10. ĐỘI HIỆU QUẢ 2.78
10.1 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3.22 10.2 2 3 2 3 1 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2.39 10.3 3 3 4 3 3 2 4 3 3 5 2 2 3 4 4 3 4 3 3.22 10.4 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2.61 10.5 2 3 2 3 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2.5 10.6 2 1 2 2 3 3 2 1 2 2 3 2 1 2 2 3 2 1 2 10.7 3 3 4 3 3 2 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3.17 10.8 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 2 4 3 3 2 2 2.94 10.9 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 4 3 3 3 4 2.72 10.10 3 3 3 4 3 2 3 4 4 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3
Điểm tổng số của một đội hiệu quả thông qua kết quả khảo sát thang đo likert 5 điểm với trung bình 2.78 (Dƣới mức trung bình 3). Trong đó có nhiều thang đo <3 (6 thang đo về hiệu quả làm việc đồng đội nhỏ hơn 3, 4 thang đo về hiệu quả làm việc đồng đội lớn hơn hoặc bằng 3). Chi tiết về thang đo hiệu quả làm việc đồng đội xem tại
Phụ Lục 3.
2.7 NGUYÊN NHÂN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI CHƢA HIỆU QUẢ TẠI AURACA
Để biết nguyên nhân làm việc đồng đội kém hiệu quả tại Auraca đang gặp phải, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu. Đối tƣợng phỏng vấn sâu là nhân viên kỹ thuật làm việc tại Auraca.
41
2.7.1 Nguyên nhân đào tạo chƣa tốt
Công ty chƣa sử dụng các phƣơng pháp đào tạo hiệu quả (2.2 điểm, tỷ lệ nghiêm trọng 11/18): Nhân viên mới vào công ty đọc các tài liệu từ nhân viên cũ để lại, khơng có đào tạo trực tiếp. Yêu cầu cần có khả năng tự hiểu, khơng có phƣơng thức kiểm tra lại kiến thức đã biết mà sau một thời gian cố định sẽ đƣợc gán vào 1 đội nào đó triển khai thực tế. Ngoài ra, nhân viên lâu năm phải chủ động nghiên cứu tất cả các giải pháp, kỹ thuật, công nghệ mới. Công ty cũng không định hƣớng đào tạo dài lâu và gởi gắm các chƣơng trình học chất lƣợng cho cán bộ lâu nắm của cơng ty. (Góp ý từ phía khách hàng với dự án Telesales: Phản hồi chậm, nhân viên yếu chuyên môn, không hiểu việc. Hơn nữa phàn nàn từ phía khách hàng trở thành quen thuộc, đặc biệt trong khâu giải quyết vấn đề bị động từ phía đội kỹ thuật).
Chƣơng trình đào tạo chƣa có liên kết giữa lý thuyết với thực hành (1.89 điểm, tỷ lệ nghiêm trọng 15/18): Khi đào tạo xong sẽ cho thành viên vào dự án và triển khai nên cũng coi nhƣ học trong quá trình làm dự án cho khách hàng. Điều này dẫn đến xảy ra tình huống nhân viên kỹ thuật chƣa thạo việc, khiến bị phản hồi chƣa tốt từ phía khách hàng.
Chƣơng trình đào tạo nhìn chung chƣa cải thiện hiệu quả làm việc đồng đội (2.94 điểm, tỷ lệ nghiêm trọng 7/18): Đơn vị khơng có chƣơng trình đào tạo rõ ràng nên việc cải thiện hiệu suất công việc chỉ thông qua làm việc thực tiễn khi có dự án.
Chƣa có kỹ năng cần thiết để thực hiện dự án (ĐTB 2.94, tỷ lệ nghiêm trọng 5/18): Có kỹ năng nhƣng đối với yêu cầu dự án ln thay đổi cần trình độ chun sâu rất mất thời gian. Một số nhân viên không hiểu việc mình cần có kỹ năng gì để hồn thành công việc. (Khi thực hiện dự án triển khai hệ thống chăm sóc khách hàng cho Vietcombank, do nhân viên cử đi không đủ năng lực chuyên môn nên phải thay ngƣời khác, mất chi phí đi lại cũng nhƣ uy tín của cơng ty.).
Chƣa có chƣơng trình đào tạo rõ ràng cho công việc (2.11 điểm, tỷ lệ nghiêm trọng 13/18): Hiện tại chƣa có, thành viên vừa làm vừa nghiên cứu.
42
Nhìn chung cơng tác đào tạo của công ty là chƣa tốt (ĐTB 2.67, tỷ lệ nghiêm trọng 7/18): Nhìn chung là chƣa tốt, phụ thuộc vào khả năng của thành viên. Nếu các thành viên lƣời biếng cơng ty cũng khơng có cách nào hỗ trợ, hay có nhiều nhân viên nỗ lực cống hiến nhƣng khả năng về trình độ là chƣa có.
2.7.2 Nguyên nhân hệ thống trả công chƣa tốt
Nhân viên chƣa cảm thấy thúc đẩy động lực làm việc trong đội (ĐTB 2.56, tỷ lệ nghiêm trọng 9/18): Các chƣơng trình thƣởng sau dự án mơ hồ và thậm chí khơng có. Thƣởng hay khiển trách theo tồn đội, khơng xét vai trò của từng thành viên trong đội. Ví dụ thƣởng sau dự án sẽ thƣởng đều các thành viên trong đội, còn khiển trách (Khơng có phạt trừ lƣơng) thì khiển trách tồn đội trong khi sự trì hỗn lại do một số nhỏ thành viên mắc phải ảnh hƣởng toàn đội. Thƣởng đƣợc xét theo cuối năm theo 1 tháng lƣơng (lƣơng của từng cá nhân) hoặc theo dự án và cào bằng theo các thành viên trong đội. Tham khảo Phụ Lục 9 về bảng lƣơng Auraca 9/2013 làm minh họa.
Tiền lƣơng nhận đƣợc nhân viên cảm thấy chƣa xứng đáng với kết quả công việc (ĐTB 2.61, tỷ lệ nghiêm trọng 8/18): Có những dự án lợi nhuận rất cao và dựa trên sự nỗ lực của đội nhƣng không đƣợc thƣởng và thiếu sự rõ ràng khiến nhiều thành viên không phục. Tăng lƣơng theo thâm niên công tác, không theo kết quả làm việc của đội hay cá nhân. Hơn nữa tăng lƣơng khơng phân biệt theo vị trí thành viên trong đội (cùng một đội thì có mức tăng lƣơng giống nhau và tăng theo số cố định, không phải tăng lƣơng theo lũy tiến phần trăm dựa trên lƣơng trƣớc đó).
2.7.3 Nguyên nhân quản trị xung đột chƣa tốt
Các thành viên trong đội khơng sẵn sàng đóng góp ý kiến và quan điểm xây dựng nhóm (ĐTB 2.78, tỷ lệ nghiêm trọng 6/18). Các thành viên họp thƣờng đƣa ra các ý kiến khó khăn, bàn lùi nhƣng lại khơng đƣa cách khắc phục vấn đề. Mỗi khi có vấn đề khó khăn, các thành viên có đóng góp khơng mang tính xây dựng khiến cho việc họp khởi động dự án hay các bƣớc ngoặt dự án mang tính trì trệ.
43
Khi có mâu thuẫn xảy ra các thành viên chủ động giải quyết mâu thuẫn chƣa cao (ĐTB 2.44, tỷ lệ nghiêm trọng 7/18): Khi sự việc mâu thuẫn xảy ra ở mức báo động mới có tác động của trƣởng đội hay lãnh đạo, khiến các nhân viên xung đột sau đó cũng làm việc với nhau khó khăn. Giải quyết chƣa triệt để khi có các dự án tiếp theo mà nhân viên có xung đột từ trƣớc vẫn rất khó làm việc với nhau một cách tồn ý.
Nội dung đầy đủ phỏng vấn sâu đƣợc trích tại Phụ Lục 10.
2.8 TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 tác giả tập trung phân tích thực trạng làm việc đồng đội tại Auraca dựa trên khung cơ sở lý thuyết xây dựng ở Chƣơng 1:
Xác định vấn đề nghiêm trọng cần giải quyết trong giải pháp để nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca đó là về đào tạo, lƣơng thƣởng và quản trị xung đột.
Nắm bắt đƣợc nguyên nhân vấn đề gây ảnh hƣởng hiệu quả làm việc đồng đội chƣa tốt tại Auraca. Điều này tạo điều kiện cho xây dựng giải pháp khắc phục nguyên nhân của vấn đề.
44
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA
Mục tiêu Chƣơng 3:
Trên cơ sở những nguyên nhân làm hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca giảm sút, điểm đo lƣờng hiệu quả làm việc đội chỉ đạt 2.78 tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca.
Giải pháp đƣa ra cân bằng lợi ích giữa cơng ty và bộ phận kỹ thuật.
Giải pháp cũng đƣa ra các giải pháp bổ trợ giúp thực hiện mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới.
3.1 MỤC TIÊU CỦA AURACA 3.1.1 Mục tiêu của Auraca 3.1.1 Mục tiêu của Auraca
Mục tiêu công ty:
- Đạt doanh thu năm 2014 từ 20 tỷ VNĐ và tăng 24 tỷ VNĐ vào năm 2015.
- Tăng thêm 5 khách hàng doanh nghiệp vào năm 2015, 2 khách hàng vào Quí 2; 3 khách hàng trong Quí 3 và 4.
- Đƣa ra ít nhất 3 buổi đào tạo nội bộ cuối năm 2014, 2 buổi đào tạo trực tuyến. - Cập nhật hệ thống trang web quảng bá giải pháp cùng giá trị công ty đem lại. - Xây dựng một tập thể đoàn kết, chuyên nghiệp.
- Đáp ứng nhu cầu nhân lực về số lƣợng và chất lƣợng.
Trong Chƣơng 2 thông qua ma trận đánh giá vấn đề đánh giá 3 vấn đề: Đào tạo, Trả công lao động và Quản lý xung đột cần đƣợc tập trung giải quyết. Các nguyên nhân làm giảm hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca:
- Phƣơng pháp đào tạo khơng hiệu quả, phụ thuộc vào khả năng tự tìm hiểu của nhân viên.
45
- Vấn đề chuyển giao kiến thức giữa các thành viên trong đội. - Chƣơng trình đào tạo khơng cải thiện hiệu suất làm việc đội. - Kỹ năng hồn thành cơng việc kém.
- Cơ chế tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật không thỏa đáng và công bằng. - Thành viên trong đội hời hợt đóng góp ý kiến và xây dựng đội.
- Bị động giải quyết xung đột khi xảy ra.
Từ những phân tích điểm mạnh điểm yếu, mục tiêu công ty và mục tiêu giải pháp tác giả để xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội với ý chính nhƣ bảng
3.1 sau: