với loại hình tổ chức này cũng đem lại nhiều ƣu điểm và cũng không tránh khỏi những nhƣợc điểm sau:
Ƣu điểm làm việc đội ảo:
- Lợi thế chi phí do khơng phải di chuyển toàn đội để phục vụ dự án.
- Đối với các dự án quen thuộc sẽ lợi thế triển khai và các thành viên quen công việc của bản thân lẫn phối hợp nhau dễ dàng hơn.
33
- Áp lực với nhân viên phải đi cơng tác: ngồi hồn thành cơng việc cá nhân, cũng nhƣ các vấn đề liên quan con ngƣời, giấy tờ, giao tiếp. Năng lực của nhân viên đi công tác cần có sự tồn diện. Các nhân viên này ngoài việc năng lực chuyên mơn, cần có nhiều kỹ năng về con ngƣời. Những nhân viên này đƣợc xem nhƣ bộ mặt công ty làm việc trực tiếp với khách hàng sử dụng giải pháp của Auraca.
- Nếu có xung đột, các thành viên dễ mất liên lạc nhau, hay không chủ động liên lạc nhau khi cần sự giúp đỡ.
- Nếu có thành viên nào vắng mặt sẽ khiến cơng việc bị trì trệ. Đối với các dự án có tính mới cao, việc triển khai đội ảo gây rất nhiều khó khăn, đặc biệt trong việc trao đổi chun mơn giữa các thành viên bởi vì thời điểm làm việc của các kỹ sƣ là khác nhau (Các kỹ sƣ công tác đa phần triển khai buổi tối, còn kỹ sƣ ở cơng ty lại làm việc ban ngày và có những tác vụ phải thực hiện trên hệ thống thật mới có thể đƣa ra quyết định. Điều này gây khó khăn và dễ làm dự án bị chậm so với kế hoạch).
2.4 CÁC GIAI ĐOẠN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TRONG DỰ ÁN THÔNG THƢỜNG TẠI AURACA THƢỜNG TẠI AURACA
Qua trao đổi với phó phịng kỹ thuật công ty phụ trách quản lý các dự án triển khai, nhìn chung các giai đoạn làm việc của một đội từ hình thành, bão tố, chuẩn hóa, thực thi và kết thúc đều đúng và đã xảy ra trong tồn bộ q trình làm việc tại Auraca.
Quá trình hình thành:
- Từ yêu cầu dự án, lựa chọn các thành viên có trình độ và kỹ năng tƣơng ứng tham gia vào dự án từ giai đoạn tiền triển khai, triển khai và sau khi triển khai. - Trong giai đoạn tiền triển khai là giai đoạn tƣ vấn và thực hiện hồ sơ chào thầu
34
- Ở giai đoạn triển khai là sự kết hợp của kỹ sƣ phần mềm và kỹ sƣ hệ thống trong việc triển khai giải pháp cam kết với khách hàng.
- Sau triển khai là các thành viên hỗ trợ. Đơi khi các thành viên hỗ trợ cũng chính là các thành viên đã triển khai cho hệ thống nếu hệ thống đó có tính chun biệt cao mà chỉ ngƣời nào triển khai mới nắm rõ.
- Q trình này thơng qua lựa chọn của cơng ty.
Q trình bão tố:
- Quá trình này diễn ra chƣa triệt để và thƣờng bị kéo dài sang các giai đoạn khác. Q trình chuẩn hóa:
- Các thành viên nắm rõ nhiệm vụ của mình trong dự án.
- Có một số thành viên yếu kém ở trình độ chun mơn khiến sự trì hỗn ở các khâu cịn lại.
- Kiểm sốt thời gian hồn thành dự án chƣa thực sự tốt.
Quá trình thực thi:
- Việc thực thi diễn ra ln có những rủi ro trong dự án do chƣa lƣờng đƣợc hết các vấn đề tiềm tàng.
- Các dự án ln có các khó khăn nhƣ vấn đề bản quyền từ hãng, vấn đề dự phịng nhân sự khi có gấp rút (ốm đau, nghỉ việc...)
- Cam kết với khách hàng chƣa thực sự mạnh, đôi khi khách hàng thay đổi yêu cầu, việc thay đổi này khơng tính vào thời gian hồn thành dự án nhƣng sẽ kéo dài làm tăng chi phí thực hiện dự án so với ƣớc tính ban đầu.
Q trình kết thúc:
- Xem xét dự án hoàn thành.
- Công ty thƣởng cho các cá nhân xuất sắc trong đội. - Ngoài ra, liên hoan cho toàn đội.
Để hiểu rõ về các giai đoạn làm việc tại Auraca, sau đây là một dự án đƣợc triển khai với hoạch định ban đầu 12 tuần sẽ thực hiện xong, nhƣng khi triển khai cần tới 18
35
tuần. Thời gian cho giai đoạn triển khai chậm hơn so với tiến độ mất 4 tuần. Tại dự án này do kiểm soát yêu cầu chƣa chặt chẽ cũng nhƣ rủi ro về mặt nhân sự (đau ốm, vắng mặt, nghỉ việc), sự cam kết với công việc thấp. Đây là một dự án chƣa đạt hiệu quả nhƣ mong đợi.
Bảng 2.4 – Hoạch định dự án Telesales dự kiến và thực tế Giai đoạn Thời gian Giai đoạn Thời gian
dự kiến Thời gian thực tế Chậm tiến độ Khởi động dự án 1 2 1 Lấy yêu cầu hệ thống 4 5 1
Triển khai 5 10 4
Đào tạo ngƣời dùng & chuyển giao công nghệ
1 1 0 Kiểm thử hệ thống 1 1 0 Go-live 1 1 0 Nghiệm thu 1 1 0 Tổng dự án 12 18 6 (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Chi tiết về bảng tiến độ kế hoạch dự án Telesales đƣợc trình bày trong Phụ Lục 6)
2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI AURACA
Khi thực hiện khảo sát nhân viên kỹ thuật, lãnh đạo quan tâm đến đối tƣợng nhân viên quan trọng (đƣợc xem là tích cực), bình thƣờng và thụ động trong cơng ty. Từ đó sẽ có các giải pháp thích hợp và có sự ƣu tiên hơn giúp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội.
Để thực hiện công việc này tác giả sử dụng phƣơng pháp chuyên gia với đối tƣợng tham gia là lãnh đạo. Chi tiết về cách phƣơng thức lựa chọn nhóm mẫu khảo sát trình bày trong Phụ Lục 7.
36
Mục tiêu chọn mẫu báo cáo tại Auraca:
- Đối với mỗi đối tƣợng khảo sát là tích cực, trung dung hay thụ động có ít nhất 5 mẫu khảo sát và phỏng vấn sâu.
- Xác lập mẫu thuộc loại nào trƣớc khi tiến hành khảo sát thông qua đánh giá của lãnh đạo.
Lợi thế việc chọn mẫu:
- Tiêu chí chọn mẫu rõ ràng nhờ ý kiến cấp lãnh đạo công ty. - Khối nhân viên kỹ thuật nên bộc lộ các yếu tố ở trên rất rõ ràng.
Dựa trên phân loại mẫu khảo sát và khảo sát sơ bộ tác giả tổng kết kết quả khảo sát qua bảng 2.5. Kết quả khảo sát sơ bộ đƣợc trình bày tại Phụ Lục 8a.
Bảng 2.5 - Tổng hợp kết quả khảo sát Điểm trung bình (ĐTB) Điểm trung bình (ĐTB)
STT Yếu tố Chung Tích cực Trung bình Thụ động
1 Trả công lao động 2.97 2.92 2.97 3.04 2 Lãnh đạo 3.33 3.46 3.32 3.18 3 Đào tạo 2.46 2.86 2.33 2.17 4 Mục đích 3.44 3.4 3.57 3.32 5 Kích cỡ đội 3.47 3.5 3.5 3.4 6 Thúc đẩy 3.37 3.45 3.39 3.26 7 CNTT 3.44 3.63 3.63 2.92 8 Xung đột 3.02 3.03 2.97 3.08 9 Cam kết 3.31 3.04 3.39 3.5 10 Đội hiệu quả 2.78 2.73 2.77 2.84
37
Để có cơ sở đánh giá vấn đề nào là nghiêm trọng và cần ƣu tiên giải quyết trong phần tiếp theo trình bày cách xây dựng ma trận đánh giá. Chi tiết về cách xây dựng ma trận đánh giá vấn đề trình bày trong Phụ Lục 8b và kết quả tổng hợp đánh giá vấn đề làm việc đồng đội tại Auraca trình bày trong bảng 2.6.
Bảng 2.6 – Tổng hợp đánh giá làm việc đồng đội tại Auraca STT Vấn đề X0 Y0 X1 Y1 STT Vấn đề X0 Y0 X1 Y1 1 Đào tạo 2.46 3 0.77 0.96 2 Trả công lao động 2.97 3.5 0.94 1.13 3 Xung đột 3.02 3 0.94 0.96 4 Cam kết 3.31 2 1.03 0.64 5 Lãnh đạo 3.33 4 1.04 1.29 6 Thúc đẩy 3.37 3 1.05 0.96 7 Mục đích 3.44 3.5 1.07 1.13 8 Công nghệ thông tin 3.44 4 1.07 1.29 9 Kích cỡ đội 3.47 2 1.08 0.64
Dựa vào số liệu bảng 2.6 về đánh giá làm việc đồng đội tại Auraca tác giả xây dựng ma trận đánh giá vấn đề làm việc đồng đội theo các mức nghiêm trọng và tầm quan trọng của vấn đề.
38
Hình 2.1 – Ma trận đánh giá theo trung bình 3
39
Nhận xét:
- Xét vấn đề tƣơng quan so với trung bình 3 tại Auraca hiện tại có vấn đề Đào tạo và Trả công lao động đang nghiêm trọng và quan trọng.
- Xét thứ tự ƣu tiên giải quyết vấn đề so với mức độ ổn định của Auraca (So với trung bình của các vấn đề, trục X là 3.2, trục Y là 3.11) ta có bảng 2.7 thứ tự ƣu tiên các vấn đề.
- Vấn đề quản lý xung đột hiện tại của Auraca so với bình quân cũng đƣợc xét nghiêm trọng nhƣ hình 2.2 và theo các giai đoạn làm việc (5 giai đoạn làm việc) giai đoạn bão tố xảy ra rất lâu nên trong phần giải pháp sẽ có giải pháp giúp giảm xung đột trong làm việc đồng đội tại Auraca.
Bảng 2.7 – Thứ tự ƣu tiên các vấn đề giải quyết Vấn đề Thứ tự ƣu tiên Vấn đề Thứ tự ƣu tiên giải quyết Vùng Hệ thống trả công lao động 1 1 Đào tạo 2 2 Quản lý xung đột 3 Lãnh đạo 4 3 Mục đích 5 IT 6 Cam kết 7 4 Thúc đẩy động lực 8 Kích cỡ đội 9
2.6 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
Làm việc đồng đội ngày càng trở nên quan trọng đối với mọi loại hình kinh doanh và có ảnh hƣởng lớn lên hiệu quả làm việc của nhân viên. Thơng qua 10 tiêu chí
40
về một độ làm việc hiệu quả (Reference For Business, 2014) (Katzenback and Smith (1993) (Mohrman, Cohen, and Mohrman, 1995) đánh giá mức độ làm việc hiệu quả tại AURACA hiện tại. Kết quả đánh giá tại bảng 2.8:
Bảng 2.8 – Hiệu quả làm việc đội tại Auraca
10. ĐỘI HIỆU QUẢ 2.78
10.1 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3.22 10.2 2 3 2 3 1 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2.39 10.3 3 3 4 3 3 2 4 3 3 5 2 2 3 4 4 3 4 3 3.22 10.4 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2.61 10.5 2 3 2 3 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2.5 10.6 2 1 2 2 3 3 2 1 2 2 3 2 1 2 2 3 2 1 2 10.7 3 3 4 3 3 2 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3.17 10.8 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 2 4 3 3 2 2 2.94 10.9 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 4 3 3 3 4 2.72 10.10 3 3 3 4 3 2 3 4 4 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3
Điểm tổng số của một đội hiệu quả thông qua kết quả khảo sát thang đo likert 5 điểm với trung bình 2.78 (Dƣới mức trung bình 3). Trong đó có nhiều thang đo <3 (6 thang đo về hiệu quả làm việc đồng đội nhỏ hơn 3, 4 thang đo về hiệu quả làm việc đồng đội lớn hơn hoặc bằng 3). Chi tiết về thang đo hiệu quả làm việc đồng đội xem tại
Phụ Lục 3.
2.7 NGUYÊN NHÂN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI CHƢA HIỆU QUẢ TẠI AURACA
Để biết nguyên nhân làm việc đồng đội kém hiệu quả tại Auraca đang gặp phải, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu. Đối tƣợng phỏng vấn sâu là nhân viên kỹ thuật làm việc tại Auraca.
41
2.7.1 Nguyên nhân đào tạo chƣa tốt
Công ty chƣa sử dụng các phƣơng pháp đào tạo hiệu quả (2.2 điểm, tỷ lệ nghiêm trọng 11/18): Nhân viên mới vào công ty đọc các tài liệu từ nhân viên cũ để lại, khơng có đào tạo trực tiếp. Yêu cầu cần có khả năng tự hiểu, khơng có phƣơng thức kiểm tra