5. Kết cấu của luận văn
3.2. Một số giải pháp hồn thiện quản trị kênh phân phối của Cơng ty TNHH
3.2.5. Quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh
trong quý tiếp theo.
Về NTD, định kỳ 6 tháng hoặc bất thường khi cĩ sản phẩm mới, Cơng ty nên tiến hàng khảo sát ý kiến của khách hàng để đánh giá đúng năng lực cạnh tranh và chất lượng sản phẩm của Cơng ty để cĩ chiến lược kịp thời và hợp lý.
3.2.5. Quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh phân phối phân phối
Khi trong kênh xuất hiện các xung đột, Cơng ty phải cĩ các biện pháp giải quyết kịp thời. Như khi xảy ra mâu thuẫn giữa các ĐL trong một khu vực thị trường về giá bán thì nếu mục tiêu của Cơng ty là giúp cho NTD cĩ thể mua sản phẩm với giá thực sự rẻ nhất thì Cơng ty cĩ thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, cịn nếu mục tiêu của Cơng ty là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì Cơng ty cần phải giải quyết ngay khơng để kéo dài gây mất đồn kết giữa các thành viên trong kênh.
Xung đột trong kênh là việc hầu như khơng thể giải quyết dứt điểm, nhưng chúng ta luơn cĩ cách để làm giảm những xung đột này nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của các thành viên trơi chảy hơn. Trong một khu vực thị trường nếu số thành viên quá nhiều, khu vực địa lý hẹp thì rất dễ xảy ra xung đột, để khắc phục tình trạng này ta phải chọn lọc và cắt giảm bớt thành viên khơng tốt, chọn ra những thành viên tốt hơn. Nhưng cũng khơng nên để quá ít thành viên trong một khu vực vì sẽ tạo nên thế độc quyền, thành viên bán với giá cao, phục vụ kém, gây ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh cũng như doanh số của Cơng ty.
Giải pháp tốt để tránh xung đột giữa các NPP là tạo cho các NPP một sự liên kết về lợi ích với nhau về doanh số, lợi nhuận, độ phủ. Cơng ty nên thường xuyên tổ chức các buổi hội nghị NPP để các NPP cĩ cơ hội tiếp xúc, trao đổi, chia sẻ với nhau về những thuận lợi cũng như khĩ khăn trong khu vực của mình. Đây cũng sẽ là cơ hội để cơng ty lấy ý kiến, thống nhất ý kiến của các NPP về các quy định về việc bán phá giá, lấn chiếm địa bàn. Mặt khác, Cơng ty cũng sẽ cần một hình thức xử phạt cụ thể, đồng thời phổ biến chính sách đĩ để các thành viên nắm rõ để khi xảy ra vi phạm thì cĩ thể áp dụng xử phạt theo quy định. Các hình thức xử phạt cĩ thể áp dụng như là: trừ thưởng cuối năm, cắt giảm chiết khấu, thay thế bằng NPP khác.
Khi mâu thuẫn trở nên quá nghiêm trọng, thì Cơng ty sẽ đứng ra giữa các thành viên để hịa giải, cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà cả hai bên quan tâm.
Xung đột giữa các NVBH thường ít xảy ra nhưng nếu cĩ thì Cơng ty cũng cần cĩ các quy định xử phạt rõ ràng để Cơng ty cĩ thể giám sát và chủ động trong việc xử lý xung đột. Hình thức xử lý cĩ thể áp dụng như là: trừ mức thưởng theo doanh số, chuyển vị trí cơng tác khác, cho thơi việc...
Ngồi việc kịp thời giải quyết các xung đột thực tại xảy ra giữa các thành viên trong kênh do cạnh tranh về giá hoặc mâu thuẫn về địa bàn kinh doanh cũng như khách hàng phụ trách, Cơng ty cũng cần quan tâm đến những xung đột tiềm tàng cĩ thể xảy ra đế cĩ những biện pháp hạn chế và chủ động ngăn ngừa xung đột. Đưa ra các chính sách cắt giảm chiết khấu, thưởng hoặc ngưng cung cấp hàng, chấm dứt hợp đồng, thơng báo rõ ràng cho các thành viên để họ biết và cĩ hành động đúng hơn.
Đề tồn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên mơn hĩa các vai trị của các thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu cĩ một bộ máy điều hành cĩ quyền lực phân chia lực lượng, phân cơng nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn hợp lý trong kênh.