Cấp độ Các bên liên quan Ai phục trách?
1 Xung đột trong nội bộ đội Đội trƣởng (Teamleader) 2 Xung đột nhóm với nhóm 2 đội trƣởng 2 nhóm
3 Xung đột cá nhân với lãnh đạo Đội trƣởng của cá nhân đó. 4 Xung đột cá nhân với đội trƣởng Đội trƣởng
80
Lãnh đạo cấp cao hơn. (Bƣớc này kéo dài tối đa 2 ngày)
Bƣớc 4: Tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi
Theo tài liệu quản trị học (Management – A Pacific RIM Focus 4e) có nêu 16 nguyên nhân dẫn đến xung đột liệt kê trong bảng 3.17:
Bảng 3.17 – Nguyên nhân dẫn đến xung đột STT Nguyên nhân STT Nguyên nhân
1 Truyền thông (Communication) 9 Quyền lực (Power) 2 Cấu trúc (Structure) 10 Hành vi cá nhân (Bevihavor Personal) 3 Quy mô (Size)
11 Phong cách giao tiếp (Communication Style) 4 Ngƣời tham gia
(Participation)
12 Đa dạng ngƣời lao động (Workforce Diversity) 5 Khác biệt tuyến nhân sự
(Line Staff distinctions)
13 Khác biệt mục tiêu (Difference Goals) 6 Trả công lao động (Reward System) 14 Cấu trúc khen thƣởng (Reward Structure) 7 Chồng chéo tài nguyên
(Resource Independences)
15 Khác biệt nhận thức
(Differences in Perceptions) 8 Chồng chéo nhiệm vụ
(Task Independences)
16 Yêu cầu gia tăng chuyên gia
(The increased demand for specialists) Chi tiết về từng loại nguyên nhân gây ra xung đột, lợi ích và thiệt hại xem tại Phụ Lục
15b. Trong thời gian 3 ngày kể từ ngày nhận yêu cầu cá nhân phụ trách sẽ thực hiện
giải quyết yêu cầu.
81
Theo tài liệu Management – A Pacific RIM Focus 4e. Cách nhiều giảm và giải quyết xung đột trong tổ chức nhƣ sau:
- Thay đổi tình hình: một cách rõ ràng để giải quyết xung đột là thay đổi tình hình
của nguyên nhân gây ra vấn đề. Do vậy nhà quản trị có thể tìm kiếm thêm các thơng tin, tái tổ chức để giảm tính phụ thuộc, tái thiết kế chế độ khen thƣởng hay cải thiện các mối quan hệ giao tiếp
- Thu hút hợp tác thực hiện mục tiêu: trong trƣờng hợp xung đột quá mức, nhà
quản trị có thể tập trung các cá nhân và nhóm lại và cùng thực hiện một mục tiêu. Mục tiêu này phải đòi hỏi các thành viên hỗ trợ và hợp tác.
- Sử dụng các xử lý xung đột giữa các cá nhân: song song với 2 phƣơng thức trên
ta cịn có phƣơng thức xử lý xung đột giữa các cá nhân với nhau. (Thomas 1977; Reitz 1987)
Bảng 3.18 – Cách giải quyết xung đột trong đội Cách giải quyết xung đột Chi tiết
Né tránh (Avoidance) Bỏ qua hay phớt lờ xung đột với hy vọng là sẽ tự giải quyết hoặc tối thiểu là không ngày càng căng thẳng.
Điều tiết (Accommodation)
Giúp cho phía đối lập chiếm lấy ƣu thế. Nhà quản trị tự nguyên cho phép bên kia giải quyết theo cách của họ thay vì tiếp tục xảy ra xung đột.
Đấu tranh (Competition) Xung đột đƣợc giải quyết với một bên thắng, một bên thua.
Thỏa hiệp (Compromise) Cho các phía từ bỏ một vài yêu cầu để đạt những cái khác. Sự thỏa hiệp thƣờng liên quan đến thƣơng lƣợng bởi các bên và cần đƣa ra các cơ hội để sau khi giải quyết xung đột thì đƣợc ở vị trí tốt hơn hay ít nhất là khơng ở vị trí
82
thấp hơn. Với thỏa hiệp này mỗi ngƣời sẽ dành đƣợc một mục tiêu chính và mất một số cái khác.
Hợp tác (Collaboration) Đề ra giải pháp để tất cả các phía đạt đƣợc u cầu. Nói cách khác là giải pháp cho phép cả hai bên dành đạt đƣợc ít nhất ở vấn đề chính. Sự hợp tác thƣờng yêu cầu phát triển các giải pháp giải quyết sáng tạo, phù hợp với từng nhu cầu các phía.
(Nguồn: A Pacific RIM Focus – 4e) Khi có xung đột tùy theo trƣởng đội có thể lựa chọn phƣơng thức giải quyết nào (né tránh, điều tiết, đấu tranh, thỏa hiệp hợp tác) Việc này cũng đƣợc nhật ký lại. Quá trình giải quyết cho phép giai đoạn này là 3 ngày.
Nếu vấn đề chƣa đƣợc giải quyết (sau khoảng thời gian 2 ngày từ lúc nhận yêu cầu + 3 ngày tự giải quyết vấn đề từ trƣởng đội). Yêu cầu này đƣợc cTeam chuyển tiếp lên cấp cao hơn cho lãnh đạo, đánh dấu cờ [URGENT], giai đoạn này kéo dài từ 1-3 ngày (tùy theo mức sẵn sàng của lãnh đạo), và sẽ gặp lần lƣợt các bên liên quan sau:
- Gặp ngƣời gởi vấn đề. - Gặp trƣởng đội.
- Gặp ngƣời bị phàn nàn.
- Gặp lại ngƣời gởi vấn đề và ngƣời bị phàn nàn.
Mẫu quản lý với cờ URGENT giúp quản trị xung đột đƣợc dễ dàng hơn thể hiện trong Phụ Lục 15c.
Nếu tại đây vấn đề thuộc về hệ thống hoặc chƣa đáp ứng hiện tại, chƣa đƣợc giải quyết, chuyển sang bộ phận liên quan cập nhật 2 ngày một lần.
Lợi ích áp dụng quy trình tại Auraca:
- Quy trình diễn ra nhanh chóng.
83
- Thống kê, phân tích và đƣa ra giải pháp nâng cao hơn trong tƣơng lai. Điều này thể hiện ở bảng 3.19.
Bảng 3.19 – Lợi ích giải pháp quản trị xung đột đề xuất Lợi thế Ký hiệu Ví dụ Lợi thế Ký hiệu Ví dụ Thống kê số trƣờng hợp xung đột theo tháng, quý, năm TOTAL_CFL_MON TOTAL_CFL_QUA TOTAL_CFL_YEAR
Dựa theo cờ [HELP] đƣợc cTeam ghi chú lại và ngày phát sinh vấn đề.
Nhờ sự ràng buộc thời gian nên quy trình giải quyết vấn đề nhanh.
CASE_DUR 2 ngày để phân phối việc xử lý cho trƣởng đội.
3 ngày để trƣởng đội giải quyết xung động. 3 ngày lãnh đạo thực hiện giải quyết nếu trƣởng đội chƣa làm triệt để.
cTeam là nhóm thứ 3, khơng liên quan thành viên kỹ thuật.
CTEAM Sự công bằng.
Thống kê số tình huống xung đột theo trƣởng đội
CFL_BY_TL Ví dụ theo tháng, q, năm có thể thống kê số tình huống xung đột trong đội Mr Đạt. Điều này có thể liên quan đến kỹ năng con ngƣời của trƣởng đội.
Thống kê số tình huống phát sinh từ thành viên nào.
CFL_BY_MEM Thống kê Mr Thành trong tháng, quý, năm phát sinh ra bao nhiêu vấn đề xung đột.
Thống kê thành viên bị xung đột nhiều nhất
TOP_CFL_MEM Thống kê những ngƣời nhƣ Mr Việt trong ví dụ theo quý, năm bị xung đột nhiều hay ít. Điều này có thể xem nguồn gốc xung đột là gì và có thể nhân viên này có vấn đề với các
84
thành viên khác trong đội. Thống kê số tình huống
bị gán cờ URGENT
CFL_URG Cờ URGENT là cờ mà trƣởng đội không thể giải quyết tình huống, phải nhờ đến cấp cao hơn, điều này gây lãng phí tài ngun của cơng ty. Do đó, có thể thống kê tỷ lệ số tình huống phải chuyển lên trên tổng số tình huống để biết khả năng giải quyết vấn đề của trƣởng đội.
Thống kê số tình huống xung đột theo dự án
CFL_BY_PROJECT Sau hàng quý, năm có thể thống kê lại top đầu những dự án nhiều xung đột hay trở ngại, có thể đánh giá tƣơng quan với thời gian hoàn thành dự án.
Điều kiện áp dụng giải pháp quản trị xung đột:
- Thành lập cTeam xem nhƣ bộ phận ghi nhận và giám sát các tình huống xung đột cơng ty.
- Đầu mối email nhận các trợ giúp giải quyết vấn đề. - Khuyến khích các thành viên tham gia.
- Giữ bí mật tình huống, tránh làm các bên ngại khi gặp lại trong công việc.
- cTeam hỗ trợ thống kê xung đột cần có kỹ năng sử dụng phần mềm, tối thiểu là excel để thống kê các thông số báo cáo.
3.2.3.2 Giải pháp tốt nhất để ngăn cản xung đột
Giải pháp tốt nhất để ngăn cản xung đột là ngăn ngừa chúng xảy ra (Prevention), điều này là rất khó, bên cạnh quy trình xử lý xung đột tác giả cũng đề xuất một số giải pháp bổ trợ để tránh xung đột xảy ra.
85
Theo nguồn của trƣờng đại học Abilene Christiant cho biết 95% ngƣời lao động đƣợc đào tạo quản trị xung đột giúp họ giải quyết xung đột trong tổ chức.
Việc xây dựng các khóa đào tạo về xung đột, nguyên nhân dẫn đến xung đột, lợi ích và mất mát khi xung đột xảy ra, cách thức giải quyết khi gặp xung đột là rất quan trọng.
Trƣớc mỗi sự án hoặc thậm chí trong dự án cơng ty nên tổ chức khóa đào tạo này thơng qua chƣơng trình “Auraca Team Sharing” nhƣ đã đề xuất ở mục 3.2.1.
b) Thực hành tình huống
Trong các buổi đào tạo khơng qn tập cho nhân viên vào các tình huống xung đột và hƣớng dẫn họ cách giải quyết “Win-Win”
c) Thiết lập một mục tiêu rõ ràng cho mọi thành viên mỗi khi họ tham gia dự án Điều này ở Auraca hiện tại chƣa nghiêm trọng lắm, nhƣng không chắc là sẽ không xảy ra. Cho nên việc yêu cầu các trƣởng đội hoạch định tầm nhìn, mục tiêu và vai trò mỗi thành viên trong đội là rất quan trọng.
Hơn hết công ty cần áp dụng triệt để quy trình giải quyết xung đột đề ra ở mục
3.2.3.1 và xem đó nhƣ 1 cơ chế để nhân viên thông báo vấn đề cần hỗ trợ từ cấp độ
quản lý.
Tác giả đã đi qua 3 giải pháp về đào tạo, quản lý xung đột và lƣơng thƣởng cho nhân viên kỹ thuật tại Auraca. Để có cái nhìn tổng quan lại ta cùng đi vào phân tích đánh giá của 3 nhóm (tích cực, trung bình và thụ động) và xem độ lệch chuẩn (SD) của 3 nhóm này qua bảng 3.20: Bảng 3.20 - Độ lệch chuẩn 3 nhóm khảo sát Vấn đề Tích cực Trung bình Thụ động SD 1. Trả công lao động 2.92 2.97 3.04 0.06 2. Lãnh đạo 3.46 3.32 3.18 0.14 3. Đào tạo 2.86 2.33 2.17 0.36
86 4. Mục tiêu 3.4 3.57 3.32 0.13 5. Kích thƣớc đội 3.5 3.5 3.4 0.06 6. Thúc đẩy động lực 3.45 3.39 3.26 0.1 7. CNTT 3.63 3.63 2.92 0.41 8. Quản trị xung đột 3.03 2.97 3.08 0.06 9. Cam kết đội 3.04 3.39 3.5 0.24
10. Hiệu quả đội 2.73 2.77 2.84 0.06
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Nhận xét:
- Có 3 vấn đề có biến động lớn 0.2 giữa các nhóm là Đào tạo (SD=0.36), Cam kết (SD=0.24), CNTT (SD=0.41)
- Về vấn đề Cam kết giữa các thành viên trong đội tuy có sự biến thiên lớn nhƣng trung bình của mỗi nhóm đều lớn hơn 3 (ở mức an tồn, bình thƣờng).
- Về vấn đề đào tạo có sự biến thiên lớn giữa nhóm tích cực và nhóm thụ động, nhƣng điểm chung là đánh giá đều nhỏ hơn 3, điều này cho thấy nhân viên kỹ thuật đánh giá việc đào tạo rất nghiêm trọng. Hơn nữa, đối tƣợng nhân viên thụ động cũng rất cần đƣợc đào tạo.
- Về vấn đề cơng nghệ thơng tin nhóm thụ động đánh giá 2.92 cho thấy khả năng sử dụng công nghệ thông tin hỗ trợ cơng việc của nhóm này chƣa cao. Về vấn đề này tác giả đề xuất giải pháp tuyển dụng nhằm tuyển đƣợc những nhân viên có chất lƣợng cơng nghệ thông tin tốt hơn, khả năng đáp ứng nhu cầu cơng việc tốt hơn. Phần này trình bày trong giải pháp thứ 4 của đề tài.
3.2.4 Giải pháp tuyển dụng nhân viên kỹ thuật tại Auraca
Hiện tại việc tuyển dụng nhân sự thực hiện một cách tự phát, khơng đƣợc quy trình hóa và tiêu chuẩn hóa khiến cho quá trình tuyển dụng lâu, nhân viên tuyển vào không đáp ứng đƣợc nhu cầu công việc hoặc bỏ ngang khiến cơng ty tổn thất chi phí.
87
Hơn nữa việc tuyển chọn nhân viên chất lƣợng cũng giúp quá trình đào tạo, làm việc trở nên dễ dàng hơn, có nhân sự theo trung và dài hạn.
Mục tiêu của tuyển dụng nhân viên kỹ thuật:
- Xây dựng quy trình chuẩn hóa tuyển dụng tại Auraca. - Chuẩn hóa đầu vào và quy trình phỏng vấn
- Tiết kiệm thời gian, tìm kiếm nhân lực từ đa dạng nguồn. Trên cơ sở đó, đề xuất quy trình tuyển dụng tại Auraca nhƣ hình 3.4:
88
Nhân viên kỹ thuật mới địi hỏi những trình độ căn bản, tố chất và thậm chí là thái độ phù hợp với cơng việc ở Auraca đó là:
- Đòi hỏi nền tảng kiến thức về hệ thống viễn thông, nguyên lý hoạt động, tƣơng tác.
- Tƣ duy lập trình. Ngơn ngữ tối thiểu nắm rõ: C#, PHP, Python hoặc Java. - Thái độ tƣơng tác và trách nhiệm nghề nghiệp cao.
Cơ sở đề xuất trên từ bảng mô tả cơng việc vị trí kỹ thuật trích ở Phụ Lục 11h. Để quá trình tuyển dụng hiệu quả, giảm thiều chi phí thời gian, tiền bạc tác giả dựa vào quy trình trên và chi tiết nhƣ sau:
Bƣớc 1: Lập bảng tiêu chí đầu vào của nhân viên kỹ thuật.
Xây dựng tiêu chí cần thiết cho nhân viên kỹ thuật chung và những yêu cầu đi kèm nhƣ bảng 3.21.
Bảng 3.21 – Tiêu chí đầu vào nhân viên kỹ thuật STT Tiêu chí Yêu cầu STT Tiêu chí u cầu
1 Văn hóa Tác phong nhanh nhẹn. Chính sách cơng ty 2 Trình độ Đại học/ Cao đẳng Kinh nghiệm. Lập trình mạng Lập trình: C#, Microsoft SQL, PHP/ MySQL Hệ thống:Unix/Linux
Anh văn khả năng đọc, viết phải tốt. Nghe nói là lợi thế.
89
3 Kỹ năng Giao tiếp.
Xử lý tình huống. Kế hoạch bản thân rõ ràng. Hoạt động xã hội. 4 Đạo đức Tôn trọng Thật thà 5 Ngoại hình Giới tính Bề ngồi Phong thái Độ tuổi
(Nguồn: Yêu cầu nhân sự Auraca 2014)
Bƣớc 2: Xây dựng nguồn tuyển dụng:
Xây dựng nhân viên kỹ thuật mới thông qua 2 phƣơng thức: Từ sự giới thiệu của các thành viên sẵn có của cơng ty và từ các đơn vị săn đầu ngƣời tuyển dụng nhƣ Vietnamworks hay Career Builder. Đối với mỗi nguồn này có những ƣu nhƣợc điểm riêng và tình huống áp dụng khác nhau. Chi tiết xem tại Phụ Lục 16a.
Điều kiện áp dụng tuyển dụng từ giới thiệu bên trong:
- Ngƣời giới thiệu sẽ đƣợc thƣởng trích phần trăm lƣơng chính thức của nhân viên đƣợc mời khi vƣợt qua thời gian thử việc. Đề xuất 10%, điều này là hoàn toàn hấp dẫn trong khi hoa hồng của nhân viên kinh doanh cũng chỉ đƣợc 2.5% trên lợi nhuận dự án. Và đây cũng là một khoản khá hấp dẫn khi giới thiệu các nhân viên càng có chất lƣợng hay vị trí quan trọng và làm đƣợc việc.
- Quảng bá thông tin yêu cầu đến các nhân viên hiện hữu của Auraca để ƣu tiên tuyển dụng từ giới thiệu ngƣời đã làm việc trong công ty.
90
- Chi phí mỗi tháng 1.5 triệu VNĐ cho mua tài khoản (Nguồn: Báo giá Career Builder) các ứng viên phù hợp yêu cầu cơng ty.
Khi có hồ sơ tuyển dụng gởi từ 1 trong 2 nguồn trên đến bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành đánh giá hồ sơ và phỏng vấn nếu vƣợt qua vòng xét tuyển hồ sơ.
Bƣớc 3: Xét tuyển hồ sơ nhân viên kỹ thuật
Một dự án kéo dài ln có sự đóng góp của các thành viên có những năng lực và nhiệm vụ khác nhau trong quy trình tổng thể của một dự án. Các tiêu chí và trọng số điểm tuyển dụng giúp cho việc thiết lập yêu cầu cho mỗi vị trí dễ dàng hơn tham khảo tại Phụ Lục 16b.
Bƣớc 4: Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn
Thông qua một số yêu cầu tối thiểu cho từng vị trí cơng việc, nếu có thơng tin nào chƣa rõ có thể sử dụng phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại trƣớc khi hẹn phỏng vấn cụ thể. Cơ sở xây dựng bản câu hỏi phỏng vấn: Từ các trƣởng đội với kinh nghiệm làm việc, từ yêu cầu công việc, và từ yêu cầu của lãnh đạo.
Bƣớc 5: Thực hiện phỏng vấn
Thông qua một số yêu cầu tối thiểu cho từng vị trí cơng việc, nếu có thơng tin nào chƣa rõ có thể sử dụng phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại trƣớc khi hẹn phỏng vấn cụ thể. Một số xây dựng giúp tuyển chọn hồ sơ tham khảo tại Phụ Lục 16c. Tham khảo thêm 6 câu hỏi phỏng vấn giúp tuyển chọn nhân viên phù hợp theo Lorens World tại
Phụ Lục 16d.
Điều kiện áp dụng quy trình tuyển dụng:
- Cơng ty sẽ chịu một khoảng chi phí mua tài khoản săn hồ sơ thơng qua các dịch vụ săn đầu ngƣời hoặc chịu chi phí giới thiệu từ nội bộ.
- Có sự ủng hộ của ban lãnh đạo.
91
3.3 TÓM TẮT CHƢƠNG 3