STT Thƣớc đo Ký
hiệu
Chi tiết Cơ sở Đề xuất hệ số 1 Ngƣỡng lợi nhuận X0 Có lợi nhuận Khơng có lợi nhuận Cân bằng lợi ích cơng ty và nhân viên, mong muốn của lãnh đạo. X0=1 X0=0 2 Phần trích lợi nhuận X1 Hệ số trích sẽ đƣợc lãnh đạo chỉ định. X1=20% 3 Dự án hoàn thành đúng hẹn X2 Đã hoàn thành đúng hẹn Chƣa (Bị phạt hợp đồng) Áp dụng mơ hình trả thƣởng theo thời gian. X2=1 X2=0 4 Quy mô dự án X3 >=100,000$ >=50,000$ <50,000$ Theo Lawler (1990) X3=1 X3=0.5 X3=0.2 5 Vai trị với cơng
việc
X4 Trƣởng dự án Kỹ thuật công tác Kỹ thuật triển khai Kỹ thuật tƣ vấn Kỹ thuật nghiên cứu Theo Lawler (1990) X4=1 X4=0.7 X4=0.6 X4=0.5 X4=0.5
68
Không trạng. X5=1 Căn cứ vào bảng 3.11 về hệ thống đánh giá tiền thƣởng cho nhân viên kỹ thuật, tác giả xây dựng cách tính thƣởng cho từng nhân viên trải qua 5 bƣớc:
- Bƣớc 1: Xác định quỹ thƣởng (X1) – Số tiền thƣởng cho nhân viên. - Bƣớc 2: Xác định số lƣợng nhóm đƣợc thƣởng (X2)
- Bƣớc 3: Phần trăm thƣởng cho mỗi nhóm (X3) - Bƣớc 4: Thƣởng chuyển đổi cho từng nhân viên. - Bƣớc 5: Thƣởng cho cá nhân ƣu tú (Tùy chọn)
(Chi tiết về ví dụ quy trình thực hiện 5 bƣớc minh họa tại Phụ Lục 12c)
Lợi ích của quy trình thƣởng cho nhân viên kỹ thuật qua 5 bƣớc:
- Việc xác định thƣởng hay không thƣởng rõ ràng và minh bạch giúp cân bằng lợi ích giữa cơng ty và nhân viên.
- Việc khen thƣởng đƣợc phân vai trò và theo năng lực làm việc của nhân viên. - Điều này cũng tạo một cơ chế thƣởng công bằng và rõ ràng, tránh cảm giác Quý
trƣớc có thƣởng, Q sau khơng có thƣởng khiến hẫng hụt và đổ thừa khách quan. Lúc này mọi thứ đều có lý do của nó.
- Đánh giá khơng chỉ dựa vào kinh nghiệm và vai trò làm việc của nhân viên kỹ thuật. Không “cào bằng” thƣởng cho nhân viên cùng đội.
Điều kiện áp dụng giải pháp thƣởng:
- Hoạt động cơng ty có lợi nhuận.
- Đƣợc sự cam kết thực hiện của lãnh đạo.
3.2.2.2 Giải pháp lƣơng cho nhân viên kỹ thuật Auraca
Tóm tắt một số vấn đề gặp phải về lƣơng tại Auraca:
- Việc tăng lƣơng dựa trên tiêu chí thâm niên công tác và không đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, có hệ thống.
69
- Việc tăng lƣơng cũng theo diện ngang bằng các thành viên trong đội, bất kể vai trò hay cống hiến gì thêm.
Với đề xuất từ phía nhân viên kỹ thuật là công ty nên tối thiểu 6 tháng cập nhật bảng lƣơng 1 lần giúp lƣơng thực lãnh của nhân viên tốt hơn.
Mục tiêu của giải pháp lƣơng cho nhân viên kỹ thuật:
- Đề xuất quy trình cập nhật bảng lƣơng cân bằng lợi ích của nhân viên và công ty.
- Việc tăng lƣơng gắn liền với tăng trƣởng kinh doanh trong tƣơng lai.
- Tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật đề cập tính cơng bằng và gắn liền với mong muốn của lãnh đạo.
Một số phân tích về hiện trạng và giải pháp về lƣơng cho nhân viên kỹ thuật
- Số lƣợng dự án công ty không nhiều và đều. Một năm thƣờng có từ 10-15 dự án có thể mang về lợi nhuận trực tiếp cho công ty. Số lƣợng dự án phân bổ 70% và 2 Quý cuối năm (Dự án Auraca 2013) nên việc cập nhật lƣơng chu kỳ 6 tháng sẽ thực hiện khó khăn và cũng khó đánh giá năng lực thực sự của nhân viên. Việc đánh giá cập nhật lƣơng sẽ nên thực hiện 1 năm 1 lần có thể cố định đầu năm hoặc giữa năm.
- Cơng ty có chính sách giữ chân các nhân viên kỹ thuật làm việc gắn bó lâu năm và có trình độ ở lại cơng ty nên việc đề xuất giải pháp phải có ƣu tiên đối tƣợng này nhƣng cũng lƣu ý thêm yếu tố cống hiến vào hoạt động chung của cơng ty. - Có chuyện giảm lƣơng cho nhân viên khi thực hiện giải pháp hay chỉ có trƣờng
hợp giữ lƣợng hoặc tăng lƣơng? Nhân viên kỹ thuật với lƣợng lƣơng nhận đƣợc là cố định hàng tháng, khơng nhƣ nhân viên kinh doanh có lƣơng theo năng suất kinh doanh của nhân viên đó. Việc thƣởng có thể có hay khơng nhƣng lƣơng không thể giảm là quan điểm của giải pháp. Giải pháp có giảm lƣơng phù hợp khi điều chuyển nhân viên kỹ thuật sang bộ phận khác làm cơng việc ít u cầu hơn, việc này nằm ngồi phạm vi của đề tài.
70
- Việc xét tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật cần dựa vào số lƣợng dự án sắp tới, khả năng của nhân viên, trƣợt giá.
Mong đợi ở giải pháp đề xuất về lƣơng:
- Có tính cập nhật (review) cho nhân viên định kỳ. - Cân bằng lợi ích của cơng ty và nhân viên.
Có nhiều hình thức trả lƣơng nhƣ trả lƣơng theo thời gian, trả lƣơng theo nhân viên, trả lƣơng theo kết hợp kết quả thực hiện cơng việc. Mỗi hình thức trả lƣơng đều có ƣu và nhƣợc điểm riêng (Tham khảo chi tiết hơn về ƣu nhƣợc điểm mỗi hình thức trả lƣơng tại Phụ Lục 13) nên trong giải pháp đề xuất sẽ có sự kết hợp và điều chỉnh phù hợp với Auraca. Trên cơ sở đó xây dựng quy trình cập nhật lƣơng cho nhân viên kỹ thuật Auraca nhƣ hình 3.2 sau:
71
Quy trình xét tăng lƣơng ở hình 3.2 đƣợc chi tiết ở 3 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định chiến lƣợc năm tới của công ty là mở rộng hay thu hẹp.
Điều này rất quan trọng do chính sách phát triển của cơng ty hoặc sự khó khăn trong ngành tham gia kinh doanh.
Nếu chiến lƣợc sắp tới là thu hẹp quy mô hoạt động, số lƣợng dự án sắp tới không nhiều, cần chờ qua thời kỳ khó khăn cơng ty cần xem xét duy trì cấu trúc lƣơng hiện tại, thậm chí cần xem xét chính sách cắt giảm các nhân sự khơng cần thiết. Trong thực tế có thể phỏng vấn lãnh đạo hay bộ phận kinh doanh về dự án tiềm năng trong năm tới, từ đó có đầu tƣ hợp lý.
Nếu chiến lƣợc sắp tới là mở rộng, cần tuyển thêm nhiều hoặc mở rộng kỹ năng cho nhân viên ta chuyển xuống Bƣớc 2.
Bƣớc 2: Ƣớc lƣợng doanh thu chu kỳ tới.
Việc ƣớc lƣợng quỹ lƣơng (Xem nhƣ một phần chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh) dựa trên doanh thu. Ở Phụ Lục 14a về xác định quỹ lƣơng của Auraca trong năm 2013 và ta thu đƣợc kết quả. Lƣơng trung bình nhân viên kỹ thuật tại Auraca 7.85 triệu VNĐ/tháng/ngƣời, quỹ lƣơng so với chi phí hoạt động kinh doanh chiếm 13.78%.
- Đánh giá tỉ số Compa Ratio giữa lƣơng của một nhân viên kỹ thuật tại Auraca và mặt bằng lƣơng nhân viên công nghệ thông tin thị trƣờng. Theo sách trắng CNTT 2013, lƣơng bình qn nhân viên cơng nghệ thơng tin (phần mềm) 1 năm khoảng 5009$. (Với tỷ giá 1 đô = 21,280 VNĐ – Xem tại http://vietcombank.com.vn) Lƣơng bình quân thị trƣờng khoảng: 5009*21280 = 106,591,520 VNĐ (Khoảng 106.59 triệu VNĐ).
- Tỷ lệ so sánh Compa-Ratio = (Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp)/(Mức trung bình thực trả tại thị trƣờng) = 102.5 / 106.59 = 0.96 <1 => công ty hiện tại trả lƣơng thấp hơn so với mặt bằng chung thị trƣờng.
Giả sử công ty vẫn giữ cấu trúc quỹ lƣơng cho bộ phận kỹ thuật chiếm 13.78% doanh thu của công ty.
72
Bƣớc 3: Xây dựng hệ thống đánh giá lƣơng nhân viên.
Hệ thống đánh giá đƣợc xây dựng dựa trên nhiều yếu tố thông qua dữ liệu lịch sử (hoạt động đóng góp cho doanh nghiệp) để tránh trƣờng hợp khơng đánh giá tồn diện một nhân viên. Trên cơ sở đó các yếu tố có thể đánh giá nhân viên kỹ thuật tại Auraca nhƣ bảng 3.12:
Bảng 3.12 – Tiêu chí và cơ sở tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật tại Auraca Chiều tính lƣơng Cơ sở tiêu chí
Chiều kinh nghiệm (S1) Cách tính lƣơng hiện tại của cơng ty.
Chiều năng lực (S2) Gắn liền kết quả làm việc hiện tại với tăng lƣơng. Chiều vị trí (S3) Xét lƣơng tính đến vị trí, từng cơng việc. (Lawler,
1990)
Chiều tham gia đào tạo (S4) Gắn liền giải pháp đào tạo (giải pháp chính).
Chiều trình độ (S5) Trình độ là một tiêu chí quan trọng trong xét lƣơng.
Lợi ích của việc xây dựng hệ thống đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí:
- Vƣợt qua nhƣợc điểm đánh giá tăng lƣơng trƣớc đây chỉ dựa vào kinh nghiệm làm việc theo thời gian của nhân viên.
- Kết hợp việc đánh giá và tham gia đào tạo nội bộ hỗ trợ giải pháp đào tạo doanh nghiệp hƣớng tới.
- Xem xét đến dự án đem về lợi nhuận cho công ty bởi vì dự án khơng đem về lợi nhuận thì áp lực tăng lƣơng sẽ đè nặng lên vai công ty rất nhiều.
- Xét yếu tố trình độ khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ liên tục.
Nhƣ vậy hệ số tăng lƣơng của nhân viên sẽ là S=S1*S2*S3*S4*S5. Chi tiết đề xuất trong bảng 3.13.
73
Bảng 3.13 – Cách tính tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật Chiều Đề xuất cách tính Chiều Đề xuất cách tính
S1: Kinh nghiệm làm việc
Đo bởi số năm cống hiến tại công ty: + Kinh nghiệm <= 2 năm: S1=1 + Kinh nghiệm <= 3 năm: S1=1.07 + Kinh nghiệm > 3 năm: S1= 1.1
S2: Năng lực Đo bởi số dự án trong năm đem về lợi nhuận công ty: + Lợi nhuận <=0$ : S2=0
+ Lợi nhuận <=50,000$: S2=1.05 + Lợi nhuận >50,000%: S2=1.1
S3: Vị trí Đo lƣờng bởi vị trí hiện tại của nhân viên kỹ thuật + Quản lý: 1.05
+ Triển khai: 1.1 + Tƣ vấn: 1.1
S4: Đào tạo Đo lƣờng bởi mức xếp hạng tham gia “Auraca Team Sharing” + Xuất sắc: 1.1 + Tốt:1.07 + Khá:1.05 + Trung bình: 0.9 + Kém: 0 S5: Trình độ Dựa vào trình độ học vấn: + Sau đại học: 1.06 + Đại học: 1.05 + <= Cao đẳng: 1.02
Một ví dụ về xét tăng lƣơng tại Auraca trình bày tại Phụ Lục 14b. Việc xét tăng lƣơng của gắn liền tình hình kinh doanh sắp tới của cơng ty, kinh nghiệm làm việc, năng lực cá nhân, trình độ và cống hiến đào tạo cho các nhân viên còn lại.
74
Một số ràng buộc (ngoại lệ) xây dựng hệ số cho nhân viên:
- Nếu hệ số của nhân viên tính ra <1 => Sẽ xem nhân viên đó có hệ số bằng 1, vì trong giải pháp đề ra khơng có chính sách giảm lƣơng nhân viên.
- Việc hệ số tăng của nhân viên cũng phải nằm trong quỹ lƣơng.
Bƣớc 4: Ƣớc lƣợng điều chỉnh lƣơng từng vị trí
Sau bƣớc 3 ta dễ dàng tính đƣợc hệ số tăng lƣơng cho từng nhân viên kỹ thuật nhƣng chƣa chịu giới hạn của quỹ lƣơng bao nhiêu phân bổ cho từng vị trí.
Giả sử Auraca giữ cấu trúc quỹ lƣơng cho nhân viên kỹ thuật không đổi là 13.78% doanh thu.
Theo mục tiêu năm 2015 doanh thu của công ty sẽ đạt 24 tỷ VNĐ. Quỹ lƣơng cho bộ phận kỹ thuật 2014 và 2015:
Quỹ lƣơng 2014 (Tỷ VNĐ) Quỹ lƣơng 2015
= 20*0.1378= 2.756 = 24*0.1378= 3.307
Mức lƣơng tăng chi trả hàng tháng trong năm 2015: (3.307-2.756)/13 = 0.0424 = 42.4 triệu VNĐ
Nhƣ thế, nếu tính bình qn mỗi tháng cơng ty có khả năng trả thêm 42.4 triệu VNĐ cho 27 nhân viên kỹ thuật. Nhiệm vụ của Bƣớc 5 là phân phối 42.4 triệu VNĐ cho 27 nhân viên công bằng nhất.
Dựa trên phỏng vấn lãnh đạo về phân phối quỹ lƣơng tại Phụ Lục 14c ta có quỹ lƣơng nhƣ sau:
- Quỹ lƣơng tháng tối đa cho quản lý: 0.35*42.4 = 14.84 triệu VNĐ - Quỹ lƣơng tối thiểu cho kỹ thuật: 0.65*42.4 = 27.65 triệu VNĐ
Sau khi xác định quỹ tăng lƣơng hàng tháng cho nhân viên quản lý và kỹ thuật, tiến hành phân phối quỹ lƣơng này cho từng nhân viên cụ thể. Chi tiết về ví dụ phân phối này trình bày tại Phụ Lục 14d.
75
- Việc tăng lƣơng dễ dàng cập nhật định kỳ theo các tiêu chí rõ ràng.
- Tiêu chí tính tốn có thể đƣợc cơng khai để nhân viên trong công ty tích cực năng nổ trong hoạt động.
- Đề xuất giải pháp gắn liền hoạt động kinh doanh của cơng ty. Có nghĩa việc hoạt động kinh doanh của cơng ty có tốt thì việc mở rộng hay cập nhật lƣơng cho nhân viên mới diễn ra.
- Giải pháp không đề cập vấn đề cập nhật lƣơng bị giảm (tối thiểu giữ nguyên lƣơng), điều này giúp nhân viên không bị áp lực thực hiện công việc.
Điều kiện áp dụng:
- Khả năng ƣớc lƣợng doanh thu năm tới hay chu kỳ tới chính xác.
- Xem lạm phát và tiền khơng có giá trị theo thời gian để việc tính ƣớc lƣợng đơn giản.
- Xác định đƣợc quỹ lƣợng hiện tại và xem đó là ổn định.
- Có khả năng phỏng vấn ý kiến của ban lãnh đạo và phân bổ quỹ lƣơng. - Có dữ liệu bảng lƣơng của công ty.
- Hoạt động kinh doanh của công ty tốt và mở rộng mới dễ dàng áp dụng đánh giá mở rộng quỹ lƣơng.
- Số lƣợng nhân viên ít có biến động.
3.2.3 Giải pháp quản trị xung đột trong làm việc đồng đội tại Auraca
Tóm tắt nguyên nhân vấn đề xung đột tại Auraca:
- Khi có vấn đề khó khăn trong cơng việc các thành viên bàn lùi, không đƣa ra
cách giải quyết, khiến cuộc họp vào bế tắc.
- Việc xung đột xảy ra nghiêm trọng gây ảnh hƣởng trực tiếp cơng việc mới có sự
can thiệp của trƣởng đội hoặc lãnh đạo.
76
Mục tiêu giải pháp đề xuất quản trị xung đột:
Đƣa ra cơ chế quản lý xung đột cho toàn bộ phận kỹ thuật.
Giải quyết vấn đề xung đột nhanh nhất có thể, tránh kéo dài xung đột hơn 10 ngày.
Giải pháp phịng ngừa xung đột.
3.2.3.1 Quy trình quản trị xung đột
Quy trình quản trị xung đột trải qua 5 bƣớc theo tài liệu Management - A Pacific RIM Focus:
Hình 3.3 – Quy trình giải quyết xung đột (Management – A Pacific RIM Focus 4e)
Giải pháp đề xuất sẽ bám theo cơ sở lý thuyết tại hình 3.3. Chi tiết các bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Lắng nghe vấn đề xung đột.
Xung đột giữa các thành viên với nhau hay với tổ chức về lâu dài đều gây những thiệt hại cho doanh nghiệp và cho cá nhân thành viên đó. Việc giải quyết xung đột tác giả đƣa ra một số nguyên tắc sau:
77
- KISS (Hãy giữ cho mọi việc đơn giản – Keep It Simple Stupid): Trong mọi tổ chức đều có xung đột từ nhỏ đến lớn nên việc đối mặt nó là điều hiển nhiên. Giữ cho mọi việc đơn giản là có vấn đề thì tạo điều kiện cho các thành viên chia sẻ và đƣợc giúp đỡ.
- “Win-Win”: Giải quyết theo nguyên tắc mọi ngƣời đều thắng là ƣu tiên.
- Bí mật: Vấn đề xung đột cần đƣợc giữ bí mật, không để chuyện giải quyết rồi bàn tán cả cơng ty. Khiến khó kêu gọi tham gia vào chƣơng trình dài hạn.
- Cơng bằng: khơng dựa trên vị trí, kinh nghiệm làm việc lâu năm, tuổi tác. Để việc lắng nghe đƣợc nhanh chóng và bí mật. Tác giả đề xuất Auraca sẽ tạo hộp email conflict@auraca.com hoặc report@auraca.com hoặc help@auraca.com để nhân viên chia sẻ vấn đề đang mắc phải trong công việc.
Tác giả lựa chọn địa chỉ help@auraca.com vì cách diễn đạt nhẹ nhàng hơn là nghĩa “xung đột” hay “báo cáo”. Tất nhiên đây cũng chỉ là những gợi ý, khi thực hiện có thể điều chỉnh theo chuẩn của doanh nghiệp.
Để hỗ trợ ghi nhận thông tin và ra quyết định sau này, thông báo nội dung email cần có các thơng tin nhƣ bảng :
Bảng 3.14 – Thơng tin tình huống xung đột
To: Teamleader CC: help@auraca.com CC: CEO (Option) Subject: [HELP] – Vấn đề Đây là vấn đề giữa - Cá nhân – Cá nhân - Cá nhân – Đội - Cá nhân – Lãnh đạo - Cá nhân – Tổ chức - Đội – Đội - Đội – Lãnh đạo - Đội – Tổ chức Chi tiết vấn đề: