STT Điểm Xếp hạng Ví dụ
1 >= 35 Xuất sắc 4 buổi thuyết trình (20 điểm) Tham dự đầy đủ (12 điểm) Góp ý xây dựng (4 điểm) 2 >= 25 Tốt 3 buổi thuyết trình (15 điểm)
Tham dự khá đầy đủ (10 điểm) Góp ý xây dựng (2 điểm) 3 >= 20 Khá 1 buổi thuyết trình (5 điểm)
Tham dự khá đầy đủ (12 điểm) Góp ý xây dựng (4 điểm) 4 >= 12 Trung Bình 0 buổi thuyết trình (0 điểm)
Tham dự khá đầy đủ (10 điểm) Góp ý xây dựng (4 điểm) 5 < 10 Kém 0 buổi thuyết trình (0 điểm)
Tham dự ít (7 buổi) Góp ý khơng (0 điểm)
(Nguồn: Tác giả đề xuất) Việc tổ chức các buổi đào tạo nội bộ thơng qua việc chia sẻ của chính các thành viên trong đội có một số lợi ích sau:
- Thời gian tổ chức cuối tuần phù hợp với biên độ làm việc của công ty và khách hàng, thời gian này rảnh do khơng có u cầu làm việc hay hỗ trợ thƣờng xuyên nhƣ đầu tuần.
- Khoảng thời gian giành cho mỗi buổi đào tạo chia sẻ và thảo luận là 2 giờ, không quá nhiều để gây nhàm chán cũng khơng q ít đủ để trao đổi về một vấn đề.
57
- Việc xây dựng hệ thống tính điểm cho chƣơng trình đào tạo thƣờng xuyên qua các buổi chia sẻ giữa các thành viên trong tổ kỹ thuật giúp sau này có cơ sở đánh giá nỗ lực cũng nhƣ hoạt động của thành viên trong việc xây dựng chƣơng trình đào tạo ngày càng chất lƣợng.
Để việc quản lý trong dài hạn, giải pháp đề xuất thiết lập mẫu biên bản ký nhận mỗi buổi đào tạo cùng ghi nhận thành phần tham dự buổi đào tạo. Chi tiết về mẫu biên bản nhật ký đào tạo đƣợc trích trong Phụ Lục 11e. Ở mẫu biên bản này cần có các thơng tin khuyến nghị sau:
- Tên chƣơng trình đào tạo. - Huấn luyện viên
- Thời gian tiến hành buổi đào tạo. - Số lƣợng thành phần tham gia. - Nội dung chính buổi đào tạo. - Diễn biến buổi đào tạo.
Lợi ích tổ chức các buổi đào tạo nội bộ:
- Tận dụng chính các thành viên của cơng ty chia sẻ giúp kết nối các thành viên, tạo một văn hóa tốt cho cơng ty, tiết kiệm chi phí.
- Cập nhật kiến thức chuyên môn. - Nâng cao hiểu biết lĩnh vực khác.
- Nâng cao kỹ năng thuyết trình của nhân viên. - Tăng sự kết nối thực giữa các thành viên.
Điều kiện áp dụng giải pháp đào tạo:
- Đƣợc đồng thuận của lãnh đạo.
- Hệ thống đánh giá thành viên tham gia cần liên kết với đánh giá thƣởng hay năng lực của nhân viên để kích thích các thành viên tham dự.
- Xây dựng danh sách các chƣơng trình đào tạo bên ngồi có sự hỗ trợ của cơng ty cần xác định chƣơng trình kỹ càng và có ích cho sự phát triển của công ty.
58
3.2.1.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Để đánh giá kết quả đào tạo ta sử dụng phƣơng pháp tính dựa trên sự chênh lệch giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đem lại từ chƣơng trình đào tạo của cơng ty. Chƣơng trình đào tạo đƣợc đánh giá qua 2 giai đoạn: giai đoạn 1 học viên tiếp thu học hỏi gì sau khóa đào tạo; giai đoạn 2 học viên áp dụng vào thực tế thực hiện công việc thế nào. Việc đánh giá ở giai đoạn 1 là dễ dàng thông qua thực hành hoặc thảo luận trong buổi đào tạo, nhƣng việc đánh giá hiệu quả tồn khóa học là vấn đề phức tạp và tốn nhiều thời gian (Trần Kim Dung, 2011).
Công thức đánh giá hiệu quả đào tạo:
Hiệu quả = Lợi ích – Chi phí
* Ƣớc lƣợng chi phí khi áp dụng chƣơng trình đào tạo thƣờng xuyên “Auraca Team Sharing”. Chi tiết về cách ƣớc lƣợng chi phí giờ cơng cho phịng kỹ thuật trình bày tại
Phụ Lục 12a, từ cơ sở đó lập bảng hai phí cho mỗi buổi thuyết trình nhƣ bảng 3.7: Bảng 3.7 - Ƣớc lƣợng hao phí cho mỗi buổi thuyết trình
STT Chi phí Số tiền ƣớc lƣợng Ghi chú
1 Chí phí giờ cơng 1,400,000 2 Chi phí cơ sở vật chất, tài liệu
quá trình giảng dạy
300,000 Máy chiếu, máy tính, màn chiếu, nƣớc uống, phấn, bảng…
3 Chi phí đội ngũ giảng viên 0 Sử dụng chính nhân viên trong dội, quy điểm để đánh giá trả công sau này.
4 Học bổng, tiền lƣơng trả cho nhân viên khi đào tạo
0 Nhân viên kỹ thuật tham gia và xem đây là một quy định trong định hƣớng phát triển của công ty cũng nhƣ phát triển cá nhân.
59
Tổng 1,700,000 Ƣớc lƣợng lợi ích của buổi đào tạo:
Việc ƣớc lƣợng lợi ích bằng tiền do đào tạo đem lại là rất khó, nhất là đối với các khóa đào tạo về năng lực quản trị, điều này cũng chính là ngun nhân các cơng ty nói chung và Auraca nói riêng ngại đầu tƣ vào lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên (Trần Kim Dung, 2011). Để có thể định lƣợng tốt nhất tác giả đề xuất phƣơng pháp nhƣ sau:
+ Ƣớc lƣợng giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi gì sau quá trình đào tạo:
Lập phiếu khảo sát kết quả thu đƣợc từ ngƣời tham gia sau mỗi buổi đào tạo. Tham khảo tại Phụ Lục 11f:
+ Ƣớc lƣợng giai đoạn 2: Áp dụng kiến thức kỹ năng sau đào tạo
Xây dựng bảng các tiêu chí đánh giá hiệu quả kỹ năng sau đào tạo nhƣ bảng 3.8, trong phần Phụ Lục 12b trình bày một ví dụ về ƣớc lƣợng hiệu quả đào tạo.
Bảng 3.8 – Tiêu chí và cơ sở tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo STT Tiêu chí Cơ sở tiêu chí STT Tiêu chí Cơ sở tiêu chí
1 Thời gian hoàn thành dự án - Hoàn thành sớm - Hoàn thành đúng hạn - Hồn thành trễ
Hiện tại tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc đồng đội thông qua dự án của Auraca tiêu chí quan trọng nhất là hoàn thành dự án đúng thời gian.
2 Số lƣợng phàn nàn của khách hàng (tính năng giải pháp hoặc kỹ năng nhân viên)
- Nhân viên kỹ thuật - Nhân viên quản lý
Số lƣợng phàn nàn của khách hàng về trình độ, thái độ phục vụ (qua email, phàn nàn trực tiếp với quản lý, lãnh đạo) rất nghiêm trọng. Kết quả phỏng vấn sâu về vấn đề đào tạo tại Phụ Lục
60
10.
3 Thời gian khởi động dự án (kick-off): - Dƣới 1 tuần
- Trên 1 tuần
Tiêu chí này dựa trên phƣơng pháp chun gia với phó phịng kỹ thuật về thời gian khởi động dự án rất lâu. Trong tiêu chí đào tạo cần thực hiện việc này triệt để, tránh kéo dài sang các giai đoạn khác.
Để dễ dàng nắm rõ cách thức đánh giá hiệu quả đào tạo, tại Phụ Lục 11g tham khảo một ví dụ để đánh giá hiệu quả đào tạo Quý 1 năm 2014 tại Auraca.
Lƣu ý: Các tiêu chí về lợi ích và chi phí có thể cập nhật theo thực tế hoạt động của công ty để ngày càng chặt chẽ, phù hợp hơn.
3.2.1.4 Một số xung đột trong đào tạo có thể gặp và hƣớng khắc phục
Trong khi thực hiện giải pháp đào tạo sẽ có một số vấn đề phát sinh, sau đây là một số vấn đề có thể phát sinh và hƣớng khắc phục vấn đề.
STT Vấn đề Hƣớng khắc phục
1 Hết chủ đề để đào tạo nội bộ, khiến việc đào tạo lặp đi lặp lại một chủ đề.
Xây dựng tủ sách Auraca, giúp nhân viên có thể đọc giải trí cũng nhƣ nâng tầm hiểu biết.
Các đầu sách xoay quanh về phát triển cá nhân, phát triển làm việc đội nhóm, quản lý kỹ thuật, công nghệ mới. Và đây cũng là một nguồn để đào tạo dƣới dạng chia sẻ về một cuốn sách hay nào đó.
Chia sẻ kinh nghiệm làm dự án cho nhau nghe, những khó khăn, bài học kinh nghiệm.
Có thể cân nhắc giải pháp 1 tháng thuê ngoài 1 lần để đào tạo có nhân tố mới.
61
2 Khơng có thành viên nào đăng ký thuyết trình chia sẻ, đào tạo
Liên kết việc ghi nhận điểm số về mảng đào tạo và chính sách lƣơng thƣởng, động viên nhân viên tham gia chƣơng trình.
Thời gian đầu xây dựng theo các đội ngẫu nhiên (mỗi đội từ 3-5 thành viên), chịu trách nhiệm xoay vòng đào tạo lẫn nhau.
3 Thành viên đánh giá hiệu quả đào tạo khơng cao
Tìm hiểu ngun nhân:
+ Do thuyết trình chƣa lơi cuốn: Nâng cao kỹ năng thuyết trình chung của nhân viên kỹ thuật qua một khóa bên ngồi. + Do nội dung nghèo nàn: Nếu vấn đề kéo dài lâu sẽ phải thành lập 1 đội cố vấn kỹ thuật, góp ý nội dung và khuyến nghị nội dung trƣớc khi thuyết trình hoặc cân nhắc giải pháp thuê ngoài đào tạo.
+ Do trang thiết bị giảng dạy: Cân nhắc lãnh đạo nâng cấp (Đảm bảo 2 vấn đề trên không ảnh hƣởng)
4 Thời gian dự án nhiều số lƣợng thành viên tham gia có thể khơng nhiều.
Buổi đào tạo có thể là buổi chia sẻ khó khăn trong dự án đang xảy ra và tìm sự góp ý xây dựng của thành viên còn lại trong đội khác.
Nếu nhân viên đi công tác không thể tham dự vẫn sẽ nhận đƣợc slide bài giảng, tài liệu kèm theo, nhật ký đào tạo thông qua email cho tồn thể nhân viên kỹ thuật tại cơng ty. Thậm chí các buổi đào tạo quan trọng có thể đƣợc hội nghị trực tuyến (thông qua Skype) hoặc đƣợc ghi âm, ghi hình lại hỗ trợ đào tạo về sau.
5 Hiệu quả đem lại thấp Có thể tạo các buổi đào tạo để tìm hiểu nguyên nhân hiệu quả đem lại thấp và giải pháp đề xuất từ phía các thành viên.
62
6 Thành viên đối phó với chƣơng trình đào tạo, tham dự cho có mặt
Trong kế hoạch đào tạo có đánh giá nhân viên qua điểm số tham dự thuyết trình, hàng quý sẽ xem xét thứ hạng điểm này xem nhƣ 1 tham số trong đánh giá nhân viên cũng nhƣ khen thƣởng.
7 Thời gian đào tạo (2 giờ) chiếm quá nhiều thời gian quỹ làm việc chung của công ty.
Thời gian đầu có thể chƣa quen cách thức làm việc có thể gây kéo dài buổi thuyết trình. Thời gian sau có thể giảm thời lƣợng thuyết trình xuống cịn khoảng 1 giờ (Thuyết trình 20-30 phút, Thảo luận và thực hành 30-40 phút)
8 Chƣơng trình đào tạo chỉ sử dụng nội bộ liệu có tồn tại lâu dài?
Tùy vào hiệu quả và độ tham gia của các thành viên. Sau khoảng 3-6 tháng có thể liệt kê các khóa học hỗ trợ cho nhân viên. Nhân viên học những khóa học theo cơng ty khuyến nghị, nếu có chứng chỉ cơng ty sẽ hỗ trợ kinh phí 30-100% và chịu trách nhiệm đào tạo lại cho tồn đội. (Thơng tin khóa học sẽ đƣợc cố định chỉ đƣợc học ở một số trung tâm mới nhận đƣợc hỗ trợ. Ví dụ cùng học một khóa cao học quản trị kinh doanh nhƣng chỉ đƣợc học ở Đại học kinh tế Tp.HCM, không đƣợc tham gia các chƣơng trình khác và đƣợc hỗ trợ chi phí 50%)
3.2.2 Giải pháp hệ thống trả công lao động
Tóm tắt nguyên nhân ảnh hƣởng hiệu quả làm việc đồng đội giảm do hệ thống trả công lao động:
- Thành viên chƣa cảm thấy đƣợc thúc đẩy trong công việc do thƣởng sau khi hồn thành dự án mơ hồ, thậm chí là khơng có.
- Việc khen thƣởng hay khiển trách theo tồn đội, khơng dựa vào vai trò từng thành viên, nên việc đánh giá hiện tại là ngang bằng giữa các thành viên trong đội.
63
- Việc tăng lƣơng dựa trên tiêu chí thâm niên công tác và không đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, có hệ thống.
- Việc tăng lƣơng cũng theo diện ngang bằng các thành viên trong đội, bất kể vai trị hay cống hiến gì thêm.
Theo Milkovich và Newman (2005) cho biết thành phần của một hệ thống trả công khen thƣởng bao gồm các thành phần nhƣ bảng 3.9:
Bảng 3.9 – Thành phần hệ thống trả công lao động STT Thành phần của hệ thống trả công Chi tiết STT Thành phần của hệ thống trả công Chi tiết
1 Trả công (remuneration) Lƣơng (Salaries), hoa hồng (Commissions), tiền thƣởng (bonuses) 2 Lợi ích (Benifits) Kỳ nghỉ, bảo hiểm sức khỏe
3 Tƣơng tác xã hội (Social Integration) Nơi làm việc thân thiện
4 Bảo mật (Security) Nơi làm việc ổn định, phù hợp.
5 Sự thừa nhận (Recognition) Sự kính trọng, sự nổi bật trong kết quả công việc, cơ hội tiếp thu kinh nghiệm.
6 Sự đa dạng trong công việc Khối lƣợng công việc đúng.
7 Tải công việc (workload) Cơng việc có giá trị thơng qua xã hội. 8 Tính chất quan trọng cơng việc Khả năng ảnh hƣởng ngƣời khác, cơ
hội dẫn đầu.
9 Quyền tự quản Khả năng nhận thông tin và cải tiến kết quả công việc.
10 Thăng cấp Đƣợc đào tạo kỹ năng, hiểu biết, khả năng mới.
64
11 Phản hồi (Feedback) Phản hồi lên cấp cao hơn 12 Điều kiện làm việc
13 Cơ hội phát triển
Vấn đề gặp phải ở hệ thống trả công chủ yếu ở lƣơng và thƣởng (Thông qua phỏng vấn sâu nhân viên kỹ thuật) cho nên giải pháp về hệ thống trả công lao động sẽ tập trung vào giải pháp lƣơng và thƣởng cho nhân viên kỹ thuật. Trong đó, ƣu tiên giải pháp về thƣởng hơn vì đối tƣợng nhân viên tích cực đem lại nhiều lợi ích cho công ty quan tâm đến nguyên nhân này.
Mục tiêu giải pháp hệ thống trả công tại Auraca tập trung vào:
- Xây dựng giải pháp thƣởng sau dự án cân bằng lợi ích giữa cơng ty và thành viên.
- Xây dựng hệ thống cập nhật lƣơng cho nhân viên kỹ thuật hợp lý.
Theo Lawler (1990) cho dù bạn sử dụng hệ thống trả thƣởng theo quan điểm theo công việc hay theo kỹ năng cũng cần tuân theo các yêu cầu sau để thúc đẩy khả năng làm việc:
1. Nếu sử dụng tiền để trả thƣởng, cần tăng từ 10-15%.
2. Việc trả thƣởng đối với nhân viên làm việc cơng cộng (public, front-side) có giá trị hơn.
3. Phải cảm thấy sự kết nối giữa thƣởng và kết quả làm việc của họ.
4. Thƣởng ngay sau khi thực hiện xong công việc tăng cƣờng kết nối giữa thƣởng và hiệu suất.
5. Thƣởng cho kết quả công việc tốt và chấp nhận rủi ro hơn là trừng phạt khi thất bại.
6. Đảm bảo hệ thống khen thƣởng chính xác với các kỹ năng và hành vi mà tổ chức cần.
65
3.2.2.1 Tiền thƣởng
Tiền thƣởng là số tiền mà cá nhân hay tập thể nhận đƣợc khi kết quả thực hiện cơng việc tốt hơn mức bình thƣờng. Mục đích của tiền thƣởng là khuyến khích ngƣời lao động phấn đấu để làm việc tốt hơn. Có nhiều hình thức thƣởng và cách áp dụng cho mỗi đơn vị, chi tiết trình bày trong bảng 3.10.
Bảng 3.10 – Các loại thƣởng cá nhân/tập thể STT Loại thƣởng Chi tiết STT Loại thƣởng Chi tiết
1 Thƣởng theo cá nhân
1.1 Thƣởng sáng kiến Khuyến khích cá nhân khi đƣa ra ý tƣởng giúp tăng hiệu quả làm việc. Mức thƣởng sáng kiến theo phần trăm lợi ích đem lại cho doanh nghiệp.
1.2 Thƣởng đảm bảo ngày công
Đảm bảo đi làm đầy đủ (thƣờng áp dụng cho đơn vị sản xuất)
1.3 Thƣởng cho sự tận tâm hoặc hành vi xuất sắc
Thƣởng khi nhân viên làm tăng lợi ích, uy tín của công ty. Mức thƣởng dựa vào phần trăm so với lợi ích đem lại cho cơng ty và cả định hƣớng phát triển.
2 Thƣởng theo tập thể/nhóm
2.1 Thƣởng theo năng suất/chất lƣợng
+ Mơ hình Scanlon: Giảm chi phí lao động / tổng doanh thu.
+ Mơ hình Rucker: Giảm chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quy trình kinh doanh.
+ Mơ hình thƣởng do tiết kiệm thời gian so với thời gian chuẩn nhằm khuyến khích nhân viên tiết kiệm thời gian làm việc. (Phù hợp với tình hình Auraca).
66
chất lƣợng và lƣợng tiêu hao vật tƣ.
2.3 Chia lợi nhuận Nhằm tạo sự gắn bó giữa cơng ty và nhân viên, có 3 hình thức:
+ Chia lợi nhuân hàng năm hoặc quý theo tỷ lệ phần trăm xác định trƣớc.
+ Chia lợi nhuận theo dạng tín dụng và đƣợc trả khi khơng cịn làm ở công ty nữa.
+ Kết hợp chia lợi nhuận hàng năm và cả theo dạng tín